建谊集团大红门项目BIM实施方案

建谊集团大红门项目实施方案上海鲁班工程顾问有限公司概要为进一步加加强建筑筑企业信信息化建建设，不不断提高高信息化化技术应应用水平平，促进进建筑业业技术进进步和管管理水平平提升，住住房和城城乡建设设部印发发《20111~20115年建筑筑业信息息化发展展纲要》，明明确提出出“十二五”期间将将重点推推广BIM、协同同等新技技术在工工程中的的应用。当前，我国国建企转转型升级级、项目目管理和和建企信信息化都都处于困困境之中中。尤其其在特级级资质评评审就位位完成，“后考评评时代”到来之之际，建建筑企业业的信息息化从顺顺应“指挥棒”要求向向适应企企业发展展应用要要求过渡渡，并逐逐渐意识识到突破破困境将将有赖于BIM技术在在项目管管理全过过程中应用，否否则行业业进步举举步维艰艰。随着着技术成成熟和实实施能力力提升，BIM技术已已展现出出当之无无愧的建建筑业生生产力革革命性技技术的巨巨大价值值。但是BIMM技术、工工具和实实践，特特别是PDPPS项目实实践，当当前还让让大家感感到迷惑惑。如何获获取BIM技术高高投资回回报，制制定项目目BIM应用实施施路线图图并无更更多的行行业经验验积累，为为了给委委托方指指明方向向，我们们特意编编写本实实施方案案。本实施方案案旨在提提供BIIM项目目实施的的方法论论和具体体应用点点，使合作作双方项项目团队队抓住关关键，明明确项目目实施路路线图，制制订出正正确的配配套制度度和流程程，可以以提高双双方团队队协作效效率，提提升BIIM实施项目目成功率率。目录TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc338762899"第一章本项项目BIIM实施施总体概概要1HYPERLINK\l"_Toc338762900"第二章项目目组织落落实2HYPERLINK\l"_Toc338762901"2.1宗旨旨2HYPERLINK\l"_Toc338762902"2.2项目目团队组组建2HYPERLINK\l"_Toc338762903"2.3双方方的协作作3HYPERLINK\l"_Toc338762904"2.4问题题与解决决方案44HYPERLINK\l"_Toc338762905"第三章BIIM项目目各阶段段实施计计划方案案5HYPERLINK\l"_Toc338762906"3.1第ⅠⅠ阶段：：前期调调研阶段段5HYPERLINK\l"_Toc338762907"3.2第ⅡⅡ阶段：：建模与与工程量量计算66HYPERLINK\l"_Toc338762908"3.3第ⅢⅢ阶段：：项目全全过程数数据提供供7HYPERLINK\l"_Toc338762909"3.4第ⅣⅣ阶段：：碰撞检检查9HYPERLINK\l"_Toc338762910"3.5第ⅤⅤ阶段：：施工方方案虚拟拟动画制制作100HYPERLINK\l"_Toc338762911"3.6第ⅥⅥ阶段：：现场服服务111HYPERLINK\l"_Toc338762912"第四章本项项目BIIM实施施技术规规划122HYPERLINK\l"_Toc338762913"4.1项目目支撑系系统软件件12HYPERLINK\l"_Toc338762914"4.2系统统部署112HYPERLINK\l"_Toc338762915"4.3数据据安全策策略122HYPERLINK\l"_Toc338762916"4.4培训训计划和和制度112HYPERLINK\l"_Toc338762917"第五章术语语定义113HYPERLINK\l"_Toc338762918"附件1：各各阶段成成果(进展)报告一一览表115HYPERLINK\l"_Toc338762919"附件2：可可能导致致PDPPS项目目失败的的10大原原因166HYPERLINK\l"_Toc338762920"签字页：118建谊集团大大红门项项目实施施方案本项目BIIM实施总总体概要要1.1一个个数据中中心：BIM数据据库（企企业+项目）：：逐步建建立项目目级、企企业级BIM数据库库。1.2两大大支撑体体系：LubannPDSS系统（BE和MC），BIM咨询和和技术团团队。1.3两大大目标：：1）建造过过程成本本控制；；2）虚拟施施工。1.4四大大实施阶阶段：1）建模，创创建5D关联数据据库；2）项目调调研，植植入管理理流程；；3）项目全全员全过过程基于BIM的管理理、应用用、共享享、协同同；4）验收评评价，评评估复制制过程。1.5五大大应用领领域：1）成本控控制（经经济条线线）；2）施工生生产管理理（技术术条线）；；3）项目协协同；4）碰撞检检测；5）虚拟建建造。PAGEPAGE30项目组织落落实宗旨BIM项目目成功实实施，有有赖于双双方有力力的协作作团队，明明确的分分工和责责任落实实。组织织落实为为项目实实施第一一任务。BIM实施施是“一把手手工程”，委托方方项目经经理必须须从战略略高度统统一项目目所有成成员对BBIM项项目实施施的思想想认识，明明确团体体利益，一致行行动。委托方和实实施方双双方都必必须组建建具有执执行力的的专业团团队——BIIM项目目组。项目团队组组建委托方团队队（建谊谊集团）团队角色职务（建议议）姓名电话职责项目领导小小组：负负责项目目总体目目标规划划，核心心工作审审核、决决策领导小组组组长总裁负责监控项项目整体体进度，项项目过程程中核心心工作的的参与及及审定，项项目成果果的检验验项目总监总裁/总经经理/主管副副总裁项目监督和和组织落落实，实实施方案案审核，协助项目协调人推进实施工作，并预防＆解决项目风险项目管理小小组：负负责项目目实施组组织、建建设、具具体执行行落地项目经理项目总经理理负责项目的的执行和和具体操操作统筹筹、实施施方案的的制定，实实施进度度的把控控，项目目调研和和实施土建专业负负责人土建负责人人负责土建BBIM模型的的建立，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS土建部部分服务务内容的的实施和和沟通钢筋专业负负责人钢筋负责人人负责钢筋专专业技术术协调管管理，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS钢筋部部分服务务内容的的实施和和沟通安装专业负负责人安装负责人人负责安装专专业技术术协调管管理，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS安装部部分服务务内容的的实施和和沟通现场BIMM技术员员现场预算员员负责BIMM模型维维护、更更新，数数据提供供实施方团队队（鲁班班工程顾顾问）团队角色职务姓名电话职责项目领导小小组：负负责项目目总体目目标规划划，核心心工作审审核、决决策领导小组组组长董事长杨宝明18602211224888负责监控项项目整体体进度，项项目过程程中核心心工作的的参与及及审定，项项目成果果的检验验项目总监北方区BIIM总监王勇18611170665277项目监督和和组织落落实，实实施方案案审核，协助项目协调人推进实施工作，并预防＆解决项目风险项目管理小小组：负负责项目目实施组组织、建建设、具具体执行行落地项目经理鲁班工程顾顾问副总总经理陈磊18601165551000负责项目的的执行和和具体操操作统筹筹、实施施方案的的制定，实实施进度度的把控控，项目目调研和和BPR的实施施。项目副经理理高级咨询顾顾问彭飞18621127886488协助项目经经理进行行项目具具体统筹筹、监督督、组织织执行。业务专家———BIM技术术总监鲁班工程顾顾问技术术总监王永刚13917750557666负责实施方方内部工工作协调调和安排排；关键键节点把把控，负负责项目目实施质质量控制制；负责责各专业业BIM模型质质量控制制。BIM技术术现场负负责人高级BIMM技术顾顾问吴忠良18626610114900现场BIMM技术负负责人，负负责现场场BIM技术指指导、培培训指导导，各专专业工作作组织协协调。土建专业负负责人土建技术工工程师曹凯13916601773711负责土建BBIM模型的的建立，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS土建部部分服务务内容的的实施和和沟通土建专业负负责人土建技术工工程师刘涛18679990662199负责土建BBIM模型的的建立，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS土建部部分服务务内容的的实施和和沟通钢筋专业负负责人钢筋技术工工程师曾琪樟18689999006133负责钢筋专专业技术术协调管管理，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS钢筋部部分服务务内容的的实施和和沟通安装专业负负责人安装技术工工程师朱吉园15021165448800负责安装专专业技术术协调管管理，专专业技术术协调管管理，涉涉及到PDPPS安装部部分服务务内容的的实施和和沟通备注：实施施方现场场驻场人人员根据据实施服服务各阶阶段工作作的需要要，由乙乙方项目目团队成成员分阶阶段驻场场。另外，以上上实施方方团队组组成为初初步确定定，需要要根据项项目的启启动时间间，双方方最终确确认。委托方项目目团队组组建注意意事项明确项目组组成员的的职责和和工作内内容，有有利于项项目的有有效实施施，避免免发生不不必要的的推脱和和扯皮；；个别团队角角色可以以考虑其其他人员员兼任；；根据项目情情况，可可以考虑虑增加团团队角色色，例如如增设项项目副总总监、BIM技术负负责人等等；为保证项目目顺利实实施，可可以对项项目组成成员设定定相应“KPI”奖惩措措施。双方的协作作沟通原则明确项目需需求；制定BIMM建模标标准及计计算规则则（本项项目参照照鲁班BIM建模标标准建立立）、项项目目标标、进度度安排；；建立通畅高高效的沟沟通渠道道；双方工作交交接明确确应用书书面文件件，重要要文件需需双方签签字确认认，加盖盖公章。沟通协作平平台项目会议（包包括协调调会、难难点沟通通会、例例会、交交底会等等），需需明确时时间与参参会人员员；项目协同与与讨论组组（网络络平台，使使用Myllubaan协同平平台）。项目会议周期：为保保证项目目实施质质量和沟沟通协作作顺畅，项项目会议议例行化化。前期期1周一次次，项目目实施进进入正轨轨后2周1次。内容：项目进展；；存在问题；；下一阶段计计划；BIM模型型确认交交底（双双方技术术和经济济条线人人员共同同参与）；；技术讨论；；成果评价。会议记录：：每次会会议须有有记录，由由实施方团团队成员员负责记记录，双双方签字字确认。问题与解决决方案BIM实施施过程中中，实施施方的角角色如何何定位？？A：BIMM实施是是顾问式式服务，不不是普通通分包商商、供应应商。既既是企业业、项目目经理的的数据顾顾问，也也是项目目管理层层各条线线精细化化管理的的支撑，委委托方项项目总监监应准确确定位BIM服务，并并在内部部与外部部准确沟沟通协调调。BIM实施施前期需需要注意意什么？？A：应充分分预见BIM实施初初期，项项目管理理中层的的偏见和和矛盾冲冲突，委委托方项项目总监监及项目目经理要要做好协协调。BIM项目的的实施，可可能对当当前项目目管理的的内部管管理体系系和权力力分配形形成较大大的冲击击，在项项目实施施初期，项项目中层层如有较较多的不不理解和和冲突是是正常的的。BIM项目目各阶段段实施计计划方案案BIM项目目各阶段段都必须须制订实实施计划划，明确确目标，落落实责任任，进度度安排，成成果提交交等。大红门项目目合作具具体内容容：序号阶段服务内容详详细合作情况1I项目前期●项目调调研、需需求分析析、实施施动员●实施方方案设计计、沟通通●BIMM技术体体系培训训√2Ⅱ-1BIM建模模（预算算）●建立预预算BIM模型√Ⅱ-急BIM建模模加急费费●每提前前1个工作作日增加加建模费费用Ⅱ-2BIM建模模（施工工）●建立施施工BIM模型√3Ⅲ投标方案●量分析析：不平平衡报价价分析●BIMM技术负负责方案案4Ⅳ-1BPR业务务流程重重组●流程优优化、制制度保障障●管理调调整建议议√Ⅳ-2数据查询系系统部署署●PDDS系统(含BE、MC客户端)部署●BIIM模型上上传和调调用√Ⅳ-3BIM模型型维护●BIMM模型维维护（设设计变更更等）√5Ⅴ钢筋下料●钢筋下下料翻样样●下料翻翻样优化化√6Ⅵ碰撞检查●检测各各专业碰碰撞●出碰撞撞报告√7Ⅶ-1结算审计配配合(对内)●量审核核配合Ⅶ-2结算审计配配合(对外)●量审核核配合√8Ⅷ工程资料数数据库建建立●在BIIM中建立立工程资资料档案案√9Ⅸ现场服务●数据分分析、服服务指导导、培训训等√10Ⅹ动画制作●施工方方案虚拟拟动画●对BIIM模型进进行后期期渲染加加工11ⅩⅠ其他项目无第Ⅰ阶段：：前期调调研阶段段实施周期：：自项目目启动开开始，20个工作作日完成成。阶段目标完成大红门门项目相相关调研研工作，了了解相关关业务流流程和相相关情况况；优化实施方方案，以以更加适适合本项项目BIM技术应应用；完成初步培培训工作作，主要要是模型型交底工工作。成果提交《调研报告告》《实施方案案》第Ⅱ阶段：：建模与与工程量量计算实施周期：：自项目目启动开开始，20个工作作日完成成（不包包括模型型核对时时间）。阶段目标建立与中标标合同、计计算规则则相符合合的预算算模型；；获得准确工工作量数数据。本阶段工作作说明本阶段工作作启动时时间：收收到设计计图纸后后开始启启动，BIM预算模模型完成成时间为为20个工作作日内；；工作地点：：主要工工作在实实施方进进行，双双方需要要沟通交交底或检检查核对对再约定定时间地地点；BIM施工工建模时时间：建建模分一一次结构构、二次次结构和和装饰。考考虑到图图纸变更更和调整整，建议议每一阶阶段工作作在相应应阶段施施工前1~2个月完完成。BIM建模模（预算算模型与与施工模模型）BIM模型型建立分分预算版版和施工工版，区区别为预预算模型型主要根根据国家家清单计计算规则则或者当当地定额额计算规规则进行行模型建建立并计计算工程程量，主主要用于于项目预预决算和和施工进进度款申申请。而而施工BIM模型则则主要根根据施工工技术规规范、方方案等建建立BIM模型，主主要用于于实际施施工现场场管理，BIM建立的的标准和和计算规规则设置置与预算算BIM模型差差别较大大。例如如施工BIM模型需需要分施施工段、按按实扣减减计算等等。而钢钢筋与安安装施工工模型不不能直接接用于下下料。双方工作事事项委托方提供总包范范围书面面文件；；提供计算规规则书面面文件；；提供当地预预算文件件标准；；提供其他计计算要求求书面文文件；工程详细情情况交底底；协助模型核核对，图图纸疑问问解答；；实施方完成成本阶段段目标后后，按时时支付本本阶段费费用。实施方落实组建各各专业小小组；制定进度计计划，向向委托方方提交书书面报告告；分专业按照照《建模模标准》、委托方提供的建模计算依据，建立准确的模型；控制进度和和建模计计算质量量。成果提交报告项目预算BIMM模型（光光盘）；；计算成果报报表（书书面报表表）；《PDPSS项目第第Ⅰ阶段成成果报告告》（书书面报告告）。交接方法实施方敲章章确认，委委托方项项目经理理书面签签收。验收技术标标准《鲁班测量量BIM建模标标准》委托方提供供工程结结算规则则，当地地定额计计价规范范等计算成果准准确性达达到协议议要求问题与解决决方案只要施工模模型，不不需要预预算模式式是否可可以？A：施工工模型和和预算模模型针对对的对象象不一样样，预算算模型对对外施工工模式对对内，缺缺一不可可，否则则无法实实现项目目成本就就关键的的“多算对对比”委托方人员员是否也也需要建建模BIM模型？？A：建议委委托方人人员也建建立BIM模型，实实施方提提供基础础数据并并不是代代替委托托方现有有人员工工作，而而是作为为顾问方方指导BIM技术的的应用并并且加强强BIM模型的的准确性性。另外外委托方方人员在在建立模模型的过过程也是是熟悉和和了解图图纸的过过程，这这样更有有利于与与实施方方人员进进行工作作对接。BIM模型型核对（预预算模型型）实施周期：：双方约约定好的的时间，5-6个工作作日完成成。BIM模型型建立完完成后，双方需需对模型型及数据据进行核核对，以以保证上上传系统统的模型型（数据据）准确确性。双方工作事事项委托方1）协调预预算人员员或技术术人员配配合模型型核对；；2）提供供已经计计算完毕毕的数据据。实施方派出专业技技术人员员参与核核对；根据核对情情况修改改模型；；编写模型核核对分析析报告。成果提交报告项目定稿BIMM模型（预预算模型型）；《模型核对对分析报报告》。交接方法实施方敲章章确认，委委托方项项目经理理书面签签收。第Ⅲ阶段：：项目全全过程数数据提供供BPR业务务流程重重组实施周期：：模型核核对完成成后，自自模型应应用开始始，3-4个月完完成。BPR价值值BPR(BBusiinesssPProccesssReeenggineeeriing，业务务流程重重组)，最早由由美国的的MicchaeelHHammmer和JammeCChammpy提出，在在20世纪90年代达达到了全全盛的一一种管理理思想。强强调以业业务流程程为改造造对象和和中心、以以关心客客户的需需求和满满意度为为目标、对对现有的的业务流流程进行行根本的的再思考考和彻底底的再设设计，利利用先进进的制造造技术、信信息技术术以及现现代的管管理手段段、最大大限度地地实现技技术上的的功能集集成和管管理上的的职能集集成，以以打破传传统的职职能型组组织结构构，建立立全新的的过程型型组织结结构，从从而实现现企业经经营在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面的巨巨大改善善。对于建筑行行业项目目管理来来说，BPR的管理理思想同同样价值值巨大。目目前项目目管理流流程每家家都各不不相同，相相关的流流程制度度都很完完善，但但执行是是否到位位，是否否起到应应有的效效果，每每家企业业甚至是是每个项项目都存存在着巨巨大差异异。BPR业务务流程重重组其实实就是项项目管理理的咨询询服务。其其最大的的价值有有两个：：对目前项目目管理的的流程进进行梳理理，把基基础数据据的应用用加入到到项目管管理流程程中去，并并建立相相关的制制度保障障；总结各企业业项目管管理的优优势，结结合委托托方项目目情况，应应用到本本项目中中去。双方工作事事项委托方提供企业和和项目组组织架构构；提供项目各各岗位工工作职责责；提供分包结结算、采采购计划划、限额额领料、施施工安排排、施工工任务单单、成本本核算等等主要项项目流程程；组织项目各各岗位配配合调研研。实施方落实调研人人员；现场实施调调研；编写调研报报告；提交BIMM实施流流程以及及配套制制度实施施建议；；项目组人员员培训及及应用情情况跟踪踪；完善并确定定相关流流程和配配套制度度。成果提交《BIM实实施流程程及配套套制度建建议书》问题与解决决方案是否每个项项目都需需要BPR？A：第一个个项目为为保证PDPPS的顺利利实施，BPR是不可可或缺的的重要环环节。通通过本项项目的调调研和梳梳理，今今后其他他项目实实施PDPPS项目委委托方可可自定决决定是否否选择BRP业务流流程重组组。是否存在风风险？A：BPRR涉及到到对现有有流程的的优化，前前期可能能会引起起大家的的不适应应，甚至至是抵触触。这需需要双方方项目组组成员做做好充分分沟通和和调研，按按照循序序渐进的的原则逐逐步实施施，切不不可急功功近利。数据系统（LubanPDS）部署实施周期：：模型核核对完成成后，10个工作作日完成成。阶段目标系统成功部部署并调调试完成成通过验验收；相关人员培培训完成成并熟练练使用。本阶段工作作说明系统部署主主要分两两部分：：服务器器端部署署和客户户端部署署服务器端部部署：主主要工作作由委托托方完成成委托方提供供使用人人的账号号和权限限；实施方根据据委托方方要求进进行分配配；上传BIMM模型并并进行调调试。客户端部署署客户端分：：MC和BE。项目目预算人人员和总总部成本本控制负负责人使使用MC，项目目其他人人员使用用BE；实施方负责责给使用用人员进进行培训训和指导导；根据BPRR调研情情况，把把客户端端应用加加入到日日常工作作中；根据使用情情况，双双方在例例会上提提出问题题并改进进。成果提交《PDS系系统部署署及应用用情况》问题与解决决方案服务器安全全性是否否有保障障？A：服务器器架设在在鲁班专专门设立立的PDPPS数据中中心，由由第三方方安全机机构托管管，实施施方有严严格的数数据安全全保密制制度，完完成可以以保证委委托方数数据的安安全性。委托方其他他项目是是否可以以使用本本系统A：系统只只服务于于本项目目，从项项目签订订日起至至项目结结束。BIM模型型维护实施时间：：自建模模完成开开始，至至项目竣竣工结束束。双方工作事事项委托方提供项目设设计变更更单等给给实施方方；按合同要求求分阶段段支付进进度款。实施方根据委托方方提供资资料调整整BIM模型；；及时更新系系统内BIM模型。维护周期前期由现场场人员跟跟进项目目进度情情况进行行实时调调整；后期重要调调整：指指影响材材料采购购、进度度款申请请等情况况收到调调整申请请后3个工作作日完成成；后期一般调调整：其其他调整整情况，累累计2周一次次调整。避避免引频频繁调整整引起的的工作协协同问题题和工作作量增加加等情况况。第Ⅳ阶段：：碰撞检检查实施时间：：模型核核对完成成后，15--20个工作作日完成成。阶段目标提前发现设设计图纸纸中安装装各专业业间的碰碰撞，以以及安装装与结构构间的碰碰撞；注明碰撞所所在位置置、涉及及图纸以以及碰撞撞详细情情况；对可能发现现碰撞点点提前预预警；预留孔洞定定位图说说明。双方工作项项目本阶段工作作以实施施方为主主，BIM模型确确认后即即可进行行碰撞检检查。实实施方通通过后台台数据中中心进行行碰撞检检测，最最后提交交相关碰碰撞结果果。成果提交《PDPSS项目第第Ⅴ阶段成成果报告告》（包包括每一一个碰撞撞点的管管线名称称、位置置、所在在图纸信信息、三三维截图图等情况况）《预留孔洞洞定位图图》问题与解决决方案没有发现碰碰撞点，是是否意味味着这部部分费用用可以取取消？A：不可以以。因为为碰撞检检查的相相关工作作已经完完成，没没有检测测到碰撞撞点意味味着图纸纸设计比比较完善善，或者者进行碰碰撞检测测工作是是提供的的图纸并并不完善善等多种种情况引引起。安装发现碰碰撞点很很多，但但是设计计院不认认为是图图纸错误误，原因因是什么么？A：由于安安装碰撞撞检查是是基于设设计院施施工图建建立的模模型并进进行碰撞撞，实际际施工中中安装专专业需做做深化设设计，因因此有些些碰撞点点是通过过设计可可以避免免。所发现碰撞撞点是否否都会影影响施工工，需要要进行设设计变更更调整？？A：不一定定。根据据具体的的碰撞点点来分析析。有些些是结构构方面碰碰撞肯定定需要设设计调整整。有些些碰撞施施工过程程中可能能要求精精度不高高，施工工中走向向稍微调调整一定定具体就就可以避避免碰撞撞，这些些就不需需要调整整。第Ⅴ阶段：：现场服服务实施时间：：建模完完成后入入场。本阶段工作作说明本项目前期期将安排排驻场实实施顾问问；各阶段实施施方根据据进展情情况安排排专业人人员（比比如机电电安装）进进行现场场服务。双方工作项项目委托方；安排现场办办公场地地（需配配置网络络）；安排驻场人人员住宿宿。实施方定期组织现现场实施施例会；；负责现场人人员培训训和指导导；及时发现和和处理实实施过程程中出现现的问题题；协调双方实实施团队队，确保保实施顺顺利推进进。问题与解决决方案如安排驻场场经理，驻驻场时间间为多久久？A：根据项项目具体体进展决决定，通通常情况况为半年年，后期期稳定后后为每周周一次或或每月一一次现场场服务。本项目BIIM实施技术术规划项目支撑系系统软件件鲁班算量系系列软件件；LubannPDSS系统；含：LubbanBE、LubbanMC两大客户户端LubannBIIMwworkkHYPERLINK"../../Owner/桌面/广厦内部培训照片.ppt"".../.../Owwnerr/桌面/广厦内内部培训训照片.pppt"（碰碰撞检查查系统）。系统部署本项目服务务器端暂暂时借用用鲁班服服务器，客客户端安安装在本本地。数据安全策策略制定数据安安全制度度双方项目组组成员应应严格严严守数据据安全制制度；在LubaanPDDS系统严严格按商商定授权权范围设设定数据据获取权权限；未经许可，双双方成员员严格禁禁止向第第三方提提供BIM和数据据；两个人不得得同时使使用同一一个账号号密码。系统控制更加细化权权限设置置功能，加加强数据据控制功功能；日志记录功功能：定定期检查查。培训计划和和制度每一阶段、实实施方项项目组应应实施详详细的培培训计划划；委托方应制制定BIM技术技技能掌握握的考核核评定制制度，引引导项目目团队重重视BIM技术的的掌握和和应用。术语定义BIM建筑信息模模型(BuiildiingInfformmatiionModdeliing))，是以建建筑工程程项目的的各项相相关信息息数据作作为模型型的基础础，进行行建筑模模型的建建立。BBIM是一种种技术，而而不是指指某一个个特定的的软件。PDPS项目数据全全过程服服务（ProojecctDDataaPrroviidinngSServvicees，简称PDPPS），为为项目全全过程管管理提供供及时准准确数据据服务，提提升项目目管理各各岗位的的数据获获取能力力。LubannPDDS鲁班项目基基础数据据分析系系统（LubbanProojecctBBaseeDaataAnaalyssisSysstemm），是是把BIM模型进进行统一一管理和和应用的的系统平平台。LubannBEE鲁班建筑信信息模型型浏览器器（LubbanBIMMExxploorerr），LubbanPDSS系统的的客户端端之一，用用于项目目管理各各岗位对对单个项项目的数数据查看看、统计计和分析析，简单单易用。LubannMCC鲁班管理驾驾驶舱（LubbanMannageemenntCCockkpitt），LubbanPDSS系统的的客户端端之一，用用于集团团公司多多项目集集中管理理、查看看、统计计和分析析，以及及单个项项目不同同阶段的的多算对对比，主主要由集集团总部部管理人人员应用用。LubannBIIMwworkk鲁班碰撞检检查系统统。汇总总所有工工程项目目的算量量BIM模型到到同一平平台，利利用内设设规则逻逻辑进行行碰撞点点检查，并并自动数数据碰撞撞点位置置、三维维截图、构构件名称称等信息息。本系系统暂不不提供用用户直接接操作使使用。项目基础数数据与工程成本本直接相相关的实实物量、价价格、消消耗量等等数据，与与项目管管理流程程无关，根根据图纸纸得到的的客观数数据，用用于项目目决策和和管理。三大基础数数据库即价格动态态数据库库、企业业定额数数据库、BIM数据库库。5D关联数数据库指BIM数数据库，5D指的是3D模型，1D时间，2D工序（清清单工序序、施工工工序）。虚拟施工利用BIMM模型的的虚拟性性和可视视化，提提前反映映施工难难点，避避免返工工现象的的出现。碰撞检查利用BIMM模型轻轻松快捷捷地在三三维空间间环境下下检查各各专业的的碰撞情情况。计算规则根据国家清清单、当当地定额额或企业业自身要要求的工工程量计计算的准准则。预算模型预算BIMM模型主主要根据据国家清清单计算算规则或或者当地地定额计计算规则则进行模模型建立立并计算算工程量量，主要要用于项项目预决决算和施施工进度度款申请请。施工模型施工BIMM模型主主要根据据施工技技术规范范、方案案等建立立BIM模型，主主要用于于实际施施工现场场管理。限额领料限额领料就就是指计计划部门门要求生生产部门门根据限限额领料料单进行行限制数数量的领领料。BPR业务流程重重组（BBusiinesssPProccesssReeenggineeeriing），即为为了飞跃跃性地改改善成本本、质量量、服务务、速度度等现代代企业的的主要运运营基础础，必须须对工作作流程进进行根本本性的重重新思考考并彻底底改革。企业定额施工企业根根据本企企业的施施工技术术和管理理水平，以以及有关关工程造造价资料料制定的的，并供供本企业业使用的的人工、材材料和机机械台班班消耗量量。云计算云计算是分分布式处处理、并并行处理理和网格格计算的的发展，或或者说是是这些计计算机科科学概念念的商业业实现。ERPERP是EEnteerprriseeReesouurceePllannningg（HYPERLINK"/view/109408.htm"企业资资源计划划）的简简称，是针对对物资资资源管理理（物流流）、HYPERLINK"/view/4692.htm"人人力资源源管理（人人流）、财财务资源源管理（财财流）、HYPERLINK"/view/829338.htm"信息资源管理（信息流）集成一体化的HYPERLINK"/view/105884.htm"企业管理软件。附件1：各各阶段成成果(进展)报告一一览表序号所属阶段报告名称报告内容备注1Ⅰ《XX工程程PDPPS总体调调研报告告》客观真实反反映公司司总部、项项目部以以及合作作参与本本项目的的详细情情况5Ⅱ《PDPSS项目第第Ⅰ阶段成成果报告告》本阶段工作作总结、编编制说明明、数据据报告、图图纸问题题等。（加加盖鲁班班工料测测量章有有效）可分细分专专业或分分一次结结构、二二次结构构等6Ⅱ-1BIM预算算模型提供光盘7Ⅱ-2BIM施工工模型提供光盘8Ⅳ-1《BIM实实施流程程以及制制度建议议书》根据调研情情况提出出本项目目BIM应用建建议，管管理系统统如何与与日常管管理结合合，以及及相关制制度9Ⅳ-2《PDS系系统部署署及应用用情况》PDS客户户端分配配安装情情况、客客户端使使用培训训情况、应应用情况况等11Ⅵ《PDPSS项目第第Ⅱ阶段成成果报告告》碰撞检查总总体情况况以及每每一个碰碰撞点的的管线名名称、位位置、所所在图纸纸信息、三三维截图图等情况况15其他《XX工程程PDPPS月进展展报告》每月工作事事项、存存在问题题以及需需要配合合工作16其他《PDS系系统应用用日志》记录项目各各岗位PDS系统应应用情况况以及日日常应用用中存在在问题17其他《PDPSS项目结结案报告告》PDPS实实施情况况总结、各各方评价价与价值值等，本本报告意意味着项项目正式式结束。18其他《PDPSS项目工工作报告告》PDPS实实施过程程中，委委托方提提出的，经经双方确确认后给给予的增增值服务务报告。附件2：可可能导致致PDPPS项目目失败的的10大原原因【此10大大原因为为以往项项目所总总结，并并非针对对本项目目，列于于此仅是是为知悉悉了解】委托方最高高层的信信任的努努力和沟沟通不够够；A：PDPPS的价值值最大受受益方