企业如何选择人才

人才甄、选与培训你要找什么样的人？志同道合适才适所如鱼得水相乘效应道不同而不相为谋英雄无用武之地引狼入室贼船VSFindthe“right”people找“对”的人Findthe“best”people找“最好”的人新时代人才需具备什么的职能能力基础知识核心知识专业知识严谨自信乐观善于沟通智力因素+非智力因素的复合协作精神积极向上创新能力适应能力自我提升能力知识的复合复合型人才工作分析任务任务任务工作说明工作规划技能能力知识工作分析招聘培训考核薪酬劳资关系空白页，请跳过阅读音乐需要连续，建议以两台DVD进行操作；声音大小适中，以让人感觉舒服为标准；音乐根据要引导的方向进行选择；当中不允许有人走动或手机发出声音；引导随音乐的起伏变化；结束时缓缓结束，让学员有清醒的时间。建议先参考：《世界催眠大师马丁·空白页，请跳过阅读汉语类：《烛光里的妈妈》、《征服》、《小野曲》、《摇篮曲》、《壮志在我胸》、《从头再来》、《被遗忘的时光》、《不见不散》、《真心英雄》、《众人划浆开大船》、《感恩的心》、《父亲和我》、《在你面前我好想流泪》、《有多少爱可以重来》、《忙与盲》、《感谢你》、《有你有我》、《明天更美好》、《同一首歌》、《斗牛士之歌》、《思念谁》、《我这个你不爱的人》、《朋友别哭》、空白页，请跳过阅读解除人忧郁的音乐有：《喜洋洋》《春天来了》《啊，莫愁》、西贝柳斯的《悲痛圆舞曲》、莫扎特的《第九十交响曲》，格什温的《蓝色狂想曲》；莫扎特的《弦乐五重奏曲g小调》、《交响曲第25g小调》、舒伯特的《弦乐四重奏曲d小调·死神与少女》等等。压力过大时，我们不妨听一听艾尔加的《威风凛凛》。态度（attitude）字母分数字母分数字母分数字母分数A1H8O15V22B2I9P16W23C3J10Q17X24D4K11R18Y25E5L12S19Z26F6M13T20AttitudeG7N14U21KnowledgeSkill只有必要的知识(Knowledge)是不够的，那仅能达到百分之九十六ABCDEFGHIJKLM12345678910111213

NOPQRSTUVWXYZ14151617181920212223242526KNOWLDEG11231415127545=96%还需要努力工作(Hardwork)

才能达到百分之九十八ABCDEFGHIJKLM12345678910111213NOPQRSTUVWXYZ14151617181920212223242526KOWARH8411823111518=98%D再加上兢兢业业的工作态度(Attitude)，就可以达到百分之百ABCDEFGHIJKLM1234567891011121311NOPQRSTUVWXYZ14151617181920212223242526EUATI192020205214=100%D人的行为受知识、技巧、态度三个因素影响行为态度技巧知识知识、技巧、态度的内涵知识：如商品的知识、环境了解的知识、对人了解的知识、各项情报（信息）…等。技巧：如计算机操作的技巧、程序撰写的技巧、商品企画的技巧、工具使用的技巧…等。态度：积极、消极、主动、被动、和善、粗野、亲切、傲慢、有意愿、无意愿…等。企业要透过训练改变其员工，必须从知识、技巧、态度三个方面着手，同时也要能分辨出每次训练的重点是知识呢？还是态度？或是技巧？或三者都是。知识、技巧、态度与教育训练若欠缺，就会；Off-JTOJT知识（知道）不懂原理。无法说明清楚。○X技巧（会做）做不好。动作里很多浪费的部分或遗忘了。△○态度（认真）应该会做，但做不好、不专心X△说明○：可以适合△：某种程度的可能X：不可能冰山模型技巧知识自我概念特质动机表面性职能（外显的、容易加以训练及发展）潜在性职能（内隐的、不容易加以训练及发展）冰山模型（Spencer&Spencer,1993）职能体系图確保人才(徵才、選才、任用)人才的有效運用(輪調、升遷)職能資格制度(人才制度)人才評估(考核、薪資)培育人才(能力開發、學習)职能的属性职能来源资治通鉴礼运大同篇应用结果专业能力计算机能力专业执照IQ才能做事能力被肯定管理能力人际能力个人能力EQ德贤做人能力被欢迎危机处理承受压力AQN/AN/A处理能力化险为夷The3QModelAQAdversityQuotient逆境商数IQIntelligentQuotient智商EQEmotionalQuotient情绪智商SharedPurposeandBeliefs志同道合Perseverance魄力Endurance毅力Tenacity耐力Positivementalattitude正面积极的心态Abilitytoleam,think,andsolveproblems学习、推理、思考与解决问题的能力Rightskillsandknowledge相关专业技能与知识Goodcommonsense拿捏及判断能力Passion,empathy,sensitivity热情、同理心、觉察力Inspireothers散发热力，可信可赖BuildingConfidenceandtrust沉稳练达，可信可赖Integrity&personalleadership正正值诚信，为人表率资料来料：TSMC副总李瑞华人才分类专业人才懂技术，如财务，研发，对专业领域很了解，所具备的职能及忠于某一项专业领域，或对某一产业有很深的了解，具有创新能力，乐意接受改变，开阔的思维及团队精神。管理人才能为员工塑造愿景，有能力订定未来的任务启发员工、协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。业务（销售）人才能够为组织带进业务的人，能够了解复杂的产品，懂得促销及销售技巧。综合能力人才即具备上述二项以上能力的人才。业务（销售）人才的标准给人诚实可信的形象外向的性格敬业精神善于说服人不令人反感的仪表关键要素：乐观主义者核心能力：影响他人的能力选才实务作业选才实务作业大纲招聘策略与聘雇作业流程征才成本效益评估著名企业应征工作申请表范例招募管道与创意招人术招聘人事广告设计原则各职位所需的人格特质甄选向度与甄选方法审视履历表资料之要诀选才中可采用的各种测试方法征才成本效益评估招募成本/招募时间行政费广告或中介商费用文宣海报/旗织设计/印刷费差旅交通费展示摊位佣金等各项成本参与求才过程的员工所付出的时间成本征人管道的收件数面谈/录用/报到人数新进人员的就职费用训练新进人员要上轨道所需的时间遴选的工具遴選背景資料推薦人筆試技能測驗體能測驗面試园游会包装纸(震旦行、麦当劳)护照(星期五餐厅)计算机求职站(好莱坞影碟)设计不同时段的工作时间与薪酬给付向竞争对手借调人力在国际网站刊登国际化人才招募广告海外征才活动(青辅会)举办竞赛活动发奖金(趋势科技)到大陆招募科技人才(英业达集团)选择创设公司介绍人才拜托新进人员帮忙介绍(致茂电子)鼓励高阶主管到大专院校演讲请协力厂商介绍(远达)校园举办大型活动经费赞助(松竹赛)在相关科系设讲学金创意招人术人才跟着来（I）创意招人术、人才跟着来（II）建构全球化的人才库（IBM）形象广告（删除条列式的样版人事广告）户外看板广告工作秀场转播渗透【网站讨论区】发掘人才招等有潜力学生到海外旅游向离职员工再招手归队活动新生训练在度假胜地举办在指定地点与时间到各地举办征才活动高额介绍奖金引诱员工自费登广告求才企业建立的网站也要扮演征才的角色（思科）允许个人保有自己的工作方式公司成立【猎人头】部门招聘人事广告设计原则AAttention引起注意原则IInterest产生兴趣原则DDesire激发愿望原则AAction采取行动原则MMemory留下记忆原则从成绩单看潜力操行（品行）成绩如何，有没有某一学年操作（品行）分数偏低的现象（查原因）。每学期的学业成绩如何？在学期间多久（延毕理由）？毕业名次？体育成绩如何？学科中有些科目成绩最拿手？有些科目重修？重修的科目与未来的工作有关吗？选修科目与申请职缺的工作有关连性？学生时代有对外发表文章吗？学生进代有得奖记录吗？个人资格样本类别内容方法身体特征健康标准、体格、面貌面谈（目视）、医院证明教育与训练学历、专业资格、特殊训练工作申请书、证件知识与经验与工作相关的知识技术性能力经验深度面谈特殊性向额外技能、语言面谈、测试（证件、执照）个性主动、热忱、有弹性面谈人际关系沟通技巧、团队合作面谈特殊情况出差、加班、轮班面谈个人资格可定义什么样的人最能将这份工作做好过多的标准，会造成想要找个「超人」的情况，而这是不可能的任务。审视履历表资料之要决(I/5)出生年月日（小于16岁是童工，18足岁才是成年工）血型？（可以列入参考数据，但是不可太武断。）政治面貌？（仅供参考，只要不影响应征的工作即可。）身高、体重两者之间要有一定的比例，否则健康状况会有问题婚姻？（离婚、分居、鳏寡者可能会有照顾子女的问题）户籍地、通讯地？（若两者不相同，则要再次确定应微者的稳定性）学历？（可看出专长及潜力。例如非一流高中考上一流大学者）学历和知识是否能胜任这个职务？工作经历是否有不连贯的时间？审视履历表资料之要决(2/5)过去的工作经验是否能胜任这份职务？有什么数据证实应微者已具备所要求的技能？应微者是否逐渐得到升迁或责任加重？先前的工作薪资是否有持续增加？应微者离职的原因是否恰当？所应征的职务是否配合应征的事业职涯发展？根据应征者的背景资料及工作经验，有哪些技术或专长可以转换到下一个工作上？政府考试及技术检定？（可看出其专业技能、知识或上进心）到职前受过何种训练？（可看出应征者在原公司所重视之程度及潜力）审视履历表资料之要决(3/5)直属主管职称？（可看出应征者其在组织中之位置及重要性）部属职称、人数？（可看出其所负责任、领导经验及其在组织中的位置）从薪资变动的记录研判其合理性，可推知其以往之工作绩效。语文能力？（对于需经常使用外文、接待外宾之职位、应特别注意语文能力栏。另外，方言能力也有助于与顾客打成一片）是否曾在本公司服务？（若曾在本公司服务，需先询问以前主管其表现）是否会有职称的误导？（注意应征者担任职务期间的长短，公司规模大小、职务功能。）应征者玩数字游戏？（如写月薪时，包括加班费）审视履历表资料之要决(4/5)待遇？（是否注明目前薪资/期望薪资以视其是否合理；若应征者的期望薪资可依照公司给付的话，由有可能还未充分了解其职务及公司概况或为无工作经验者。）目前是否在职？（在职—是否骑驴找马？在职—但已提辞呈？离职—注意求职时间长短？）亲属状况？（若配偶不住在一起，其稳定性可能较低；已婚女性可能不易投入；若扶养人数过多，则负担较重，较易因高薪而跳槽）自我特性（优点、缺点）描述，了解其人格特质是否合乎企业文化。是否愿意加班、了解工作态度与负责任审视履历表资料之要决(5/5)提供品德、能力资询人士的类别？（若列出以前主管，可能其表现不错，因为其相信主管公给予其好评。）社交活动、运动、嗜好？（可看出应征者这合群性、内向或外向。）以前工作之重大贡献或改善事项？（可看出其是否善于表达自己）若辞去现职所需日数低于应征者公司所规定者，若无合理解释，可能比较不负责任。应征者的职务申请表是否字迹工整、详细、贴照片？（可以看出是否细心、是否在意这份工作？）面谈时要厘清的问题不连贯的工作或学习（求学）隐含了什么问题？如果一位大学生在校时间超过了正常年限，应该弄清楚是因为身体原因休学？还是因为学业太差无法毕业？如果一位求职者在过去两份工作间有一段职业空白，应弄清楚是主动辞职，一时找不到合适工作？还是因为被辞退而失业？还是有意隐瞒某些重要工作讯息？时常换工作是否是应征者的定力不够有关？选才中可采用的各种测试机械（计算机）操作测试面试情景模拟评估中心个人履历纸笔测验心理与人格测验应征者身、手灵敏度测验效度与信度的衡量效度（Validity）测验出来的分数代表被试者的行为（表现）期望值。（真正测量到它所要测量的东西）信度（Reliability）测验的结果有它的一致性，也就是测验的结果相当可靠，其前后测验的结果应相当接近。测验信度高并不能保证其效度必高（考前猜题、考古题）。人事测评种类的内容种类说明工具智力测验测验以衡量普通智力水准，以求得智力与工作成功间的关系。阅读能力、字藻能力、逻辑推理运用能力性向测验测验及是为了解个别差异或特殊潜在能力，着重潜在能力的鉴定，而非过阖成就的鉴定。机械能力、性向测验、视觉技能测验成就测验衡量应试者所受的教育训练的成果。通常此测验者应用在专业人员、技艺人员或科技人员身上，因为这些工作必须具备有某些已确定的知识与技能。书写式成就测验、实力作业测验人格测验测验受试者的人格特质，来预测他未来的行为表现。气质、兴趣、动机、价值观、情绪等智力测验题范例说明一夫、二郎、三吉、四祥、五平五个人，是青梅竹马的好朋友，如今长大成人，各自当上面包店老板，理发师、肉店老板、烟酒经销商和公司职员（上面的名这和职业是任意安排的，所以，不能跟名字相互对照）。提示：1.面包店老板不是三吉，也不是四祥。2.烟酒经销商不是四祥，也不是一夫。3.此外，三吉和五平住在同一栋公寓，隔壁是公司职员的家。4.三吉娶理发师的女儿，二郎是他们的媒人。5.一夫和三吉有空时就和肉店老板、面包店老板打牌。6.而且，每隔十天，四祥和五平一定要到理发店修个脸7.但是，公司职员则一向自己刮胡子，从来不到理发店去。智力测验题范例问题请将这五人的名字和职业连接起来！姓名职业一夫二郎三吉四祥五平面包店老板理发师肉店老板烟酒经销商公司职员不同职务需要具备的计算机技能项目职称中文输入英文输入操作系统文书处理电子表格数据库简报软件绘图软件影像系统网络系统行政人员▲▲▲▲▲秘书▲▲▲▲▲▲会计人员▲▲▲▲▲行销人员▲▲▲▲▲企划人员▲▲▲▲▲▲设计人员▲▲▲▲▲▲生产人员▲▲▲▲▲要选最适合的人不是选最优秀的人，而选最合适的人。不是选薪资要求最低/过高的人，要选有潜力的人。不是选想要这份工作的人，要选最适合做这份工作的人。不要选单打独斗的明星，要选有团队精神的人。不是选经常换工作的人，要选敬业精神的人。注意「同质化」的问题，不让组织变成同乡会，校友会或宗亲会，而缺乏创新及应变能力。总结(I)对外招募，先要决定用那一种方式征求所需的人才，再拟定招募简章、相关试题、面谈话题、录用标准、任用的薪酬等准备工作。选员工如同选配偶，精挑细选，疑人不用；一经决定录用，就要用人不疑。故选人时，只要还有疑虑，宁可暂不录用，继续寻找千里马。总结(2)高中、大专联考，凭分数分配学校、科系，企业内征才考试，并不一定录用分数高的应征人。企业用人时候要避免将应征者互相比较。雇用并不是要从应征者里面找出最优秀的人，而是要找出最适合做这份工作的人。（跟职缺比较）甄选面谈技巧甄选面谈技巧大纲甄选面谈作业流程面谈把脉：望、闻、问、切面谈的主要技巧面谈控寻问题之方向与所要了解的项目主管在面谈前、面谈时与面谈结束的技巧面谈问题的实例介绍面谈常见的缺失与避免偏见的方法招聘重点招聘重点以面谈做为选考的重点清楚的开出应征的条件由主管亲自主持面谈，以表示征才的诚意以关心应征者的态度进行考选把雇用后的劳动条件告诉应征者甄选面谈的目的在主持面谈时，向每位应征者发问的题目，必须有其一致性，面谈后才能有比较客观的评断，找到一位称职的人员，可以替主管担忧解劳，创造高附加价值的人。收集并评估应征者的各项讯息了解应征者工作动机、态度、意愿以及调适能力帮助应征者了解工作与公司现况与发展让应征者留下良好印象以建立公司形象面谈主要技巧目的Objective清楚知道从面谈中要得到什么准备Preparation详细准备面谈的资料问题Questioning询问开放式问题，谨慎探求问题答案。融合信赖Rapport面谈者与被面谈者互动良好结构Structure必须有一套面谈计划而且遵守之笔记Takingnotes记得作笔记，勿仰赖记忆力。面谈把脉：望闻问切望望其气色观其外表神态、仪表、性格、言谈举止、健康状况闻听其谈话愿闻其详逻辑层次、语言表达、细微动作问由浅入深张弛有度针对不同职位提出不同的问题、交友情形、求学过程、职业偏好切切中主题找准关键运用测评工具、结构化面谈、就业稳定性、与同齐上司的相处成功的面谈条件成功的面谈条件主持人的技巧面谈的地点面谈的时间面谈的气氛准备功夫对话的问题所用的表格个人的态度当时环境企业选才准备事项配合公司企业文化及管理制度来征才了解就业市场人才供需状况了解法律的规定制定新进人员薪资与福利标准需有应征者的完整证件主管必须充分掌握征聘流程需要检测技能水平笔试与面谈并用订定聘佣合同书善用试用期面谈者必须具备的条件完全熟悉该职缺的工作内容与适合担任该职务的个人资格。（有能力回答应征者可能提出的问题）必须避免可能被解释为具有歧视色彩的问题必须让应征者了解面谈程序与测试程序，也必须让他们知道甄选过程与任用程序的时程所有应征者可能接触到的公司成员，对甄选过程与政策都必须有充分的了解。面试者主持面谈要注意的事项：面谈前(I/2)了解企业的营运目标与未来的发展方向阅读工作指引及明确工作说明书（jobdescription）的内容，了解职缺的工作性质、内容与需求，以及担任此一职位应具备的技能。面谈前要仔细研读应征者的履历数据及应征者提供的相关文件，面谈时请应征者随时补充其履历表上的资料（详读履历表）安排适当的面谈场所（不受干扰及被窃听）面试者主持面谈要注意的事项：面谈前(2/2)安排足够的面谈时间（视职缺重要性而定）准备开场白及面谈内容（条列出发问的清单）检视自己的服装仪容（因代表公司形象）主试者对应征者来说角色是否恰当（职位的对等关系）安排职务代理人（避免面谈时被工作打断）面谈工具之设计与运用面谈收集信息类别内容知能事物的分析与问题解决能力性向测验思考逻辑与智力（数字、推理、机械测验）激励因素应征者的工作动机、工作满足的诱因个性特质与缺点心理调适（心智健康、压力调适）人际关系（害羞、自信、积极进取、自大、主动）、个人脾气知识与经验学习过程及工作经验、证照取得面谈提出问题类别类型问句范例开放式谈谈你目前这份工作的职责？闭锁式你和上司相处融洽吗？引导式这个工作需要经常出差，你对出差有什么看法？假设式在你过去的工作经验中，你如何在公众场合中面对愤怒的顾客？行为式当你必须激励你的团队时，你是怎么做的？自我评量式为什么你认为你可以胜任这份工作？勾勒应征者的素描找出应征者的那些特质跟工作需求完全配合。找出应征者的特质是否与公司的需求有差距。如果应征者能力跟公司需求有差距的话，面谈的时候就要努力找出是否有什么补救方法，可以减少两者的差距。也许应征者只要上一些进修课程，或者提供短期训练跟协助来解决问题。面谈发问的技巧：可以问的问题探索性的问题你是否能对此事能提出进一步的说明？请说得再详细一点。请举一些例子。测试性的问题把氩和氧放在一起，会变成什么？反应式的问题如果我没听错的话，你似乎比较喜欢在珠海上班？你似乎不喜欢从事行政工作？假设性的问题假如你是生产主管，你会如何提出一份生产计划？如果你处在这个情况，你会如何做？比较性的问题上述有三种选择，你比较喜欢哪一种？自我评估的问题是哪些因素使你成功地完成这件任务？可否谈谈你的优、缺点？面谈发问的技巧：不可以问的问题多重问题请告诉我一些你在XX公司的工作内容？你的主管及同事如何？你为何想离开？私人问题你为何不喜欢与家人住在一起？引导式问题你不介意加班，是吧？你可以轮班吗？刁难性问题为什么你在XX公司服务了八年，待遇只有1000元？歧视性问题你自认为能与这些优秀的工程师共事吗？限制性的问题你喜欢担任人事还是会计的工作？面谈中主试者注意事项（1/3）面谈是一种艺术，面谈是有计划、有目的的会谈，不仅是选才，也是在推销公司的形象，对于甄选工作是否顺利具有决定性的影响。态度要和蔼可亲，能在最短时间内建立与应征者亲互信的气氛，减低对方焦虑（主试者应先自我介绍、闲话家常）。自我介绍后也请对方做简单的自我介绍正式面谈开始时，主试者应让应征者了解公司的企业文化、产品种类及用途，并主动告之应征者面谈过程的程序与时间安排。面谈时，履历表或自传上已填写详细的数据事项，就可以不再详细覆查，要查的地方，是你觉得有疑问的地方。面谈中主试者注意事项（2/3）问话时，多问一些开放式的问题，少问只回答「是」或「不是」的封闭式的问题。在面谈进行中，主试者要注意倾听，但不能放弃对应征者谈话内容不清楚的澄清工作，避免误判，造成事后录用纠葛。不得与应征人争辩或辩论，纵使你不同意他的看法，也不必让应征者留下不必要的坏印象。面谈不是在做「身家调查」，不得问一些与应征职位无相关的问题，如省籍、婚姻状况、党籍、宗教信仰、家庭收入等。如有必要，亦需运用技巧旁敲侧击。找出应征者的那些特质跟工作需求完全配合。面谈中主试者注意事项(3/3)应征者加强深说的部分，可能是其兴趣或特长所在，应多加注意。注意应征者的身体语言、面部表情，但是不要妄加猜测与下结论。随时简要的记录应征者的回答内容，以备将来作为签约或履行义务的依据。在面谈中做笔记，可帮助在评选时之参考。公正客观，避免因个人喜好或印象来左右自己对应征人的判断。掌握（控制）面谈的时间，不能让下一位面谈者等太久。甄选面谈陷阱类别1/2“坏事传千里”效应主试者在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度较低，这与俗话所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合。近因效应根据心理学的记忆规律，主试者往往对面谈开始和结束时的内容印象较深。光环效应主试者心中有一个理想的应聘者形象，如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响主试者对面试者象做出客观正确的评价。“脱线风筝”效应主试者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试者谈得投契的应聘者占优势。“只听不看”现象主试者把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。甄选面谈陷阱类别2/2个人偏见某些主试者会喜欢选择一些与自己相似的应征者。刻板印象主试者往往会将自己心中理想的人选「定型」，然后评核应征者是否切合此模型，因此，忽略了应征者其它的特质。相对效应主试者对某一位应征者的观感，会受到之前应征者的表现所影响。例如当一位表现平凡的应征者出现在一位表现甚差的应征者之后，主试者便会错认为他表现突出。先入为主效应主试者可能会较注意应征者在面试初段和末段的表现及其传递的数据，而忽略中段的交谈。主试者的支配主试者往往都支配整个面谈过程，反而使应征者减少发言机会。范例2:微软面试常问的五大问题至目前为止，你最引以为傲的成就为何？至目前为止，你曾经面临最困难的状况是什么？你如何克服？你最大的长处/弱点为何？谈谈一次失败的工作经验？在你目前的工作中，你受到哪些发展上的限制？如何加强？面试者主持面谈要注意的事项：面谈结束前在面谈结束前要请问应征者是否有任何问题要发问或带来的作品(数据)要拿出来说明。若应征者非常适合时，可适时多介绍公司文化及劳动合同内容，加深应征者对公司之印象与劳动条件。如认为是适合的人选时，可带他到工作场所参观。告诉下一步人事单位在多少时间内与之联络的方式衷心地谢谢其光临公司，并亲送至门口。(来者是客)总结1/2面谈的目的，是要了解对方，而不是要为难对方﹔应征者不是来「听训」，而是面谈者要多方了解对方隐藏在书面资料无法显示，必须透过面谈时，让对方「侃侃而谈」的讯息里，归纳一些有用的「蜘蛛马迹」，不正确的判断应征者是否适合担任此一职位﹔理念不同，也不要争辩，来者是客，不通知录用就好了，何必争得面红耳赤。面谈除了安排用人单位主谈外，委托业务相关的单位代为面谈，听听其它部门的建议，不失为一种慎重遴选员工的方法。总结2/2雇用失败都是因为不明白应征者的能力在那里？什么是应征者做得到？什么是应征者做不到？有些人可能会因为喜欢应征者应对进退的方式，或对于应征者的教育背景很满意而没有看到应征者的全貌，就单纯凭某方面的印象及感觉去雇用新人，这对于公司是有很大的用人风险存在。求才不可舍近求远，任何高职位出缺，应由现有的人员优先考虑，除了可节省训练费外，也可以激励员工求上进表现的愿望，对生产力的提升与员工士气的激励都有积极的鼓舞作用。任用实务作业任用实务作业大纲选才与用才原则如何评鉴应征人员的录用资格人事背景查核的技巧聘雇契约书撰写注意事项与范例新进人员报到检查表企业为什么留不着人才？留住好员工的方法人才甄选与面谈取得成功的因素范例：麦肯锡（Mckinsey）用人五大原则思考和解决问题的能力良好的沟通和交往的能力远大的志向和坚韧的毅力具有超前意识和创新精神严格奉行『不进则退』的人事原则资料来源：亚太人力资源网范例：知人善任夫运筹帷幄之中，决胜于千里以外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈穰、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军、战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 汉.刘邦如何评鉴应征人员的录用资格1/3面谈结束后，应立即整理面谈记录，并填写相关表格。（此时印象深刻）参考有关测试或文件资料，以求得更多正确的遴选判断。（克服面谈的陷阱）对所有应征者（同一职缺）进行相关数据验证与其它参与面谈主管讨论。（重视他人的看法）评估每位应征者的适职条件（经验、动机、成就、能力）（比对适任工作的录取排名）如何评鉴应征人员的录用资格2/3应征者居住地、家庭及其它因素对此工作有影响吗？（旅客或居民）录用前是否需要再做第二次面谈。（对疑点的澄清）找出好沟通的应征者，减少尔后劳动纠纷。（团队合作的考量）决定正、备取人选排名。（有备无患）如何评鉴应征人员的录用资格3/3决定录用时，最好查核一下应征者以前工作单位的主管或人事单位，了解其离职真正原因（是否自愿离职或被开除、资遣等），品德操守（特别是采购人员、经办财务人员）的问题。（请神容易送神难）要注意时效性，一经决定某位应征者，要尽快安排报到，尽量减少不必要的作业流程。例如应征者是一位「炙手可热」的人才，迟迟未接到录取通知，可能为其它企业所「捷足先登」而「痛失英才」。（抢人才的时机把握）应征者数据查证该问些什么问题？假如他是一位优秀的员工，为什么贵公司没有留住他？请描述此人的职责或成就，以及是否有遗漏待补充或更正的一些信息。请描述此人对工作就业的态度请谈谈此人最大的优点或个人特质请谈谈此人在工作尚待加强的知能人事背景查核的技巧1/2必须清楚的于电话中表明身份及来意，明确的告知对方目的所在。让对方确定你们之间的对话内容是绝对保密的如果你已取得应征者签署之同意书，就应该提供给对方知道。如果你认为一直无法取得对方的信任，不妨将你的电话给他，请他打过来查证。告知对方应征者目前的所应征的是那一项职务，好让对方可以就事论事的评论。当对方在回答问题时，绝对不要中途插话，因为一旦被打断后，有可能对方也不愿意再继续原来的话题了。人事背景查核的技巧2/2如果对方给你一些模拟两可的回答，或者无关紧要的讯息，这时你可以试图由归纳以下的结论而逼使对方不得不做出明确的回答。(1.)「依据我们刚才对话来看，你似乎对于这位应征者评价并不高。」或者(2.)「如果我没有了解错误，就我们刚才的对话内容听来，你愿意极力推荐这名应征者。」结束前记得再问一句：「如果有机会，你还愿意再雇用这位员工吗？」最后记得向受访者表达诚挚的谢意总论1/3领导的能力是选「对」人，而不是训练人招考新人，首重合群；提拔干部，着重表现。在人求事的就业市场下，是企业主在面谈求职者，可千挑细选，百中选一；在事求人的就业市场下，是求职者在面谈企业主，良禽择木而栖。选择人才“心太软”是对团队和企业的不负责任。宁缺勿滥的原则。找IQ重要，找EQ、AQ更重要。总论2/3重视员工人格特质与企业文化的搭配度。请记住「请神容易送神难」的谚语，在甄选员工时，不要为了「交差」，敷衍了事，其祸患无穷。员工怎么来，就会怎么走，挖角不是好方法。选择人才需要列出的有合适人才的具体标准（有尺才能量长度）总论3/3在决定谁才是「对」的人时，个性或内在特质比教育背景、专业知识、技能或工作经验都重要。成功的企业较能吸引人才，好的人才又进一步促进企业成功。寻才是用人单位与人力资源部门共同合作完成的事，而不只是人力资源部门的事。员工培训导论大纲员工培训导论大纲人力培训及员工发展的基本理念人力资源管理的策略运用教育训练组织、职掌与功能企业训练员的时机多样化的训练方式的选择培训方法有效性比较表如何选择培训公司企业制订训练相关规章制度的种类评监训练之衡量项目授人以鱼，不如授人以渔受人以一鱼，解其一食饥；受人以鱼术，终身无饥饿。．庄子“GivemeafishandIwilleattoday.TeachmetofishandIwilleatforalifetime.”（送我一条鱼，只能让我一天不挨饿。教会我钓鱼的方法，将使我一辈子都不挨饿。）教育训练流程图确定训练需要组织分析工作分析人员分析订定训练计划确立训练目标确立训练目标确立训练目标确立训练目标确立训练目标评估训练成果反应反应反应反应训练需求分析训练需求分析训练需求分析企业办理训练的时机新员工加入公司时新技术（设备）引进时工作操作方法改变时员工缺乏有关工作上的技能、知识时内部管理有些混乱时职务轮调时生产降低、停滞时优秀员工的跳槽流失时员工士气低落，抱怨牢骚滋生时工作经常错误，发生事故时顾客抱怨、退货、不合格产品增加时。多样化训练方式的选择(1)方式内容课堂讲授法讲师以演讲的方法单向式传达训练内容，为一般传统课程，受训者听讲作笔记。案例研讨法专业人士借着分享、交换意见来达到学习新知识、新技术、新观念的目的。直接指导法由受过教育训练之资深员工直接指导工作之步骤、流程及追踪，属于一种个别教导法。个案研究法利用学者专家所编写的过去发生或虚拟的经营个案，由学员针对该案例之状况与发生因素提出一些解决方法并加以讨论。互动小组法适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。多样化训练方式的选择(2)方式内容角色扮演法让学员运用戏剧扮演的方式，各自扮演一个角色，使其在扮演的角色中，更能使学员体会到别人的感受，增进个人之人际敏感度。视听技术法利用影片、录像带、幻灯片、录音机、光盘、计算机等电子设备，提供之学习教材，利用视觉的效果，来传达训练的内容。作业练习法利用一些游戏或作业使学员对某些课程有所体验或感受在线学习e-Learning是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分布式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。培训方法有效性比较表培训方法获得知识改变态度解决问题人际沟通参与知识保持案例研究241422讨论会334315讲课（讨论）989888商业游戏652536电影467657程序化教学176