基于业务流程的工作分析方法

基于业务流程的工作分析方法及应用摘要：工作作分析是是人力资资源管理理的一项项基础工工作，但但传统工工作分析析方法由由于自身身局限性性已经难难以满足足实际需需求。基于业业务流程程的工作分分析的提提出和应应用，考考虑组织织和流程程变量对对工作分分析的影影响，体体现“人员－职位－流流程”统一。本文论论及基于于业务流流程的工作分分析的特特点和一一般程序序，并用实实例加以以说明，以以及探讨讨基于业业务流程程的工作分分析应用用过程中中出现的的问题。关键词：工工作分析析方法；；基于业业务流程程的工作分分析；职责分分配图法法；1．工作分分析及其其方法的的比较1.1工工作分析析及其意意义职位是组织织的基本本单元，组织的的战略、目标与与计划最最终都要要通过职职位的功功能发挥挥得到落落实，并以职职位目标标与任务务的达成成为实现现手段。对职位的工工作分析析（或称称职位分析析、岗位位分析等等）是人人力资源源管理的的一项核核心基础础职能。工作分析析是一种种应用系系统方法法。收集、分析、确定组组织中职职位的定定位、目标、工作内内容、职责权权限、工作关关系、业绩标标准、人员要要求等基基本因素素的过程程。工作分析析的主要要成果是是职位说说明书，是一般般员工工工作的指指南，也是企企业确定定人力资资源规划划，建立员员工能力力模型，进行考考核、薪酬、培训开开发等人人力资源源职能管管理的参参考依据据。他们之间间的联系系可以通通过图11得以体体现。个人的理解个人的理解Perceivedrole完成Fulfilledrole双方同意Acceptedrole工作表现Performance薪酬Compensation更新Adaptation组织结构Organization竞争Competition工作表现契约Performancecontract职位说明Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed浮动Variable公司的要求Expectedrole沟通Communication承诺Commitment激励Motivation战略政策Strategy图1工工作分析析的基本本原理1.2现行行工作分分析方法法比较现行工作分分析分析析中通常常采用的的方法主主要有以以下几种种，各自自存在优优缺点：：表1传统统工作分分析方法法比较工作分析方方法优点缺点访谈法收集信息全全面耗时多，成成本高，对对调查员员要求高高观察法对工作时间间估计更更准确，较较少受自自我报告告性偏见见影响，能与其他记录进行比较，更客观时间长，并并不是所所有的任任务都可可以被观观察到职位问卷分分析法((调查表表法)快速收集有有用信息息可应用性有有限工作记录法法可以用来为为许多目目标服务务有时缺乏足足够具体体细节资料来源：：人力资资源管理理：获取取竞争优优势的工工具机机械工业业出版社社19999P755以上方法主主要存在在以下二二个方面面的问题题：（1）工作作位分析析缺乏对对流程的的衔接与与磨合。职位说说明书是是工作分析析的产出出和表现现结果，也是许许多企业业进行工工作分析析的主要要目的，但这仅仅仅是工工作分析析对企业业的成果果价值，即通过过工作分分析所获获得的信信息为组组织与人人力资源源体系的的设计提提供基础础性的信信息，但忽视视了另一一层价值值贡献：：即“过程价价值”，通过工作作分析帮帮助企业业对组织织的内在在各要素素，包括部部门、流程和和职位进进行全面面系统的的梳理，帮助企企业提高高组织及及流程设设计与职职位设置置的合理理性。现代企企业越来来越重视视通过面面向市场场与客户户的流程程变革，提提高为客客户创造造价值的的能力。作作为流程程衔接与与传递的的节点，任任何职位位必须在在流程中中找到自自身存在在的价值值和理由由，必须须根据流流程来确确定其工工作内容容与角色色要求，这这要求工工作分析析必须与与流程相相呼应，而而企业在在开展工工作分析析时，大大多缺乏乏对流程程的系统统分析，没没有把握握流程中中职位与与周边的的互动联联系，片片面强调调对职位位内在要要素的详详尽描述述；结果果将完整整的流程程分割得得支离破破碎，形形成了工工作分析析与流程程的脱节节。（2）现实实中，不不论采用用哪种工工作分析析方法，都都会存在在职责重重叠，需需要重新新界定的的问题，加加大工作作分析的的工作量量。例如如职位问问卷分析析法(调调查表法法)，可以非非常直接接地获取取大量的的信息，而而且信息息内容指指向性强强、具体体并详细细。这是是一种从从理论上上讲较科科学的工工作分析析方法，但但实际操操作中很很少有部部门去认认真填写写。在具具体的填填写过程程中，由于每每个人都都会根据据自己判判断对职职责内容容进行归归纳，难难免出现现职责重重叠问题题，之后后要通过过大量协协调，调调查进行行重新界界定、分分析，明明确职责责，处理理的工作作量大。基于以上比比较，这这里引入入了一种种基于业业务流程程的工作作分析方方法。2．基于业业务流程程的工作作分析方方法2.1业务务流程的的概念企企业业务务流程是是为满足足顾客的的需求和和实现企企业自身身目标，在在企业的的逻辑思思维模式式（企业业与环境境、企业业内部等等等的逻逻辑关系系）指导导和现有有的资源源条件下下实现产产品或服服务的一一系列活活动的实实际过程程。企业业的业务务流程由由一系列列工作环环节或工工序所组组成，相相互之间间有先后后顺序，有有一定的的指向，时时空上衔衔接。公公司所从从事的几几乎所有有活动都都包括一一个流程程，不论公司司规模的的大小，它它每天都都利用成成千上万万的流程程创造产产品和服服务。2.2基于于业务流流程的工工作分析析方法——职责分分配图法法因为这里介介绍的基基于业务务流程的的工作分分析方法法是以职职责分配配图为分分析工具具，所以以又称为为职责分分配图法法。它是以业业务流程程为基础础，按照照流程的的方法将将部门的的基本职职责分配配到不同同的职位位，部门门职责分分配的过过程是集集体访谈谈的过程程。随着着组织寻寻求在人人力资源源上获取取竞争优优势以实实现可持持续发展展，工作分分析越来来越趋向向于流程程导向和和战略导导向，即即按照组组织及流流程发展展的要求求来重构构岗位职职责和工工作任务务,确认认职务要要求。与与传统工工作分析析相比，基于业业务流程程的工作作分析具具有以下下显著的的特征：：①强调在在公司关关键流程程中每个个职位意意义与职职责，有有效避免免了职责责重叠与与重新界界定问题题；②与战略及业业务流程程紧密联联系，强强调与组组织的关关系，因因此公司司的高层层可以根根据组织织及发展展需要进进行调整整。③可以有有效梳理理企业流流程，明明确当前前对职位位的要求求以及每个个职位在在整个流流程中作作用与定定位。虽然职责分分配图法法与传统统的工作作分析有有很大不不同，但但两者并并不是没没有联系系。职责责分配图图法是在在传统的的工作分分析基础础上发展展起来的的，例如它它综合、吸吸收了传传统工作作分析中中访谈法法与调查查表法的的优点，同同时结合合企业业业务流程程实际情情况，可可以从大大局上把把握各个个职位之之间的定定位与联联系。该方法具体体内容如如表2所所示，该该表横行行表示具具体职位位，纵向向表示流流程中各各个职位位所涉及及到的具具体工作作职责，在在进行工工作分析析时对每每个流程程进行分分解，按按流程时时间或空空间上发发生的先先后次序序和所涉涉及到的的各个职职位依次次填入表表格中，实实现工作作分析过过程。部门职位1职位2部门职位1职位2职位3职位4职责1职责2职责33．运用职职责分配配图法的的一般程程序部门职责分分配图是是指按照照流程的的方法将将部门的的基本职职责分配配到不同同的职位位，部门门职责分分配的过过程是集集体访谈谈的过程程。需要注意的的是，部部门职责责分配的的过程不不是简单单对各个个职位的的职责的的总结，而而是按照照流程的的方法，确确认不同同的部门门职责是是如何在在各职位位之间完完成的。职责分分配图法法的具体体操作步步骤如下下：第一步，部部门代表表讨论。部门职责分配图的编写是以部门为单位的进行编写的，原则上所有职位都有代表参加。具体为：（1）以部部门为单单位，由由部门经经理召集集部门所所有人员员进行讨讨论，每每个职位位必须有有一名代代表参加加。（2）部门门经理作作为会议议的主持持人，控控制会议议的主要要工作流流程和时时间安排排。（3）原则则上每个个部门至至少需要要二至三三个小时时时间。具具体时间间长短视视乎部门门大小和和流程复复杂程度度和明确确程度，以以及部门门经理的的会议主主持技巧巧。第二步，根根据流程程确定职职责。部部门经理理和员工工一起讨讨论确定定部门的的主要工工作职责责，并将将主要职职责在部部门职责责分配图图的左侧侧按顺序序列出。第三步，在在列举出出部门职职责后，由由部门经经理主持持，按每每一项工工作的职职责按该该项工作作的流程程列举出出每个职职位在该该职责中中的工作作任务是是什么。第四步，在在对职责责分配图图进行初初步访谈谈、整理理后，部部门经理理及上级级主管部部门对部部门职责责分配图图进行审审核。第五步，根根据审核核后的职职责分配配图与工工作职位位问卷进进行比较较，最终终确定职职位说明明书等相相关资料料。这里，以某某煤气公公司为例例加以说说明。图2是该公司司关于煤煤气管道道巡检的的工作流流程分解解，第一一行是整整个流程程涉及到到职位，最最左边一一列为流流程名称称，在流流程分解解中每个个步骤以以数字表表示其先先后顺序序，通过过流程可可以清晰晰的梳理理整个流流程中各各个职位位职责，实实现基于于公司业业务流程程的工作作分析目目的。分公司调度部长调度员分公司安安全员队级安安全员维修队队长长维修班班长长维修队内勤勤巡线工（职责）

巡巡检1、划分巡巡检片区区，安排排各维修修队落实实

5、审审批巡检检方案并并下发给给各维修修队

122、组织织现场调调查、解解决巡检检疑难问问题11、将巡巡检疑难难问题记记录并向向调度部部长汇报报7.2稽查查本分公公司巡线线工巡检检落实情情况，确确保安全全

122.1协协助调度度部长解解决巡检检疑难问问题并做做相关记记录

122.2填填制《安安全月报报表》，交交公司安安技部7.1稽查查本队巡巡线工巡巡检情况况，确保保安全

110.11协助队队长解决决巡检疑疑难问题题2、划分巡巡检片区区给各维维修班

44、拟定定巡检方方案，报报调度部部长审批批

6、组组织落实实巡检方方案

100、组织织处理巡巡检疑难难问题，如如仍不能能解决则则向调度度员反映映情况3、划分巡巡检片区区给巡线线工

9、处处理管线线异常问问题，将将处理情情况及不不能解决决的疑难难问题向向队长汇汇报13、收集集、整理理巡检记记录表，归归档保存存7、依据巡巡检方案案和岗位位职责进进行日常常巡检（查查看管线线是否泄泄漏、是是否有开开挖现象象、管网网设施是是否运行行异常、是是否有其其他危及及管网安安全的行行为并及及时予以以制止等等）

8、填填制《巡巡检记录录表》，向向维修班班长汇报报巡检情情况及异异常问题题图2某公司司巡检职职责分配配图4．基于业业务流程程的工作作分析应应用过程程中存在在的问题题及探讨讨基于流程的的工作分分析及相相关人力力资源管管理模式式在形成成与完善善中过程程中除了了遇到本本身的技技术问题题外，还会受受制于以以下管理理环境约约束。4.1主管管和在职职员工在在工作分析析中的作作用工作分析的的数据收收集主要要来源于于在职员员工和主主管，要求他他们对岗岗位职责责和职务务要求比比较熟悉悉，只有有这样才才能保证证工作分分析与流流程分解解有效进进行，同同时工作作分析会会议主持持人要合合理有效效引导，控控制整个个过程向向着合理理方向发发展。由由于工作作分析与与人力资资源管理理各项职职能均有有密切联联系，尤尤其是工工作分析析结果用用于薪酬酬方面的的目的时时。因此此，在职员员工常常常会夸大大自己工工作的职职责、重重要性。这这样就造造成职务务主管和和在职员员工在工工作分析析评定方方面存在在明显差差异。因因此，对在职职员工来来说，我我们需要要更加关关注其在在流程中中工作职职责方面面所提供供的信息息，而职务务主管在在胜任力力要求程程度、工工作职责责重要性性程度等等方面能能够提供供更加精精确的信信息。4.2应应用范围围与适用用性基于业务流流程的的的工作分分析用于于有比较较明确的的工作流流程的工工作职责责，对于于不需要要或具备备明确工工作流程程或者零零散的工工作职责责可以辅辅以职位位问卷分分析法等等相关方方法来收收集信息息。另一方面，由由于近年年来企业业业务流流程再造造（BuusinnesssPrroceessReeengiineeerinng）兴兴起，为为适应市市场变化化，企业业业务流流程也在在不停变变动之中中，因此此，适时时依据流流程变化化调整工工作分析析内容，及及时更新新相关信信息也就就成为人人力资源源部门的的重要职职责之一一。参考文献[1]萧萧鸣政..工作分分析的方方法与技技术，中中国人民民大学出出版社，2002[2]LLawrrencceS..Klleimman..人力资资源管理理：获取取竞争优优势的工工具，机机械工业业出版社社，19999[3]郑郑晓明、吴吴志明..工作分分析实物物手册，机机械工业业经济，2002[4]戴戴良铁..传统的的职务分分析方法法及利弊弊，中国国劳动，20002（8）[5]崔崔南方、陈陈荣秋、马马士华..企业业业务流程程结构化化建模..华中理理工大学学学报，19997（12）[6]洪洪亮.职位分分析－造造就人力力资源管管理工作作基础工工具，中中国人才才，20002（7）FormiingSerrvicceCCulttureeInnEnnterrpriisessThhrouughSerrvicceVValuueCChaiinHuanggPeei-llunLiinSShann(SchooolofBussineessAdmminiistrratiion,SoouthhChhinaaUnniv..offTeech..,GuaangZZhouu55106640))Abstrractt:JJobanaalyssisisaffunddameentaalwworkkfoorhhumaanrresoourccesmannageemennt,buttassthheeenviironnmenntallchhangge,theetrradiitioonallmeethoodsofjobbannal