公立医院绩效管理体系构建

公立医院绩效管理体系构建绪论绩效管理相关概念与理论基础公立医院绩绩效管理理现状分分析———以邯郸郸市中心心医院为为例国内外公立立医院绩绩效管理理模式及及启示邯郸市中心心医院绩绩效管理理体系的的完善一份抄袭的的文章的的复制比比率：促进和实现现医院战战略目标标体系的的构建，进进而转化化为中长长期绩效效目标、短短期绩效效目标，并并通过绩绩效管理理体系来来引导医医院整体体发展，促促进医院院内部服服务质量量和效益益的提升升，以达达到吸引引人才、留留住人才才并发挥挥人才最最大潜力力的目的的至关重重要。这这也是现现代医院院战略管管理与人人力资源源管理工工作尤其其重要的的一部分分。定性与定量量相结合合、文献献分析与与抽样调调查相结结合、个个案研究究与综合合分析相相结合以一所面临临着激烈烈市场竞竞争的大大型综合合性公立立医院为为研究对对象，从从其存在在的现实实问题入入手进行行分析，并并提出改改进方案案和建议议，一方方面有很很强的针针对性，另另一方面面该研究究结论对对于我国国众多的的有着相相同发展展轨迹和和管理体体制，面面临相似似竞争挑挑战的公公立医院院应该具具有很好好的借鉴鉴意义。的不断深入入，人民民群众的的医疗卫卫生需求求也伴随随国民经经济的长长远发展展越来越越高。但但是，一一些现实实原因致致使“看病难难、看病病贵”的问题题仍然十十分突出出，目前前我国的的医疗卫卫生服务务能力越来越高。但但是，一一些现实实原因致致使“看病难难、看病病贵”的问题题仍然十十分突出出，目前前我国的的医疗卫卫生服务务能力还还不能满满足人民民群众日日益增长长的医疗疗卫生服服《中共中央央、国务务院关于于卫生改改革与发发展的决决定》（中中发〔119977〕3号号）明确确规定，“我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，”“公立医疗卫生机构是非营利性公益事业单位”国务院成立立由十余余个部委委组成医医改协调调小组，新新一轮的的医改正正式启动动。2009年年4月66日《中中共中央央国务院院关于深深化医药药卫生体体制改革革的意见见》发布布，要求求公立医医院要遵遵循公益益性质和和社会效效益原则则，坚持持以病人人为中心心，优化化服务流流程，规规范用药药、检查查和医疗疗行为，实实行以服服务质量量及岗位位工作量量为主的的综合绩绩效考核核和岗位位绩效工工资制度度。要求公立医医院要遵遵循公益益性质和和社会效效益原则则，坚持持以病人人为中心心，优化化服务流流程，规规范用药药、检查查和医疗疗行为，实实行以服服务质量量及岗位位工作量量为主的的综合绩绩效考核核和岗位位绩效工工资制度度。不难难看出，新新医改的的导向就就是建立立以政府府为主导导的基本本医疗卫卫生制度度，回归归公益性性。并要要求改革革人事制制度，完完善分配配激励机机制，推推行聘用用制度和和岗位管管理，使医院各项项管理更更加规范范，控制制医疗质质量，促促进医疗疗水平的的提高。绩绩效管理理的一个个重要内内容就是是对临床床医技科科室各项项医疗质质量和行行政后勤勤各部门门服务质质量的考考核。而而要做到到考核的的公平、公公正，就就必然要要对关键键质量环环节和管管理流程程进行规规范，同同时精心心设计各各考核量量表等，这这些都会会促进医医院从经经验管理理向标准准化管理理转变。标标准化管管理能够够使员工工按照医医院要求求，做正正确的事事和正确确做事，同同时促进进管理水水平的提提高。第第二，有有利于财财务监督督管理作作用的发发挥。绩绩效管理理加强了了事前论论证预测测分析、事事中监督督、事后后核算的的重要性性，财务务部门加加强对固固定资产产、材料料与试剂剂的管理理，提高高了成本本核算的的精确度度，绩效效管理对对财务的的监督管管理职能能起到了了推动作作用。绩绩效管理理改变了了过去科科室奖金金以收入入减支出出为主的的核算方方法，通通过对科科室医疗疗、护理理、院感感、医保保、科研研、财务务等的综综合评价价结果来来分配奖奖金，打打破科室室单纯追追求收入入与工作作量的做做法，转转而更加加注重医医疗、护护理、科科研水平平等综合合水平的的提高。有助于规范范服务行行为，促促进医院院行风建建设。医医疗行业业特别是是医院是是一个特特殊的服服务行业业，它肩肩负着保保障人民民健康和和生命安安全的重重大责任任。医务务人员的的服务态态度也关关系到患患者疾病病的治疗疗和康复复。通过过绩效管管理我们们可以将将患者满满意度、表表扬与投投诉等与与服务态态度相关关的内容容设置为为考核指指标，进进而规范范员工的的组织行行为，发发挥员工工的积极极性，变变被动服服务为主主动服务务，从而而更好地地推进医医院行风风建设。研究方法本本文根据据定性与与定量相相结合、文文献分析析与抽样样调查相相结合、个个案研究究与综合合分析相相结合的的原则，本本文采用用了调查查法、文文献研究究法、归归纳比较较法、案案例分析析法等方方法进行行研究。1.33.1调调查.目前在管理理学界，绩绩效是一一个十分分热门的的词汇，不不论是企企业，还还是政府府机构、学学校、医医院、社社会团体体等都开开始强调调绩效。汉汉字“绩”的本意意是把麻麻等纤维维披开接接续起来来搓成线线或绳，现现引申为为成果、功功业。“绩效”一词，古古已有之之。《国国语》中中的《鲁鲁语》下下有“社而赋赋事，蒸蒸而献功功，男女女效绩，愆愆则有辟辟，古之之制也。”意思是，春祭颁布农事，冬祭奉献收成，男女努力做出成绩，有罪过就用刑罚，这是古代的制度。在英语中，“绩效”一词是“”，一般解释为“执行、履行、表现和成绩”。早在1988年给绩效下的定义就指出“绩效指行为和结果”。2.结果论”和和“行为论论”两种观观点。结结果论认认为，绩绩效是工工作所达达到的结结果，是是一个人人的工作作成绩的的记录。“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。行为论则认为，“绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。3.业绩应用等等手段，激激励员工工业绩持持续改进进并最终终实现组组织目标标及战略略的管理理活动。而而医院的的绩效管管理是指指为实现现医院的的战略目目标所做做的一4.战略目标、进进行业绩绩考核，并并将绩效效成绩应应用于医医院日常常管理活活动，以以激励员员工持续续改进工工作业绩绩，最终终达到实实现医院院战略目目标的目目的。5.绩效管理是是组织为为实现其其战略目目标而建建立的一一个完整整的系统统，由四四个部分分构成一一个管理理循环，即即绩效计计划、绩绩效实施施与监控控、绩效效考核和和绩效反反馈与应应用，如如图2..1所示示。6.绩效计划是是绩效管管理的起起点，是是进行绩绩效管理理的基础础和依据据，它是是主管人人员和员员工就工工作目标标和标准准达成一一致，并并形成契契约的过过程。也也就是，在在新的绩绩效周期期开始时时，主管管人员与与员工一一同就绩绩效周期期内员工工要做什什么、为为什么做做、做到到什么程程度、何何时做完完、如何何做、以以及员工工的决策策权限等等问题进进行讨论论，并达达成协议议。绩效效计划内内容丰富富，但其其核心就就是设定定每个部部门和岗岗位的绩绩效指标标。由于于绩效具具有层次次性，绩绩效目标标也具有有层次性性。确定定绩效指指标的方方法一般般为先确确定组织织的整体体目标，再再将总目目标分解解到科室室和部门门，然后后科室和和部门再再将指标标分解到到员工个个人。这这些分解解到部门门和员工工的指标标就是考考核的要要素和依依据。值值得注意意的是，绩绩效指标标可分为为业绩指指标、能能力指标标、态度度指标、定定性指标标、定量量指标、行行为指标标、结果果指标等等。对于于不同的的部门和和岗位，我我们应选选择不同同的类型型的指标标。7.绩效实施与与监控是是连接绩绩效计划划与绩效效考核的的中间环环节，对对绩效计计划的实实施和绩绩效的公公正考核核都有着着极其重重要的作作用。那那些认为为员工在在了解绩绩效计划划后能正正确地执执行计划划，等到到绩效周周期结束束后再进进行绩效效评价的的想法是是十分错错误的。因因此，管管理者必必须实施施有效的的绩效监监控。在在这一阶阶段，一一方面要要求管理理者通过过及时、具具有针对对性、建建设性的的绩效沟沟通，修修正员工工工作任任务与目目标之间间的差距距；一方方面做好好信息收收集和文文档记录录，使评评估的结结果有据据可察，更更加公平平、公正正。8.绩效考核((也称绩绩效评估估/绩效效考评//业绩考考评)是是通过收收集、分分析、评评价和传传递个人人在其工工作岗位位上的工工作行为为表现和和工作结结果方面面的信息息情况，对对照工作作目标和和考评标标准，评评定被考考评对象象的工作作目标完完成情况况、工作作职责履履行程度度、个人人发展情情况及9.在绩效概念念中我们们已经谈谈到，由由于组织织是具有有层级结结构的，因因而绩效效管理也也必然具具有层次次结构。绩绩效考核核的概念念应包括括组织绩绩效考核核与员工工绩效考考核两个个层次。绩绩效考核核主要涉涉及考核核主体、考考核周期期、考核核方法等等内容。绩绩效考核核时考核核主体对对被考核核人员的的行为将将起到引引导作用用，被考考核人员员将注意意考核者者对自己己的工作作期望，并并努力是是自己的的工作表表现使考考核者满满意。一一般而言言，对一一个部门门进行绩绩效评价价的主体体有可能能是主管管领导、其其它服务务和支持持部门、部部门外客客户。对对员工个个人进行行工作绩绩效评价价的主体体有可能能是直接接主管、下下级、同同事、自自我评价价以及外外部客户户。考核核周期，一一般分为为月度、季季度、年年度等，对对于不同同的部门门、岗位位，我们们应选择择与之相相适应的的周期，使使部门和和员工合合理安排排其工作作进程。常常用的绩绩效考核核方法有有排序法法、配对对比较法法、强制制分配法法、图尺尺度评价价法、行行为锚定定法、行行为观察察量表法法、关键键事件法法等，这这些方法法不论是是从理论论还是从从实践的的角度来来看，没没有一种种方法能能适用于于所有的的组织和和所有的的评价指指标，我我们可以以根据不不同的指指标类型型选择不不同的考考核方法法，从而而更客观观更有效效地评价价员工的的工作绩绩效。10.绩效管理的的目的在在于提高高绩效，建建立良好好的激励励制度，留留住那些些绩效较较好的员员工，并并促使他他们做出出更好的的业绩。绩绩效11.应用至关重重要。在在实践中中很多企企业把绩绩效考核核当作绩绩效管理理，在填填了一堆堆表格、计计算出考考核成绩绩后，绩绩效管理理就结束束了。事事实上，绩绩效管理理是否能能够成功功实施，很很关键的的一点在在考核结结果的应应用。考考核结果果如何应应用是一一整套制制度体系系，它不不仅包括括薪酬的的分配方方式、招招聘、晋晋升、培培训等，还还应包括括绩效反反馈这一一能够实实现管理理者与员员工之间间的有效效沟通，并并促进个个人及组组织改进进绩效的的环节。这这些内容容都要以以制度的的形式加加以明确确，确保保绩效考考核结果果的合理理运用。12.绩效管理有有很多种种管理工工具，目目前应用用较为广广泛的是是目标管管理、关关键业绩绩指标、平平衡计分分卡。每每种绩效效管理方方法都反反映了一一种管理理理念，都都具有一一定的科科学性和和合理性性，也都都有各自自的局限限性与适适用条件件。了解解它们的的应用背背景和特特点有利利于我们们更好运运营它们们。一三.绩效管理（，）是一般指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。14.从管理的实实践看，管管理者管管理工作作的全部部职能，包包括计划划、组织织、领导导和控制制，都是是围绕提提供员工工工作绩绩效，进进而改进进组织绩绩效水平平展开的的。在这这个意义义上，管管理即广广义的绩绩效管理理，它包包括财务务管理、营营销管理理、成产产作业管管理、人人力资源源管理等等。一五.狭义的绩效效管理就就是指各各级管理理者为了了达到组组织目标标对各级级部门和和员工进进行绩效效计划制制订、绩绩效辅导导实施、绩绩效考核核评价、绩绩效反馈馈面谈、绩绩效目标标提升的的持续循循环过程程，其目目的是持持续提升升组织和和个人的的绩效。16.1954年年，著名名管理大大师彼得得·德鲁克克在《管管理的实实践》一一书中首首先提出出了目标标管理的的概念。目目标管理理指导思思想上是是以Y理理论为基基础的，即即认为工工作是一一种像游游戏和休休息一样样自然的的事，人人们在工工作中愿愿意负责责任，人人的自我我实现的的要求与与组织的的要求并并不矛盾盾。所谓谓目标管管理，是是指一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上下级一一起协商商，根据据组织的的使命确确定一定定时期内内组织的的总目标标，由此此决定上上下级的的责任和和分目标标，并把把这些目目标作为为组织经经营、评评估和奖奖励的标标准。目目标管理理提出来来后，首首先被通通用电气气公司所所采用，并并取得了了明显效效果。其其后，在在美国、西西欧、日日本等许许多国家家和地区区得到迅迅速推广广，被公公认为是是一种先先进的科科学管理理方法。880年代代初，开开始在我我国企业业中推广广。17.具体来说，目目标管理理的实施施主要有有目标制制定、目目标实施施、目标标结果评评定与反反馈三个个阶段。目目标制定定阶段，核核心内容容是设定定目标，这这一过程程是通过过目标分分解来实实现的，主主要由评评估者与与被评估估者共同同制定的的。目标标制定的的典型步步骤与内内容如下下:(ll)企业业高层管管理者制制定组织织的整体体目标和和战略；；(2))明确各各部门的的责任和和职能以以及相互互关系；；(3))在各部部门之间间分配组组织层面面的主要要指标；；(4))各部门门的管理理者和他他们的上上级一起起设定本本部门的的具体目目标；((5)明明确部门门内部各各岗位的的职责、职职能；((6)部部门的成成员参与与设定自自己的具具体目标标；(77)部门门管理者者与下级级共同就就个人目目标达成成一致。这这样经过过层层分分解，组组织目标标变成为为各部门门、岗位位的具体体任务，从从而保证证组织目目标的实实现。目目标实施施阶段，这这一阶段段强调被被考核者者的自主主、自治治和自觉觉，以被被考核者者的自我我管理为为中心，但但管理者者的管理理是不可可缺少的的。为了了保证计计划目标标按预想想的进度度进行，管管理者应应和下属属共同检检查在多多大程度度上完成成了预期期目标，及及时发现现问题，帮帮助下级级解决工工作中出出现的困困难问题题，必要要时对计计划目标标进行修修改。目目标结果果评定与与反馈阶阶段，就就是将实实际到达达的目标标与预先先设定的的目标进进行比较较、分析析、并进进行反馈馈的阶段段一八.关键绩效指指标法是是目标管管理法与与帕累托托定律((20//80定定律)的的有机结结合。它它对企业业的战略略目标进进行全面面的分解解，分析析和归纳纳出支撑撑企业战战略目标标的关键键成功因因素，继继而从中中提炼出出企业部部门和岗岗位的关关键绩效效指标。其其核心思思想是，企企业800%的绩绩效可通通过200%的关关键指标标来把握握和引领领，企业业应当抓抓住主要要矛盾重重点考评评与其战战略目标标实现关关系最密密切的那那20%%的关键键绩效指指标。是是衡量企企业战略略实施效效果的关关键指标标，其目目的是建建立一种种机制，将将企业战战略转化化为内部部管理过过程和活活动。以以不断增增强企业业的核心心竞争力力和可持持续发展展的力，使使企业取取得高效效益。19.确定关键绩绩效指标标有一个个重要的的原则。是是5个英英文单词词首字母母的缩写写具体(()，指指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标；；可量度度()，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；；可实现现()，指指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；；现实性性())，指绩绩效指标标是实实实在在的的，可以以证明和和观察；；有时限限()，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限。关键键业绩指指标的建建立，主主要操作作步骤是是:明确确组织的的目标、确确定个人人的关键键工作内内容、建建立考核核指标、确确定考核核标准、审审核关键键绩效指指标为五五个步骤骤。20.不同风险下下的最优优激励机机制；二二是关于于机制优优化研究究，如在在团队生生产中分分成制与与相对绩绩效评价价机制的的优化；；三是关关于企业业管理者者/经营营者的研研究，如如企业经经营者的的道德风风险分析析等。21.薪酬设计上上，避免免“一刀切切”，坚持持差异化化。薪酬酬设计的的差异化化只要体体现在薪薪酬构成成的差异异化与专专门人员员薪酬设设计专门门化。如如果对同同职位和和不同性性质岗位位的考评评指标制制定和考考评过程程22.了解劳动力力市场的的需求状状况和各各种类型型人才的的价格行行情，在在此基础础上制定定出正确确的薪酬酬策略。.邯郸市中心心医院119466年建院院，是一一所集医医疗、科科研、教教学、预预防、保保健及康康复为一一体的大大型综合合性国家家三级甲甲等医院院，是2.重点发展学学科；内内分泌科科、检验验科、肿肿瘤放疗疗、颌面面外科、神神经内科科、肝胆胆外科、神神经外科科、新生生儿科、3.的新型管理理理念，“树立名人，弘扬名科，打造名院”的科学发展思路，建设“健康邯郸，健康家园”的医疗服务目标，把以病人为中心的服务宗旨，体现在细微的服务之中，为患者提供了整洁、舒适、优雅、和谐的就医环境，形成了“诚信、友爱、敬业、创新”的良好医院文化氛围。4.干细胞移植植治疗恶恶性血液液病、冠冠状动脉脉搭桥、先先心病手手术、癌癌症的生生物治疗疗和粒子子植入治治疗、5.邯郸市中心心医院的的组织结结构形式式符合卫卫生部发发布的《综综台医院院组织编编制原则则(试行行草案))》中关关于组织织机构设设置的有有关原则则。组织织部门的的划分方方法基本本上是按按照工作作性质和和任务划划分的，6.神经内二科科、神经经内三科科、神经经内四科科、心内内一病区区、心内内二病区区、心内内三病区区、肾内内科、呼呼吸内科科、消化化内科、内内分泌一一科、内内分泌二二科、血血液内科科、儿科科、新生生儿科、7.血液净化科科、普外外一科、普普外二科科、普外外三科、胸胸外科、泌泌尿外一一科、泌泌尿外二二科、神神经外一一科、神神经外二二科、神神经外三三科、儿儿外科、心心外科、乳乳腺外科科、妇一一科、妇妇二科、产产科、骨骨一科、骨骨二科、骨骨三科、口口腔颌面面外科、耳耳鼻喉科科、8.2、医技及及辅助科科室包括括：功能能科、放放射科、室、放疗科、检验科、输血科、核医学科、康复医学科、病理科、9.作为高风险险、知识识密集型型服务行行业，人人力资源源是医院院的核心心资源，是是医院发发展和竞竞争取胜胜的关键键。下面面我们对对邯郸市市中心医医院现有有医护人人员的学学历和职职称情况况进行分分类分析析。10.医护人员有有着较高高的教育育背景。但但是从职职称方面面看来，医医院的中中高级职职称人员员所占的的比例与与初级职职称人员员所占的的比例相相比较，11.基于不同时时期医院院的工作作侧重不不同，考考核的形形式和内内容各有有不同。根根据医院院延续下下来的做做法，医医护人员员的工资资一直按按职称和和岗位确确定，标标准统一一。自从从允许医医院在工工资外设设立奖金金后，奖奖金总额额以药品品外收入入的百分分比提取取，然后后根据所所在科室室及职称称情况进进行发放放。随着着政府对对医院财财政投入入的减少少，扩大大业务范范围、更更新设备备、改善善就医环环境等费费用大部部分要由由医院自自己承担担。在这这种情况况下，为为了提高高医疗服服务质量量、提高高工作效效率、提提高职工工收入水水平、稳稳定和吸吸引人才才、加强强医院建建设和发发展，必必须逐步步建立起起一套以以医疗业业务量和和经济指指标为基基础、以以医疗安安全、医医疗服务务为条件件的经济济核算办办法，以以增收节节支、降降低消耗耗、保障障安全和和提升服服务。12.医院的绩效效考核主主要坚持持以经济济核算为为主。具具体实行行季度考考核和年年终考核核相结合合的考核核方法。季季度考核核一三.考核，考核核的对象象主要是是临床和和医技科科室。具具体就是是按照各各个职能能部门的的日常检检查记录录以及科科室的经经济指标标等，严严格地按按照考核核表进行行客观、公公正地评评分；每每一季度度召开一一次考核核会议，14.在实施经济济核算之之初，门门诊量、出出入院人人数、病病床使用用率、病病床周转转次数、手手术量、业业务技术术水平均均有明显显提高，医医院总收收入和医医务人员员个人收收入都有有较大增增长，全全院员工工的工作作积极性性有较大大提高。随随着时间间的推移移以及国国家医疗疗卫生政政策的变变化，这这种以经经济核算算为主要要内容的的绩效管管理方式式，不仅仅不能满满足医院院提高竞竞争力、促促进发展展的要求求，甚至至还产生生了负面面影响，制制约了医医院的发发展。一五.绩效管理的的核心目目的有两两个:第第一，通通过绩效效评价为为价值分分配提供供依据；；第二，作作为管理理的工具具寻找企企业经营营的短处处所在并并不断改改进。作作为公立立医疗机机构，我我们应以以促进医医院和谐谐发展，调调动职工工积极性性，提高高群众健健康水平平为绩效效管理的的最终目目标。而而中心医医院的考考核制度度的核心心目的并并不明确确。年度度考核是是为了完完成上级级下达的的任务。中中层干部部的目标标管理，没没有形成成制度化化、规范范化，因因此在调调动中层层干部积积极性和和促进执执行力方方面并没没有发挥挥其应由由的作用用。经济济核算主主要是16.为了增加医医院和职职工个人人收入，但但同时也也给员工工发出了了错误的的导向信信息，在在工作中中很容易易走极端端—检查项项目和药药品的额额度大幅幅增加，给给医院带带来负面面影响。17.从目前医院院的各种种考核制制度我们们可以看看出，各各种考核核体系并并没有与与医院发发展战略略相关联联。尽管管医院试试图通过过经济核核算方案案，利用用经济杠杠杆来促促进职工工的工作作积极性性，增强强医院实实力，拉拉动医院院向既定定目标发发展，但但这种以以偏概全全的考核核往往导导致这样样的结果果:各部部门年年年都能够够完成甚甚至超额额完成医医院下达达的指标标，但医医院的竞竞争力并并没有因因此增强强。究其其原因在在于，各各项考核核不能与与医院战战略发展展需求充充分连接接，从而而不能真真实、全全面地衡衡量各部部门及个个人的实实际工作作业绩，因因而也就就不能准准确判断断其行为为与医院院发展要要求之间间的契合合程度。一八.个人年度考考核、中中层目标标管理、经经济核算算体系之之间并没没有形成成一个完完整的考考核体系系。各主主管部门门完成自自己的工工作了事事，没有有一个统统筹规划划的部门门。其次次，各体体系存在在各自的的诸多问问题。个个人年度度考核完完全以“工作总总结”的形式式出现，无无从考核核，考核核结果也也只能以以“优秀、合合格、基基本合格格、不合合格”几种模模糊的印印象呈现现。中层层目标管管理，虽虽然设置置了目标标，但考考核多于于目标无无关，很很多时候候仅以民民主评议议的形式式取代之之，“目标管管理”不过是是走过场场。经济济核算体体系，虽虽设置了了部门目目标，也也依此作作为部门门奖金发发放的依依据，但但对于医医护人员员没有明明确的考考核指标标和方案案可循，医医护人员员之间的的绩效差差别无法法区分，干干好干坏坏干多干干少差别别不大。19.制定有效的的考核指指标是绩绩效管理理取得成成功的保保证，绩绩效指标标除了要要内涵清清晰、定定义明确确外，还还应与组组织的战战略因素素相关，并并有针对对性。医医院的经经济核算算方案考考核指标标主要上上是财务务指标，只只能反映映医院的的短期绩绩效，而而不能反反映长期期绩效;;同时只只从财务务角度衡衡量绩效效，反应应的绩效效面很窄窄，无法法体现医医疗质量量、技术术水平、科科研教学学等发展展能力、以以及患者者满意度度等服务务质量方方面的绩绩效，从从而使这这些工作作很难落落实，医医院战略略规划基基本成为为纸上谈谈兵。此此外，采采用单一一的财务务指标进进行绩效效评价，势势必引起起医院管管理者和和员工的的短期行行为。20.年度考核及及中层目目标考核核中都没没有安排排反馈考考核结果果的环节节，干部部和员工工对自己己工作中中的优势势和需要要改进的的地方不不是很清清楚。经经济核算算方案，虽虽然到月月底各部部门能够够了解自自己部门门是否完完成了任任务、完完成了多多少、以以及本部部门的奖奖金总额额，但这这只能到到月底发发放奖金金时才能能获得，在在考核计计划的执执行阶段段没有部部门和人人员会及及时去发发现各部部门运行行中存在在的问题题，并给给予指导导意见，以以利于各各部门更更好的完完成绩效效计划。21.在邯郸市中中心医院院，年度度考核除除了考核核“不合格格”人员下下一年度度不晋升升工资外外，几乎乎不存在在其他任任何应用用；经济济核算指指标完成成情况的的唯一应应用就是是决定部部门奖金金分配状状况。显显然，考考核结果果没有得得到有效效利用，绩绩效管理理与人力力资源管管理的其其他环节节严重脱脱节，考考核也就就失去了了应有的的作用。22.医院顺应时时代的要要求，开开始逐渐渐由关注注医院经经济效益益转向为为重视医医院的医医疗质量量和社会会效益，23.短视性将导导致医院院不能根根据未来来发展目目标而设设置具体体的发展展方向；；中层管管理人员员不能将将医院的的发展规规划与科科室具体体规划结结合起来来，24.财务管理不不健全就就意味着着能提供供医院在在发展中中的各种种运营数数据分析析，这就就意味着着医院和和各科室室实际工工作的效效果难以以得到反反馈，难难以对工工作结果果的反馈馈进行控控制25.同时对将影影响到绩绩效管理理过程中中的考核核，因为为不健全全的职位位管理体体系对考考核的指指标设计计指导性性不强，使使得考核核指标抽抽象化，26.从以上医院院现有绩绩效考核核体系的的介绍可可以看出出，医院院管理层层对现代代绩效管管理理论论及其与与人力资资源管理理、战略略管理等等的联系系缺乏足足够的了了解和认认识。绩绩效管理理是人力力资源管管理的重重要组成成部分，在在整个人人力资源源系统中中承担了了关键在在作用。绩绩效管理理不仅是是为了分分配而进进行，其其核心目目的在于于不断提提高组织织和员工工绩效。在在绩效管管理系统统作用下下，组织织通过提提高员工工个人绩绩效来提提高组织织绩效，从从而实现现的战略略目标，提提高组织织竞争力力。只有有充分理理解绩效效管理的的作用，才才能科学学运用其其原理和和方法，充充分调动动员工的的积极性性和创造造性，才才能保证证医院战战略的实实现。另另外，在在操作过过程中的的原因，如如科室中中层干部部应付了了事、绩绩效指标标难以衡衡量、绩绩效指标标设置不不合理以以及管理理者缺乏乏相关的的培训。根根源就是是医院对对绩效考考核和绩绩效管理理本身的的认识就就存在偏偏差，往往往混淆淆了绩效效考核和和绩效管管理的概概念，突突出强调调绩效考考核的作作用，而而忽视了了对绩效效管理全全过程的的把握。27.绩效管理要要想取得得理想的的效果，必必须运用用科学的的技术方方法与先先进的思思想理念念。而医医院现有有的绩效效体系从从考核目目的、考考核组织织管理、指指标设置置、考核核监控和和反馈，直直到考核核结果的的应用都都缺乏科科学的管管理理念念。表现现在，考考核体系系与医院院战略相相脱钩，目目前为广广大企业业所应用用的目标标管理、关关键业绩绩指标、平平衡计分分卡等绩绩效管理理工具也也未得到到应用，考考核结果果的应用用也未体体现需求求层次理理论、期期望理论论、公平平理论等等现代激激励理论论。28.绩效管理是是一个完完整的动动态循环环过程。这这一过程程包括绩绩效计划划()、绩绩效实施施与监控控()、绩绩效评价价()、绩绩效反馈馈及结果果应用(()，简简称四个个阶段。这这四个阶阶段相互互配合、层层层递进进、形成成了一个个缺一不不可的闭闭合循环环。医院院的绩效效体系，目目前仍停停留在“绩效评评价”这一环环节；绩绩效计划划只发展展到部层层面且比比较偏面面(以财财务计划划为主))，岗位位及个人人计划缺缺失；没没有缺乏乏绩效监监控与反反馈位使使部门和和员工无无法在工工作中发发现自己己的问题题所在，以以便及时时解决问问题以获获得更好好的绩效效结果；；绩效结结果应用用过于单单一使绩绩效管理理的激励励作用大大打折扣扣。29.人力资源管管理系统统主要由由任职资资格体系系、绩效效管理体体系、潜潜能评价价开发体体系、薪薪酬管理理体系、培培训开发发体系和和人力资资源规划划六个业业务板块块构成，而而绩效管管理体系系在整个个系统中中承担了了中枢和和关键作作用。显显然，医医院目前前的绩效效体系只只是为了了发奖金金而考核核，与其其他人力力资源管管理体系系没有任任何联系系。绩效效管理要要想发挥挥出其应应有的作作用，就就应该建建立以任任职资格格为基础础，基于于绩效指指标的全全面绩效效评价体体系，然然后通过过薪酬制制度、岗岗位管理理、培训训制度、晋晋升制度度等对员员工进行行激励，变变负向激激励为正正向引导导，不断断提升员员工能力力和工作作业绩。分析的是国国外公立立医院的的绩效评评价。国国外公立立医院绩绩效评价价研究主主要包括括三个层层面:医医院绩效效评价、管管理人员员评价、员员工评价价。医院院绩效管管理的研研究有，利利用模式式对医院院绩效指指标设置置合理性性的评估估，全面面质量管管理())是对医医院绩效效改进的的研究。对对管理人人员的评评价，开开发了综综合性的的能力与与工作评评价工具具。而员员工评价价目前比比较流行行的是同同级评价价。早在在20世世纪800年代初初90年年代末，国国外卫生生专业人人员就开开始运用用鱼骨图图示、质质量控制制表等质质量控制制方法。目目前，为为了提高高医疗卫卫生机构构的绩效效，强化化竞争力力，一些些学者和和管理实实践者已已开始医医院绩效效管理的的探讨与与实践。2.2002年年，美国国一项有有关社区区公立医医院的研研究已涉涉及到开开发一个个战略操操作管理理模式。找找出了在在变化着着的医疗疗服务环环境中有有助于提提高社区区医院绩绩效的关关键战略略决策。这这一模式式将远期期设备和和服务选选择，中中层决策策支持以以及考虑虑了结构构约束后后的社区区医院绩绩效联系系起来，使使人们对对战略操操作决策策过程中中的一些些因果关关系及在在医院绩绩效方面面的作用用有了进进一步了了解。3.英国是典型型的实行行国家卫卫生服务务国家，但但是，效效率低下下以及由由此引起起的排队队现象一一直困绕绕着国家家卫生服服务系统统。为了了解决该该问题，英英国对于于公立医医院的绩绩效评价价主要侧侧重于医医疗质量量和服务务效率两两大方面面。英国国卫生审审计和检检查委员员会制定定的医院院绩效管管理评价价方法是是采用法法，主要要包括::预约等等待住院院病人的的数量多多少、门门诊等待待的时间间长短、无无预约等等待住院院一八个个月以上上的病人人数、理理想的收收支状况况、在推推车上候候诊122小时以以上的病病人数、当当天取消消手术的的数量等等9项关关键指标标。这一一评审制制度，对对改进医医院服务务质量，起起到一定定促进作作用。4.平衡计分卡卡在美国国，加拿拿大及欧欧盟一些些国家公公立医疗疗卫生机机构得以以应用并并取得了了明显的的成效，应应用范围围逐渐从从早期的的绩效管管理、质质量评价价发展到到医院战战略管理理、国家家和区域域性医疗疗卫生机机构的宏宏观管理理。哈佛佛商业学学校的以以访谈及及问卷的的方式对对9所具具有创新新意识而而早已采采取的卫卫生组织织的执行行人员进进行了调调查。表表明了成成为医疗疗机构在在激烈的的医疗市市场竞争争环境中中有价值值的管理理工具，它它在帮助助组织明明晰战略略、贯彻彻战略、将将战略与与资源分分配联系系在一起起、激发发更大的的责任感感方面都都发挥着着巨大作作用。成成功运用用的典型型案例有有:5.1997年年美国密密西根州州的医疗疗机构开开发了用用于医疗疗机，构构的平衡衡记分卡卡，分别别包括四四个维度度:患者者满意度度、卫生生财政状状况、临临床结果果、成本本。19998年年杜克大大学医疗疗服务系系统为改改进医院院的管理理，使用用了平衡衡计分卡卡。19998年年杜克大大学儿童童医院为为了缓解解财政方方面的压压力，降降低病人人的日住住院费用用，缩短短在住院院时间，提提高病人人和内部部职工的的满意度度引进了了平衡记记分卡系系统。119999年，科科罗拉多多州大学学健康科科学中心心烧伤中中心使用用特有的的系统性性开发计计划建立立了。使烧伤伤中心明明确了每每个组成成成分就就烧伤业业务过程程而言的的相对重重要性，建建立了以以全局的的观念看看待组织织的全新新理念。6.医院作为事事业单位位，年度度考核是是事业单单位人事事管理的的一项基基本要求求和上级级行政管管理部门门要求必必须完成成的一项项行政工工作，因因此它目目前是我我国医疗疗机构应应用最广广、最普普遍的一一种考核核。年度度考核于于每年年年底进行行，要求求职工根根据本年年度自己己的工作作表现，写写一个“工作总总结”，然后后科考核核小组给给出“优秀、合合格、基基本合格格、不合合格”四种初初步考核核结果，最最后交院院考核小小组进行行最终确确认。考考核结果果除了不不合格者者，来年年不给长长工资外外，其他他无任何何应用。7.经济管理考考核是随随着医院院奖金制制度的诞诞生而产产生的，其其目的主主要是为为了在医医院内部部各科室室间奖金金分配的的“公平性性”，体现现多劳多多得。因因为医院院奖金总总额是按按医疗收收入的百百分比提提取的，因因而对各各业务科科室的考考核也以以收入指指标为主主，同时时考虑成成本和工工作量问问题，使使用科室室收支结结余作为为奖金提提成基数数。虽然然其出发发点和目目的是为为了经济济管理，但但实质上上，还是是起到了了对科室室整体进进行绩效效评价的的作用。8.随着医院内内外部环环境的变变化，近近年我国国一些公公立医院院对绩效效管理进进行了多多种形式式的探索索，引入入了一些些现代绩绩效管理理的方法法和工具具。例如如:20001年年北京中中日友好好医院应应用平衡衡记分卡卡建立了了临床科科室绩效效评价系系统；中中山大学学肿瘤医医院对全全体员工工的考核核体系采采用了；；重庆医医科大学学附属第第二医院院采用目目标管理理制定了了一线中中层干部部绩效评评估指标标体系。9.由国家政府府支持或或参与，有有关机构构负责实实施，开开展专项项调查工工作来获获得患者者满意度度测评结结果；10.患者满意度度测量所所运用的的调查工工具，结结合我国国实际情情况开发发适合我我国的调调查工具具和测量量方法；；11.结果向卫生生行政部部门、患患者、保保险机构构等利益益主体公公开，以以此加大大结果应应用的范范围和社社会认可可度。12.在我国公立立医院绩绩效考核核指标体体系中要要合理设设置“服务质质量和安安全”考核指指标，这这既要反反映医院院医疗质质量管理理的努力力，一三.结构，条件件和风险险影响程程度的影影响。这这些年来来，卫生生行政部部门要加加强医疗疗服务，通通过医院院管理年年以及大大型医院院检查等等活动，监监督和评评价医疗疗服务的的“结构”和“过程，以以此监督督和提升升质量医医疗服务务。卫生生部门发发布“三级综综合医院院医疗质质量管理理与控制制指标”和“综合医医院评价价标准”14.设定“服务务效率指指标”，需要要既建立立在科学学的方法法之上，又又保障指指标数据据的可获获得性，既既体现医医院工作作效率，又又督促医医院向内内涵式发发展。我我国目前前常用的的医疗服服务效率率指标是是用相关关指标反反映人力力工作量量、床位位使用效效率等，就就完善我我国公立立医院绩绩效考核核指标体体系中有有关医疗疗服务效效率指标标，我们们提出一一是探索索综合的的医疗服服务技术术效率和和成本效效率的衡衡量方法法，使用用适当的的服务投投入指标标和服务务产出指指标，利利用合理理的统计计计算模模型，考考察医院院的投入入产出量量；二是是加入对对重点病病种的医医疗资源源消耗量量的考察察，资源源消耗能能够直接接反映成成本投入入，可以以作为衡衡量服务务效率的的重要指指标；三三是在医医院财务务管理工工作中，加加强医院院内部的的成本核核算工作作，科学学的成本本核算是是绩效考考核工作作的基础础，因此此要将成成本核算算作为绩绩效考核核工作的的重要措措施。1.绩效管理体体系的完完善是事事关医院院发展和和战略实实施的重重要工作作，既要要力争科科学、规规范，又又要考虑虑医院的的基础、实实际情况况，注重重其可操操作性和和有效性性。完善善的过程程应遵循循公开、整整合、目目标达成成和全面面实用的的原则。2.在绩效管理理方案的的完善的的过程中中，只有有坚持了了公开透透明，让让全体组组织成员员参与到到绩效管管理中来来，让员员工充分分理解和和参与，才才能真正正获得职职工的支支持，促促进方案案的完善善和顺利利实施。因因而绩效效方案要要通过发发布、宣宣讲、动动员和征征集意见见等沟通通形式，增增加绩效效管理的的民主化化、增强强方案的的合理性性，加深深员工对对方案的的理解，进进而增强强方案的的可执行行性，获获得职工工的支持持，促进进方案的的完善和和顺利实实施。3.医院现有考考核体系系尽管存存在诸多多缺陷，但但也有其其基础和和优点，不不能予以以全盘否否，而应应以此为为基础，加加以整合合和改进进，把不不同的考考核对象象，不同同的考核核制度纳纳入同一一绩效管管理系统统中，使使方案更更全面、更更有效率率和效力力，也有有助于员员工建立立上下一一盘棋的的观念，保保证方案案的顺利利实施。4.绩效管理的的目标就就是整个个组织整整体战略略目标的的达成，绩绩效管理理不能仅仅停留在在对组织织成员的的考核和和评估之之上，而而应发展展到绩效效改善，将将绩效管管理当作作实现组组织战略略目标的的重要工工具，运运用这个个工具促促使组织织成员改改进工作作绩效，从从而提高高整个医医院的运运转绩效效，促成成医院战战略目标标的实现现。5.执行新医改改精神，坚坚持以病病人为中中心，优优化服务务流程，规规范用药药、检查查和医疗疗行为，提提高医疗疗质量和和服务质质量，降降低医疗疗成本，减减轻患者者负担，遵遵循公立立医院公公益性质质和社会会效益原原则。6.结合现代绩绩效管理理模型，邯邯郸市中中心医院院绩效管管理依照照“”循环法法，即“计划一一实施与与监控——考核—反馈与与应用”四个坏坏节进行行绩效管管理完善善。这四四个环节节，这四四个环节节相互配配合、层层层递进进、循环环进行，不不断处于于动态变变化之中中。7.考核指标。科科室层面面主要考考核科室室目标；；个人考考核包括括:任务务绩效、工工作态度度、能力力、管理理协作；；每一个个考核项项由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核项、不不同的指指标。具具体考核核主体、考考核项、考考核周期期的设定定见表55-1。8.管理协作季季度党委委办公室室其它有有协作关关系科室室管理人人员，被被考核人人直接下下属（管管理绩效效，仅限限于有具具9.绩效计划是是被评估估者和评评估者双双方对应应该实现现的工作作绩效进进行沟通通的过程程，并将将沟通的的结果落落实为订订立正式式书面协协议即绩绩效承诺诺书，它它是双方方在明晰晰责、权权、利的的基础上上签订的的一个内内部协议议。绩效效计划的的设计从从医院高高层领导导开始，将将绩效目目标层层层分解到到各部门门和科室室，最终终落实到到个人。绩绩效计划划的一个个核心工工作就是是根据组组织战略略设计科科学的绩绩效评价价指标体体系。邯邯郸市中中心医院院绩效评评价指标标要支持持医院战战略，将将医院战战略目标标实现的的责任落落实到各各个部门门和每个个员工。医医院绩效效指标体体系的建建立，主主要分为为4个步步骤:首首先，医医院战略略的分解解与转化化；其次次，部门门指标的的制定；；再次，岗岗位指标标的制定定；最后后，各级级指标体体系权重重的确定定。在指指标体系系的建立立过程中中，主要要采取了了文献分分析法和和专家座座谈法、专专题小组组讨论法法对四个个方面的的关键成成功要素素进行了了分析、论论证和初初选，最最后提交交院务会会讨论并并最终确确定各维维度的影影响因素素。10.组织。在医医院里成成立绩效效管理和和考核的的机构，并并且明确确各机构构的权力力范围、职职责权限限、参与与成11.参与成员医医院院长长及其领领导班子子的其他他成员医医院的党党委书记记以及负负责监督督检查的的相关人人员人力力资源办办公室主主任及各各部门负负责人各各部门的的主要负负责人12.1.对各部部门绩效效管理实实施情况况的监督督；2..对申述述的受理理以及申申诉结果果的裁定定；3..绩效考考核结果果应用的的监察；；4.对对各级绩绩效考核核责任人人的履责责情况的的监察；；1..制定绩绩效管理理办法以以及对相相关条文文的解释释；2..组织编编制和修修订部门门绩效管管理实施施细则；；3.部部门内部部绩效管管理实施施细则的的审核；；一三.绩效结果的的审批；；5.负负责绩效效管理结结果的应应用；66.员工工二次申申诉的受受理以及及绩效相相关资料料归档和和保管1.编编制、修修订与统统筹实施施部门内内绩效管管理实施施细则；；2、分分解部门门指标到到岗位及及签订岗岗位绩效效承诺书书；3..员工绩绩效的完完成情况况的监控控以及部部门内突突发性的的绩效事事14.第二，考核核可分为为季度考考核和年年度考核核。季度度考核于于下一季季度初的的5一112日((遇节假假日顺延延)完成成上季度度的考核核，考核核结果在在一五日日之前进进行公布布，年度度考核于于次年元元月5一一12日日(遇节节假日顺顺延)前前完成，考考核结果果在一五五日之前前进行公公布。一五.第三，考核核主体分分为直接接领导考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核，不不同的考考核项对对应不同同的考核核主体。16.绩效考核者者需要熟熟练掌握握绩效考考核相关关表格、流流程、考考核制度度，做到到与被考考核者的的及时沟沟通与反反馈，公公正地完完成考核核工作；；考核结结果审核核者是考考核者的的直接上上级即被被考核者者的再上上级，主主要作用用是对考考核结果果的审核核，接受受被考核核者对考考核结果果的申述述；17.部门组织并并监督各各部门绩绩效考核核实施过过程，并并将评估估结果汇汇总上报报院领导导审定；；院领导导是考核核结果的的最终审审定者。一八.第五，确定定考核等等级。绩绩效质询询会分别别对科室室负责人人按照行行政、医医疗、医医技三个个系列进进行排序序，科室室内员工工个人绩绩效考核核结果由由科室负负责人在在科室内内排序，强强制排序序结果如如图5--1所示示。排序序分为AA、B、CC、D、EE五个等等级，在在科室内内职工人人数大于于6人时时，应使使各等级级的数量量尽可能能接近正正态分布布，科室室内职工工少于等等于6人人时，强强制分布布表参照照表5--3。19.绩效监控是是绩效管管理个环环节中耗耗时最长长的阶段段，也是是关键阶阶段。绩绩效指标标和绩效效目标是是否能够够顺利落落实和完完成，绩绩效考核核和绩效效反馈所所需的事事实依据据能否能能够顺利利获取等等等都依依赖于绩绩效指导导与监控控，这一一环节做做的好坏坏将直接接影响绩绩效管理理的成败败。那些些认为在在制定绩绩效计划划后，部部门和员员工就能能够正确确的执行行计划，等等到绩效效周期结结束后再再进行考考核的想想法是十十分错误误的。我我们必须须在整个个绩效周周期内，实实施有效效地监控控。20.绩效监控的的实施，主主要有以以下几个个方面::第一，当当部门和和员工在在绩效实实施过程程中遇到到困难时时，上级级应及时时给予指指导，并并为其提提供克服服困难的的资源与与服务；；第二，绩绩效计划划可能在在现实环环境中变变得不切切实际或或无法实实现，应应及时对对绩效指指标体系系进行调调整；第第三，当当部门和和员工的的行为偏偏离预计计的目标标时，应应及时发发现，以以免造成成更为重重大的损损失；第第四，及及时、积积极正面面的反馈馈，起到到的激励励效果往往往会更更好；第第五，绩绩效监控控应为绩绩效评估估和反馈馈提供客客观、公公正的依依据。21.实践中，绩绩效监控控有很多多方法，每每种方法法都有其其优缺点点，关键键是我们们应根据据不同的的情景，选选择合适适的方法法。根据据医院的的实际情情况，医医院主要要监控方方法是：：22.对于各临床床、医技技科室，由由于绩效效管理的的信息系系统仍未未建立，目目前的信信息系统统内容繁繁杂庞大大，要求求各科室室自己收收集汇总总各考核核指标的的完成情情况比较较困难，也也费时费费力，分分散临床床、医技技科室的的做好业业务的精精力。我我们选择择由人力力资源办办每月召召开由各各临床、医医技科室室主管部部门参加加的绩效效会议，及及时讨论论各科室室整体绩绩效运行行情况，并并将各具具体情况况上交人人力资源源办，人人力资源源办负责责汇总当当月各科科绩效完完成材料料，并对对当月各各科绩效效运行进进行点评评，指出出优势和和不足，最最终形成成书面报报告反馈馈给各临临床、医医技科室室。对于于员工个个人而言言，要求求员工每每月书写写绩效报报告是不不切合实实际的，医医院的主主要工作作毕竟还还是治病病救人，不不是写报报告。因因而，建建议只是是由考核核人(科科主任、主主治医、护护士长))对直接接下属的的关键行行为进行行记录即即可。23.正式面谈法法适合深深入的沟沟通，同同时也是是一种耗耗时较多多的监控控方法，因因而不建建议普遍遍使用。就就邯郸中中心医院院的具体体情况而而言，建建议只对对绩效运运行不良良的科室室和员工工进行。这这种监控控方式，一一方面使使沟通双双方都比比较重视视，从而而能更好好的正视视问题；；另一方方面，能能够更好好的发现现绩效运运行不良良的真正正原因，进进而及时时纠正偏偏差。24.定期的会议议，更适适合团队队，而不不适合对对员工个个人的监监控。对对于各业业务科室室的监控控，人力力资源办办可以每每月召开开由各业业务主管管部门参参加的绩绩效会议议，及时时讨论各各业务科科室绩效效运行状状况。就就各业务务科室内内部而言言，也应应该每月月召开由由科内全全体员工工参加或或由科室室主要成成员参加加的绩效效会议，讨讨论医院院下发的的绩效书书面报告告或其他他任何与与绩效相相关的问问题。25.走动管理，是是指管理理人员在在员工工工作期间间不时地地到员工工工作场场所走动动，通过过现场观观察和沟沟通，了了解员工工的工作作进度和和困难，并并帮助员员工解决决问题。走走动管理理是一种种比较容容易奏效效的绩效效监控方方法，管管理人员员对员工工的问候候和关心心会使员员工受到到鼓舞和和激励，因因而医院院管理人人员也不不妨多“走一走走”。但值值得注意意的是，在在“走”的过程程中不要要过多干干涉员工工的工作作行为，否否则会给给员工一一种突袭袭检查的的感觉，容容易引起起员工心心理逆反反。26.重要因素。有有人曾经经做过一一项关于于医务人人员激励励因素的的调查，调调查者对对于不同同激励方方式的重重要程度度进行排排序，结结果27.因此，在这这种情况况下，绩绩效奖金金就成为为最重要要的薪酬酬激励手手段。然然而，员员工的奖奖金分配配以绩效效考核结结果为依依据，不不28.为评聘分离离制度提提供了合合理的事事实依据据，从而而使聘任任结果更更加科学学、有说说服力，更更加符合合医院需需要。29.绩效评估结结果中重重要的用用途，员员工绩效效的提高高和改进进是医院院绩效管管理的最最终目的的，因此此，以绩绩效评估估结果为为依据，使使员工的的培训更更加有的的放矢，在在很大程程度上保保证了培培训取得得更好的的效果，最最终表现现为员工工和医院院的整体体绩效都都能得到到有效的的提高。30.兄弟单位相相同科室室的比较较也是十十分必要要的，这这样有助助于各科科室正确确认识自自己的优优缺点，进进一步准准确找到到科室的的定位和和发展方方向。31.实施绩效管管理主客客观上都都要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的。32.邓荣霖、吴吴欣、郑郑平的研研究表明明，适当当的内部部组织形形式的企企业不仅仅是有利利可图的的，而且且能够实实现企业业的目标标。组织织结构是是指组织织内部分分工协作作的基本本形式或或框架，它它规定了了组织内内部各个个部门、各各个层次次之间工工作任务务如何进进行分工工、分组组和协调调合作，在在进行医医院指标标体系分分解时，指指标分解解的依据据就是部部门使命命与职能能对医院院指标体体系的驱驱动力。只只有事先先对组织织架构进进行必要要的梳理理，明晰晰各个部部门的使使命与职职能，才才能分解解出与各各个部门门密切相相关的指指标。邯邯郸中心心医院目目前的组组织结构构中，有有些部门门之间存存在职能能交叉的的问题，这这就容易易产生有有些工作作出现多多头管理理，使临临床部门门忙于应应付检查查；有的的工作出出现“真空”地带，没没有人进进行管理理;使得得有些改改管的工工作没人人管，不不该管的的工作，管管多了的的状况。因因此，医医院有必必要对组组织结构构进行梳梳理，使使医院中中的每一一部门和和员工了了解他在在组织中中的工作作关系和和隶属关关系，知知道他应应该担当当的职责责、职权权，从而而使每个个人都可可以完成成各自所所承担的的任务。33.岗位分析和和职责管管理是应应用各种种科学的的定量和和定性方方法，对对考核不不同岗位位员工职职责与工工作责任任目标进进行考核核的基础础。进行行部门指指标体系系分解和和设计员员工考核核指标时时，岗位位的使命命与职责责是判断断任职人人员对部部门指标标驱动力力的重要要参考依依据，只只有明晰晰岗位职职责才能能够设计计出真正正属于该该岗位员员工的考考核指标标。当前前邯郸市市中心医医院的岗岗位职责责，多以以笼统描描述性语语言表述述，不能能清楚的的体现出出不同岗岗位对人人员的详详细要求求和各岗岗位之问问本质的的不同，使使员工不不明确工工作的具具体要求求。因此此，医院院应借助助工作分分析建立立清晰明明确的岗岗位说明明书，使使各岗位位人员的的职责标标准和考考核指标标更合理理，更有有针对性性。34.首先，全面面预算管管理是将将既定战战略目标标通过预预算的形形式加以以量化，以以确保医医院战略略目标的的最终实实现，为为指标设设定提供供参照。其其次，管管理者也也可以根根据预算算的实际际执行结结果进行行指导与与反馈，确确保指标标更加符符合实际际。再次次，良好好的预算算体系有有利于指指标值界界定精确确，只有有将各个个指标的的目标值值与挑战战值制订订的合理理，才可可以在计计划期末末进行有有效的比比较、衡衡量。35.流程优化的的意义不不仅体现现在内部部运营指指标的设设计上，更更重要的的是通过过流程的的优化，可可以实现现流程对对战略重重点与目目标的有有效驱动动，从而而确保战战略实现现。当我我们找出出驱动战战略实现现的关键键流程后后，，便便可以制制定出流流程优化化的实现现步骤，解解决那些些对战略略目标最最有直接接驱动力力的关键键流程。36.作为一家三三级甲等等医院，邯邯郸中心心医院信信息化建建设以取取得了初初步成就就，医院院已经建建立了((医院信信息系统统)、((医疗影影像信息息系统))、(超超声信息息系统))、(成成本核算算系统))、(体体检信息息系统))、(病病理信息息系统))，以及及电子病病历系统统，为医医院管理理过程中中及时准准确获取取各种数数据提供供了技术术支撑和和服务。然然而这些些系统目目前还在在“各自为为政”，相互互无法连连接;同同时每个个系统内内部都存存在大量量的信息息，很多多信息时时绩效考考核不需需的信息息;有些些信息则则需要专专业人士士进行整整合，才才能成为为绩效考考核需要要的信息息。因而而，我们们急需整整合目前前己有的的信息系系统，实实现考核核信息提提取的及及时性与与安全性性，从而而减少考考核过程程中耗费费的人力力物力，同同时提高高绩效管管理的效效率与可可信度。37.绩效管理的的推进，对对于医院院这种传传统的事事业单位位来说是是一场管管理革命命。它的的引进和和实施必必然要求求各级人人员的支支持与配配合。而而各级人人员的支支持配合合，与绩绩效管理理实施前前期的宣宣传准备备工作有有直接的的关系。因因此在构构建绩效效管理系系统之前前，应当当做好绩绩效管理理建设的的前期准准备工作作，让员员工逐渐渐了解绩绩效文化化。38.基于医院战战略基础础之上对对医院绩绩效实现现过程各各要素的的管理称称为医院院绩效管管理，它它是的一一种有效效的员工工管理活活动。医医院的绩绩效管理理是通过过建立医医院发展展战略、分分解发展展目标、39.通过考核结结果的利利用，对对员工的的工作进进行激励励与引导导，最大大程度提提高职工工的工作作能力，激激发员工工的发展展潜能，有有效的促促进医院院充分利利用资源源、培育育核心竞竞争力和和获取竞竞争优势势，近年来，随随着企业业对薪酬酬管理重重视度的的提高，薪薪酬管理理的研究究成果不不断涌现现出来，薪薪酬管理理理论和和实践也也取得了了较大的的发展。而而这一大大的发展展首先得得归功于于西方公公司所探探索出来来的一些些十分成成功的管管理经验验，如股股票期权权、利润润分享、收收益分享享等等。归归纳薪酬酬管理的的研究成成果，主主要有以以下几方方面的内内容：一一是关于于激励机机制的研研究，这这具体包包括了企企业组织织的激励励机制研研究，企企业管理理的多重重激励机机制的设设计，以以及在信信息不对对称的情情况下对对激励机机制的选选择，在在不同风风险下的的最优激激励机制制；二是是关于机机制优化化研究，如如在团队队生产中中分成制制与相对对绩效评评价机制制的优化化；三是是关于企企业管理理者/经经营者的的研究，如如企业经经营者的的道德风风险分析析等。伴随着薪酬酬管理的的思想和和具体实实践的发发展，有有关薪酬酬管理的的大量理理论产生生出来。而而大量的的理论研研究和实实践揭示示和证明明出，要要想提高高员工工工作效率率与企业业的生产产力，就就必须了了解员工工的内在在动机，促促进他们们工作的的激情，即即让他们们热爱自自己的工工作，通通过提高高工作的的热情度度来提高高企业的的利润。为为此，企企业的管管理者努努力地去去探索有有效的激激励办法法，有效效激励的的的理论论越来越越受到企企业管理理者的重重视和追追捧，它它也成为为了现代代薪酬管管理的十十分重要要理论基基础。而而按照激激励理论论可以分分为内容容型、过过程型和和综合型型三大理理论类型型。内容容型激励励理论是是着眼于于满足员员工需求求的具体体内容，这这一理论论源于“马斯洛洛需求理理论”、麦克克莱兰的的“成就需需要激励励理论”，即员员工需要要什么，企企业予以以满足，以以此来激激起员工工的动机机，它是是针对激激励的原原因与起起激励作作用的因因素的具具体内容容进行的的研究。过过程型激激励理论论着眼于于员工的的心理过过程研究究，它的的研究中中重点是是从动机机的产生生到采取取行动的的一系列列心理过过程，这这一理论论的理论论基础是是弗鲁姆姆的“期望理理论”、亚当当斯密的的“社会比比较理论论”等。而而综合型型激励理理论则是是试图将将前两者者理论归归纳起来来，即既既注重员员工的需需求的具具体内容容也强调调员工动动机产生生与行动动的心理理过程，它它的理论论基础包包括了布布朗的（VV代表目目的，II代表手手段，EE代表期期望）理理论、卢卢因的场场动力论论等。关于激励理理论的整整合模型型研究：：一是加加兰与洛洛克与119844年提出出的对期期望理论论与目标标设置理理论的整整体模型型；二是是洛克于于19991年提提出包括括期望、目目标及“自我效效能”的最新新聚合模模型等。现现代企业业薪酬管管理不再再局限于于自身管管理学科科，而是是广泛地地吸收经经济学理理论，最最为突出出是就是是它大量量地吸收收了包括括了企业业理论、产产权理论论、交易易费用理理论、制制度变迁迁理论等等来源于于新制度度经济学学的研究究成果。由由此，企企业的薪薪酬管理理呈现如下下几大趋趋势：一是在薪酬酬制度上上，突破破以往只只注重对对员工以以货币形形式进行行的物质质报酬激激励，实实行了全全面的薪薪酬制度度。它不不仅注重重对员工工的物质质奖励，也也注重对对员工精精神方面面的激励励。如为为与员工工创造一一个愉悦悦的工作作环境，良良好的工工作氛围围，同时时注重对对员工进进行培训训满足其其自我提提升的需需求。事事实证明明了企业业管理中中对员工工的精神神薪酬是是必不可可少的，如如果精神神薪酬被被加以忽忽视，那那么薪酬酬管理将将产生偏偏差而达达不到预预期的效效果。二是在薪酬酬结构上上，为了了适应220世纪纪90年年代以来来企业组组织的日日益扁平平化的趋趋势，实实行了宽宽带型的的薪酬结结构。因因为随着着组织的的日益扁扁平化，薪薪酬结构构中的工工资等级级将减少少，如此此，各种种职位等等级的工工资之间间可以交交叉。宽带型型薪酬结结构的特特色就在在于压缩缩等级，特特可以将将十几个个、二十十几个甚甚至更多多的等级级压缩至至几个级级别，这这样就可可以消除除原来狭狭窄的工工资级别别产生的的等级差差别。与与传统的的薪酬制制度相比比较，新新的薪酬酬制度对对员工更更加具有有维持、激激励和保保障的功功能，它它也更能能够适应应新的竞竞争环境境和业务务的拓展展需求。三是在薪酬酬管理方方案方面面，坚持持“以人为为本”的理念念。以往往的薪酬酬管理方方案只要要是以等等价交换换为核心心，而新新的管理理方案则则是坚持持人性化化，以针针对雇员员参与和和其潜能开开发为目目标。随随着知识识经济时时代的来来临，企企业的面面临的挑挑战与竞竞争也越越来越激激烈，此此时，就就需要建建立科学学合理的的分配机机制，激激活人力力资源。因因此，薪薪酬管理理方案只只有坚持持“以人为为本”，才能能够激励励人才、留留住人才才。四是在薪酬酬设计上上，避免免“一刀切切”，坚持持差异化化。薪酬酬设计的的差异化化只要体体现在薪薪酬构成成的差异异化与专门人人员薪酬酬设计专专门化。如如果对同同职位和和不同性性质岗位位的考评评指标制制定和考考评过程程中进行行“一刀切切”，这种种做法将会会产生严严重的后后果，因因此，这这需要我我们重视视个人的的贡献价价值，在在薪酬的的设计中中将企业业的效益益与个人人绩效关关联起来来。但是是现实是是我国很很多企业业的薪酬酬设计并并没有体体现出差差异化。五是在福利利制度上上，改革革传统单单一、缺缺乏弹性性的福利利制度，实实行弹性性和可供供选择的的福利制制度。弹弹性的福福利制度度就是指指员工可可以依照照自己的的需求从从企业所所提供的的福利项项目中来来选取自自己所需需的福利利组合。这这样就可可以满足足不同员员工的差差异化需需求，提提高福利利计划的的适应性性，同时时，企业业将不再再提供员员工不需需要的福福利项目目，从而而有利于于企业节节约成本本。六是薪酬与与团队的的关系上上，以团团队为基基础开展展项目，强强调团队队内部协作的的工作方方式，由由此，开开发针对对团队设设计专门门的激励励方案和和薪酬计计划。在在薪酬管管理中，将将薪酬管管理与绩绩效挂钩钩，提高高团队的的高效运运转，同同时在薪薪酬设计计和管理理中兼顾顾到团队队建设的的稳定性性。但是是，目前前我国的的有些企业业在强调调个人对对企业贡贡献的时时候，往往往忽略略对团队队的奖励励与激励励，这需需要给予予重视。七是薪酬策策略的制制定上，它它必须建建立在薪薪酬的调调查的基基础上。企企业需要要通过调调查掌握握大量的的信息，如如充分了了解劳动动力市场场的需求求状况和和各种类类型人才才的价格格行情，在在此基础础上制定定出正确确的薪酬酬策略。这这样就能能够减少少企业的的成本，提提高企业业薪酬策策略实施施的有效效性。医院一方面面加强了了科研技技术研究究与立项项，增强强自身的的软实力力。近年年来医院院开展的的新技术术和新项项目达1100多多项，有有过半的的项技术术荣获省省、市科科技进步步奖，其其中一些些高难新新技术更更是填补补了邯郸郸市医疗疗领域的的空白，如如肝、肾肾移植技技术、肝肝癌切除除技术、自自体干细细胞移植植治疗恶恶性血液液病、冠状动动脉搭桥桥、先心心病手术术、癌症症的生物物治疗和和粒子植植入治疗疗、胶囊囊内镜等等等，尤尤其是腔腔镜下半半肝切除除、腹腔腔镜下直直肠癌根根治术、钬钬激光技技术治疗疗泌尿外外科疾病病等技术术取得了了极大的的进步，获获得医学学界的赞赞誉。医医院在另另一方面面也不断断增强自自身的硬硬件实力力。目前前医院拥拥有国内内外先进进的仪器器设备，氩氦刀、、西门子1.5T超导核磁、美国64排螺旋、胶囊内镜等，超过了三百台的设备价值超过十万元，邯郸市中心医院的硬件设施位居邯郸市卫生系统之首。由此，邯郸市中心医院荣获了众多的国家级、省级荣誉称号。如“三级甲等医院”、全国“百佳医院”、全国五一劳动奖状”、9000质量认证获“中国方圆认证优秀管理组织”奖，以及“河北省政府质量管理奖”、“河北省优质服务示范医院”、“河北省卫生先进单位”等公共超过了60项的殊荣。由图4-22可见，医院的医护人员有着较高的教育背景。但是从职称方面看来，医院的中高级职称人员所占的比例与初级职称人员所占的比例相比较，明显处于劣势，即中高级职称人员存在着不足（参见图4-3）。因此，医院需要通过加强初级职称人员的职业培训和素质培养，以此突破医院技术骨干和学科带头人明显不足的局面，完善医院的人员结构。随着医院的快速发展，医院对人员的数量也质量提出了越来越高的需求，但是现实状况是医院人员的专业技术起点不高，高层次的专业技术、管理人才不足，职能部门中层管理干部缺乏以及人力资源疲于对人员的招聘。医院未能形成良好的人才引进与人才培养的模式，各个科室都存在人员不足的现象，而人力资源部门不断忙于对技术人员的招聘与补充，但是仍然不能解决上述问题。而这对医院造成的影响是阻碍了医院的快速发展，不利于医院全面建设与发展。由于医院的的绩效与与员工的的绩效是是息息相相关的，因因此，医医院的绩绩效管理理注重经经济杠杆杆的激励励与导向向作用。目目前，我我国的医医院的绩绩效考核核主要坚坚持以经经济核算算为主。具具体实行行季度考考核和年年终考核核相结合合的考核核方法。季季度考核核顾名思思义就是是以三个个月为时时间段进进行考核核，考核核的对象象主要是是临床和和医技科科室。具具体就是是按照各各个职能能部门的的日常检检查记录录以及科科室的经经济指标标等，严严格地按按照考核核表进行行客观、公公正地评评分；每每一季度度召开一一次考核核会议，汇汇总将各各个科室室在上一一季度的的表现，提提出存在在的问题题，将此此作为考考核的依依据。而而季度考考核也存存在不足足，因为为它的考考核结果果只将影影响总奖奖金额的的五分之之一，因因此，季季度考核核不能能能引起员员工的足足够重视视，它对对员工的的激励作作用并不不明显。由由此，产产生了另另一种绩绩效考核核方式———年终终考核，它它是对员员工、科科室的一一年表现现为考核核对象，这这样可以以更有效效地长时时间激励励员工。与国内大多多数医院院一样，邯邯郸市中中心医院院顺应时时代的要要求，开开始逐渐渐由关注注医院经经济效益益转向为为重视医医院的医医疗质量量和社会会效益，但但是，它它仍停留留在人事事和经济济考核阶阶段。之之所以如如此，笔笔者认为为有如下下几点原原因：3.4.11战略规规划不清清晰战略规划是是医院在在社会的的发展趋趋势的判判断以及及自身的的能力素素质的基基础上而而制定的的长期目目标并将将其付诸诸实施，它它对于医医院的长长期发展展具有重重要的意意义。医医院战略略规划不不清晰将将使得高高层的管管理者不不能确定定自身的的发展方方向，在在工作目目标的制制定和实实施中缺缺乏长远远的眼光光，这种种短视性性将导致致医院不不能根据据未来发发展目标标而设置具具体的发发展方向向；中层管管理人员员不能将将医院的发展规规划与科科室具体体规划结结合起来来，缺乏乏全局和和统筹意意识，只只顾及和和追逐短短期利益益，如出出现为了了自己科科室利益益而损害害整个医医院的名名誉，在在科室的的规划中中不重长长期发展展。3.4.22绩效管管理机制制不健全全第一，在基基础管理理中，财财务管理理及其重重要，它它是医院院管理的的一个重重要组成成部分。财财务管理理不健全全就意味味着能提提供医院院在发展展中的各各种运营营数据分分析，这这就意味味着医院院和各科科室实际际工作的的效果难难以得到到反馈，难难以对工工作结果果的反馈馈进行控控制和对对偏差的的纠正。第第二，人人力资源源管理基基础的不不健全，尤尤其是职职位管理理体系不不健全可可能导致致的医院院在人员员配置上上的偏差差，难以以激发员员工的工工作热情情，提高高工作效效率。同同时对将将影响到到绩效管管理过程程中的考考核，因因为不健健全的职职位管理理体系对对考核的的指标设设计指导导性不强强，使得得考核指指标抽象象化，难难以起到到实际的的作用。4.3国国外公立立医院绩绩效管理理对国内内的启示示从上述的事事例的列列举中，我我们可以以发现，国国内外医医院的绩绩效管理理存在差差异。国国外医院院绩效管管理注重重战略规规划的制制定，采采用了关关键业绩绩指标、平平衡计分分卡等现现代的绩绩效管理理工具，而而国内的的医院的的绩效管管理难以以站在