管理咨询的程序和方法

管理咨询的程序和方法第四讲调查与分析问题的一般方法什么是问题调查分析问题的一般方法调查分析关键问题的思路预备调查阶段的调查分析正式咨询阶段的调查分析管理咨询的基本程序接洽签约协助实施方案设计深入调查预备调查时间咨询任务总结提炼管理咨询基本过程图开始接洽阶段初步接触研究回复咨询？停深入商谈确定调查方法预备阶段预备调查咨询建议书意见？确定课题进度计划认可？签署协议咨询协议书BAA否是否是否是管理咨询基本过程图B正式咨询深入调查调查报告确定分析方法分析问题拟定方案产生方案评价？提交报告咨询报告接受？继续咨询CC实施阶段指导实施实施计划实施方法总结工作总结报告书结束否是否是停否是1、什么是问题1、1问题=标准-现状问题2问题1性质水准1、什么是问题O1A1O2A21、什么是问题问题必须清楚 X-Y=ZO-A=P问题必须中肯 重大问题一般问题2、分析问题的一般方法结果业务管理机制观念表症问题原因根源……由表及里、由此及彼、去伪存真2、分析问题的方法具体方法暗箱分析法(投入\产出)解析分析法(5W1H,是/否)流程分析法因果分析法（鱼刺图）重点分析法(ABC分类，从假设出发)横向比较法(行业对比\竞争对比\需求对比)纵向比较法(时间对比)图表显示法差距？标准？结果？暗箱法——“粗车一刀”暗箱分析法差距？标准？结果？解析分析——“精细加工”转换过程？解析分析法（5w1h)是什么什么人什么地方什么时间用什么方法为什么是不是5W1H解析分析法1234567abcdef空间时间流程分析法因果分析法问题鱼刺图原因3原因2原因1原因6原因5原因4ABC分类重点分析法频数问题排列影响程度横向比较法时间水平0未来过去主要竞争对手曲线咨询客户曲线行业平均曲线纵向比较法时间水平0未来过去历史标准曲线未来实际趋势曲线未来标准趋势曲线历史实际曲线分析问题程序图历史事件特征认识问题应该是什么实际是什么一个问题就是一个偏差界定问题是什么时间地点范围是查证原因出现什么特殊事件解释是与不是待查证的问题不是实现目标案例：车间的纺纱被污染3、分析关键问题的方法

问题=标准-现状问题2问题1性质水准1、什么是问题O1A1O2A21、2战略“标准”环境客观的运行规则企业客观的运行规则明的/暗的现实的/未来的企业系统——为了挣取利润，生产交换商品的、复杂的分工协作系统（目的性、相关性、集合性、适应性）环境系统——风险不定的、多元多层的、复杂系统集合企业系统必须具备整体的、动态适应性

难！

昆明

中国西南

军备工业

中国军事昆明养马场中国

世界军事

世界

环境风险度1级稳定2级活跃3级可测

4级可探索5级极动荡变化速度变化性质可预见性缓慢微小量变可预测较快量变可预测快质变可预见很快巨大质变尚可预见很快质变突然难以预料战略管理

模式

保守稳定型

效率反应型

营销先导型

战略探索型

开拓创造型

组织结构

直线制

直线职能制

直线职能制事业部制

事业部制

事业部制矩阵制

管理重点

生产管理

生产、销售、管理

市场营销、研究开发管理

战略管理

风险管理创新管理管理对象

商品经营

商品经营

商品经营

商品经营与资本经营商品经营与资本经营

安索夫风险分类-----管理模式

关键问题判断过程原战略与结果实施结果企业现状与趋势环境现状与趋势

未来战略宗旨使命职能战略经营领域战略公司战略企业战略方案体系宗旨使命的选择 企业的宗旨使命（mission&identity）

事业、角色、作用理想、信念、哲理、准则核心价值观

“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提……”国际商用机器公司小托马斯活森1963年经济政治社会企业宗旨使命的选择经营格局的选择SBA——strategybusinessarea企业决定生存发展于其中的 一个特殊的经营领域

企业将面对特殊的需求者、特殊的竞争者、特殊的供应者、特殊的政策制定者；“游戏规则”特殊，因此需要特殊的处世方针。分散集中相关无关相关多元高度集中相对集中无关多元波士顿矩阵行业引力企业实力小大大小星牛难点狗资源调配方针选择组织文化模式选择效益功能成本资源调配方针独立合作竞争外部关系方针适应性封闭开放组织文化模式统一性继承变革组织文化模式

关键问题判断过程原战略与结果实施结果企业现状与趋势环境现状与趋势

未来战略SBA环境分析企业分析一般与特殊规律机会/威胁风险度成功关键因素战略决策与实施比较组织文化投资格局资源配制一般与特殊规律优势/劣势适应性核心竞争能力战略经营领域分析案例：五星啤酒集团五星的优势与劣势优势品牌价值高产品开发能力强有成套生产系统流通关系久长生产技术实力强劣势成本高坐商意识重营销能力弱主管部门的支持能力弱怎样扬长补短——

扬——品牌、开发、生产、流通 补——成本、营销、销售怎样定位——

放弃－巩固大众市场？ 放弃－进军高档市场？核心问题五星蓝嘉燕京北京青岛高档大众北京市场案例:五星啤酒公司北京市场行规是什么？规矩利益情义国有商业321个体批发312外资饭店123个体小贩312案例:五星啤酒公司北京市场消费者重视什么？五星的实力口感+/-价格-方便品牌++高收入者1432中收入者1234低收入者2134案例:五星啤酒公司北京市场麦肯锡方法第一部分——思考企业问题的方法Mckinsey解决问题的特征1、以事实为基础2、严格的结构化3、以假设为导向A-以事实为依据事实是你铺就解决方案之路的砖石。事实架起跨越可信度的桥梁尽管事实很有威力，许多生意人却怕事实扑捉事实、利用事实、但不要害怕事实。B-严格的结构化MECE=MutuallyExclusive, CollectivelyExhaustive“相互独立、完全穷尽”用最大的条理化和完善度理清你的思路！顶级的问题不会少于2个，多于5个。C-以假设为导向定义最初的假设创造最初的假设检验最初的假设一张解决问题的路线图C-以假设为导向记住！假设不是答案。从麦肯锡解决问题的模型直觉数据方案问题分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我商业需求竞争的组织的财务的操作的实施奉献反应完成重复领导层眼光激励授权构建问题直觉数据分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我MECE:阿卡米饰品的问题树增加饰品销售改变销售策略改善营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品策略包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统MECE=MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive4、预备调查阶段的分析方法4、预备咨询阶段的调查分析该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。准备工作客户提供调查条件、调查资料，派出参与调查的联络人学，准备系统介绍情况咨询组织组建咨询调查组，选派咨询组长，提出预备调查计划以及所需资料清单预备调查调查工作进厂第一天，客户向全厂中层以上干部介绍咨询组的成员及咨询工作安排咨询组全体参观工厂，形成对客户的直观的第一印象调查首先从听取企业主要领导、主要部门领导分别介绍各自的工作、全厂及部门存在的问题开始咨询组通过全面分析所介绍的情况，对客户存在的问题，形成一致的初步看法，并通过分组调查验证或深化对客户关键问题的认识预备调查结束，咨询组应对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握预备调查预备调查的方法预备调查着眼于客户的发展战略，明确关键问题，确定咨询课题预备调查是全面调查预备调查遵循由一般到特殊、由浅入深的原则预备调查集中分析客户组织中各种基本关系调查分析主要采用比较的方法现状与历史计划与实际与同行业企业与咨询主体的分析量表预备调查确定课题第一步：根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，对客户存在的关键问题在咨询组内形成统一认识第二步：与客户商讨，统一双方对关键问题及咨询课题的认识确定课题咨询建议书咨询建议书是咨询主体向客户提供的第一个书面文件作用把预备调查的基本结论以书面形式肯定下来，并对承接正式咨询任务和确定咨询课题提出相应建议基本内容现状：介绍预备调查的结果建议：提出咨询课题，说明咨询方式、步骤等授权范围：咨询可能涉及的领域和范围，以确定授权范围效益：咨询为客户带来的经济效益和其它效益收费和支出：咨询收费和开支总额咨询组织情况咨询协议有关条款

确定课题课题计划内容工作方式工作起点和进度处理问题和提出建议的顺序提交咨询方案的时间与方式实施咨询方案的时间与方式咨询组规模与人员组成客户参与咨询的人员组成与方式课题进程与计划咨询协议书规定咨询主客体在正式咨询阶段的权利和义务咨询协议书：咨询建议书双方认可的内容以下主要条款报酬条款、费用条款、义务条款、中止条款、责任条款、保密条款咨询协议书5、正式咨询阶段的分析方法5、正式咨询阶段的调查分析深入调查分析问题拟定方案提交报告深入调查深入调查在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各因素之间的关系通常分两步第一步：集中调查与课题有关的各机能活动的运行结果，摸清原因第二步：深入调查管理原因深入调查深入调查的方法深入调查掌握客户情况的来源记录记忆事实具体方法查阅记录专题记录现场观察专题座谈发放调查表面谈分析问题分析问题的实质，分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础分析过程分两步第一步：重点分析与机能层有关的诸问题第二步：深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因深入调查分