生产与运营管理计划管理

毕德春生产与运行管理辽东学院信息技术学院信息管理系生产与运营管理计划管理第1页第4章计划管理综合生产计划主生产计划物料需求计划生产与运营管理计划管理第2页第1节综合生产计划生产与运营管理计划管理第3页1生产计划系统框架生产与运营管理计划管理第4页工业工程领域常见决议问题接收订单，市场预测…技术准备(设计、工艺、工装…)制订主生产计划制造资源准备入库发货生产监控(进度、质量…)安排生产物料准备(采购、配送…)第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.1制造企业基本工作流程生产与运营管理计划管理第5页第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.1生产计划系统框架长久资源计划1.综合生产计划4.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划10.生产控制及反馈5.粗能力计划成品装配计划2.订货协议需求管理6.库存控制工程设计更改8.物料清单（BOM）生产活动汇报生产进度汇报例外事件汇报生产绩效汇报长久3.预测中期短期生产与运营管理计划管理第6页计划管理五个层次计划分为五个层次：经营规划（3-5年）生产规划（1年）资源计划主生产计划（1-3月）粗能力需求计划物料需求计划（1-3月） 能力需求计划生产作业计划（周） 采购作业计划计划执行物料需求计划

(MRP)粗能力计划

(RCCP)主生产计划能力需求计划

(CRP)生产作业控制

(PAC)工序排序资源计划

(R

P)生产规划投入产出控制经营规划第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次生产与运营管理计划管理第7页综合生产计划（生产纲领）：主要是依据企业所拥有生产能力和需求预测对企业产出内容、产出量等问题所做决议性描述。（主要是生产计划指标确实定，综合生产计划以假定产品为计划对象）

1月2月3月24型产量1000015000028型产量300003000030000

总计400004500050000某自行车厂综合生产计划第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次生产与运营管理计划管理第8页主生产计划（MasterProductionSchedule）：主要是确定每一详细产品在每一详细时间段内生产数量。包含进行产品出产进度安排等。主生产计划以详细产品为计划对象。主生产计划（MPS）—24型产品出产进度安排第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次1月2月3月123412341234C型产量160016002400240032003200D型产量150015001500150022502250225022503000300030003000E型产量400400600600800800累计产量10000150000生产与运营管理计划管理第9页例：某企业生产各种油漆，油漆需求是含有季节性，通常第3季度是需求高峰。此企业现有库存250万加仑，所希望期末库存为300万加仑。该企业每季度最大加班能力为该季度正常生产能力20%。外协厂家在每一季度可提供产品数量为200万加仑。第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次生产与运营管理计划管理第10页需求预测季度1234累计需求30085015003503000成本成本数据数据单位产品库存成本0.3元单位产品正常生产成本1.00元单位产品加班生产成本1.50元单位产品外协成本1.90元生产能力计划季度1234正常生产450450750750加班生产909015090外协生产200200200200第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次生产与运营管理计划管理第11页计划方案计划期1计划期2计划期3计划期4未用生产能力全部生产能力单位计划期期初库存25002501正常生产504000450加班生产90090外协201802002正常生产╳4500450加班生产╳90090外协╳20002003正常生产╳╳7500750加班生产╳╳1500150外协╳╳20002004正常生产╳╳╳4500450加班生产╳╳╳90090外协╳╳╳11090200需求30085015006502703570第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次生产与运营管理计划管理第12页机器设备、场地、工具、工艺装备、人力、资金原材料毛坯零件部件主生产计划制成加工组装总装品种数量出产期相关需求独立需求物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）：主生产计划确定后，要依靠物料需求计划确保主生产计划所要求最终产品所需全部物料及其它资源及时供给。

第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次生产与运营管理计划管理第13页产成品组件2组件

31组件

32组件

33组件3

(assembly)组件1第1节综合生产计划│生产计划系统框架1.1.2生产计划层次独立需求相关需求生产与运营管理计划管理第14页2需求预测生产与运营管理计划管理第15页需求产品生命周期竞争者行为商业周期用户偏好随机影响用户购置行为时间输出反馈企业努力输入广告推销努力商业信誉产品或服务设计信用政策产品质量第1节综合生产计划│需求预测1.2.1影响需求预测原因生产与运营管理计划管理第16页商业周期需求

复苏

高涨衰退

萧条

时间第1节综合生产计划│需求预测1.2.1影响需求预测原因生产与运营管理计划管理第17页产品生命周期需求导入期

成长久成熟期

衰退期

时间第1节综合生产计划│需求预测1.2.1影响需求预测原因生产与运营管理计划管理第18页预测方法定量预测方法定性预测方法德尔菲法部门主管集体讨论法用户调查法销售人员意见聚集法因果模型时间序列模型一次指数平滑法移动平均法二次指数平滑法加法模型乘法模型时间序列平滑模型时间序列分解模型第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第19页1.选择不一样领域教授2.经过问卷取得初步预测3.对结果进行总结并反馈给教授，同时附上新问题4.再次总结，提炼预测结果，在此基础上深入提出新问题5.重复步骤4，将最终止果反馈给全部教授第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法Delphi法教授A教授B教授X决策对象观点A观点B观点X教授A教授B教授B方案A方案C此过程需要循环几次，直至可能一致或放弃生产与运营管理计划管理第20页时间序列：同一现象在不一样时间上相继观察值排列而成数列形式上由现象所属时间和详细数值两部分组成年份、季度、月份或其它任何时间形式描述社会经济现象发展状态、趋势和结果；掌握发展改变规律性；对发展方向和速度进行预测。第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第21页长久趋势（T）是时间序列随时间改变而逐步增加或降低长久改变之趋势。季节变动（S）是时间序列在一年中或固定时间内，展现出固定规则变动。

循环变动（C）是指沿着趋势线如钟摆般地循环变动，又称景气循环变动

。不规则变动（I）是指在时间序列中因为随机原因影响所引发变动。

第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法时间序列组合成份生产与运营管理计划管理第22页趋势成份季节成份周期成份随机成份实际改变第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第23页年份水灾面积(hm2)年份水灾面积(hm2)年份水灾面积(hm2)1950240019672198415820195178301968219852299019524240196920219863104019538620197057201987249201954299019702505019883290019551343019723070019892936019563130197327200199018180195717210197425550199124910195822360197524830199232980195933810197627490199321100196038130197729850199430430196137850197840170199523455196220810197924650199611963168701980261101997335141964422019812569019981423619651363019822070019662198316090生产与运营管理计划管理第24页循环变动C（Cyclical）不规则变动I（Irregular）季节变动S（Seasonal）长久趋势T（Trend）生产与运营管理计划管理第25页对下一期预测值被平均期间数本期实际发生值第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法简单移动平均法生产与运营管理计划管理第26页月份实际销量n=3时预测销量n=4时预测销量12022132342421.3352522.67226272423.3372625.3324.758252625.59262625.75102825.6726112726.3326.2512292726.50第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第27页加权移动平均法第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法例：FIFA国家排名规则加权移动平均法每年一次排名，排名之日前推4年，全部比赛对应积分，兼顾区域、对手、比赛性质、时间等原因。12个月内比赛，系数为1，12-24个月内比赛，系数为0.5。24-36个月内比赛，系数为0.3，36-48个月内比赛，系数为0.2生产与运营管理计划管理第28页加权移动平均法第i期实际需求移动平均参考周期数t+1期需求预测第k个参考期权重系数普通而言，因为越靠近数据，越有参考价值第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第29页月份实际销量n=3时预测销量权重系数120A1

=1

/6221A2

=2

/6323A3

=3/642421.83=（20×1+21×2+23×3）÷652523.17=（21×1+23×2+24×3）÷662724.33=（23×1+24×2+25×3）÷672625.83=（24×1+25×2+27×3）÷682526.17=（25×1+27×2+26×3）÷692625.67=（27×1+26×2+25×3）÷6102825.67=（26×1+25×2+26×3）÷6112726.83=（25×1+26×2+28×3）÷6122927.17=（26×1+28×2+27×3）÷6第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第30页例：某农机企业某年1月至12月某种农具销售量如表。试用一次移动平均法预测第二年1月销售量，分别取N=3，N=5，计算各月一次移动平均数。由计算结果可见，MSE3>MSE5，故选取N=5，预测第二年1月该农具销售量为448件。第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法一次移动平均数生产与运营管理计划管理第31页月份数t实际销售量Yt一次移动平均数MtN=3N=5预测销售量误差平方预测销售量误差平方1423235834344445405160055274121322564294691600437647426467168143916985024611681452250094804527844661961038446972254737921114274557844463611244643025644444194482883611215第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第32页二次移动平均预测法一次移动平均法当用来预测一组含有趋势数据时预计值往往比实际值偏低（或偏高）。二次移动平均是在对实际值进行一次移动平均基础上，再进行一次移动平均。二次移动平均建立直线趋势（Xt+T=at+btT）预测模型第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第33页例：已知某商品连续12个月市场需求量如表所表示，试用二次移动平均法预测5个月后市场需求量。（取N=5）分别计算当前时期t=12一次移动平均数Mt（1）和二次移动平均数Mt（2）。得：M12（1）=74，M12（2）=68第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第34页时期数t需求量Yt一次移动平均数

二次移动平均数150

250

353

456

559

66254

76556

86859

971621074651177685912807162746568第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第35页第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第36页对下一期预测值本期实际发生值平滑常数，0<<1.0第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法指数平滑法在实际经济活动中，最新观察值往往包含着最多关于未来情况信息。所以更为切合实际方法是对各期观察值依时间次序加权。指数平滑法正是适应于这种要求，经过某种平均方式，消除历史统计序列中随机波动，找出其中主要发展趋势。依据平滑次数不一样，有一次指数平滑、二次指数平滑、三次指数平滑和高次指数平滑之分，但高次极少用。指数平滑法最适适用于进行简单时间序列分析和中、短期预测。生产与运营管理计划管理第37页一次指数平滑法一次指数平滑值计算公式平滑系数，且01。一次指数平滑法预测模型（本期平滑值作为下期预测值）第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第38页例：凯文开了一家餐馆，每七天开七天，宾客盈门，所以，他决定再开一家分店。过去凯文总是凭借自己直觉预测天天客流量。为了提升预测精度，凯文决定先比较移动步长为3周移动平均法、平滑系数分别为=0.7、=0.3指数平滑法预测精度。过去3周实际客流量及上一周预测客流量以下表所表示：天天客流量周周日周一周二周三周四周五周六实际量上3周138183182188207277388上2周143194191200213292401上周157196204193226313408预测量上周155191192198204286396第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第39页A.用以下方法预测下一周天天客流量：移动步长为3周移动平均法；平滑系数为=0.7指数平滑法；平滑系数为=0.3指数平滑法。B.已知下一周天天实际客流量以下表所表示：周天天客流量周日周一周二周三周四周五周六实际量160204197210215300421请基于一周数据评定一下三种预测方法，你将提议凯文采取哪种预测方法比较适当？第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第40页用三种预测方法预测结果以下表所表示天天客流量周日周一周二周三周四周五周六3周步长146191192194215294399=0.7156195200195219305404=0.3156193196197211294400MAD天天客流量平均偏差周日周一周二周三周四周五周六3周1413516062210.9=0.741031645178.27=0.341211446218.93用平均绝对偏差作为衡量预测误差标准，比较三种预测方法效果第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第41页用一次指数平滑法预测时，预测值能够描述实际值改变趋势，但预测值总是滞后于实际值：当实际值呈上升趋势时，预测值总是低于实际值；当实际值呈下降趋势时，预测值总是高于实际值。比较不一样平滑系数对预测影响，当出现趋势时，取较大α得到预测值与实际值比较靠近。预测值依赖于平滑系数α选择。普通而言：α较小则预测稳定性很好，α较大则响应性很好。第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法小结生产与运营管理计划管理第42页月份实际销量(百台)预测销量(百台)（n=3）120.00221.00323.00424.0021.83525.0023.17627.0024.33726.0025.83825.0026.17926.0025.671028.0025.671127.0026.831229.0027.17WMA4=(0.5A1+A2+1.5A3)/3=21.83第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第43页平滑系数与初始值确定指定或预计方法有两种：当初间序列项数较多时，初始值对最终预测结果影响相对小一些，能够指定第一项值为初始值，即S0(1)=X1；当初间序列项数较少时，初始值大小对最终预测结果影响就不容忽略，通常是选取前几项平均值作为初始值。起到一个调整器作用。假如值大，则预测值受近期影响大。可多项选择几个值进行试算，用对过去数据预测均方误差S来作为选取准则。第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第44页例：利用下表数据利用一次指数平滑法对1981年1月我国平板玻璃月产量进行预测（取α=0.3，0.5，0.7）。并计算均方误差（标准误）选择使其最小α进行预测。时间序号实际观察值指数平滑法α=0.3α=0.5α=0.71980.011980.021980.031980.041980.051980.061980.071980.081980.091980.101980.111980.121981.01123456789101112203.8214.1229.9223.7220.7198.4207.8228.5206.5226.8247.8259.5

—203.8206.9213.8216.8218.0212.1210.8216.1213.2217.3226.5—203.8209.0230.0226.9223.8211.1209.5219.0212.8219.8233.8—203.8211.0224.2223.9221.7205.4207.1222.1211.2222.1240.1第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第45页α=0.3，α=0.5，α=0.7时，均方误差分别为：MSE=287.1，MSE=297.43，MSE=233.36。其中，MSE=233.36值最小，所以可选α=0.7作为预测时平滑常数。1981年1月平板玻璃月产量预测值为：0.7×259.5+0.3×240.1=253.68

第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第46页二次指数平滑法当初间序列变动呈线性趋势时，可采取二次指数平滑法。二次指数平滑法是在一次指数平滑基础上再进行一次指数平滑。参考一次指数平滑值计算，二次指数平滑值可采取下式计算：第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第47页线性趋势二次平滑预测模型若时间序列含有线性趋势变动，并预测未来亦按此趋势变动，则能够建立线性趋势预测模型：Xt+T=at+btTat、bt预计式：第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第48页例：已知某商品最近12个月国际市场需求量，取平滑系数=0.3，试用二次指数平滑法预测6个月之后国际市场需求量。解：先计算出各一次和二次指数平滑值列。第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第49页某商品需求量及指数平滑值单位：万吨月份市场需求量一次指数平滑值二次指数平滑值tYtSt（1）St（2）150505025250.650.1834749.5249.9845149.9649.9754949.6749.8864849.1749.6775149.7249.6884046.848.8294847.1648.32105248.6148.41115149.3348.68125952.2349.75第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第50页当初间序列变动展现为二次曲线趋势时，则需要用三次指数平滑法进行预测。三次指数平滑法是在二次指数平滑基础上再进行一次指数平滑。参考一次指数平滑值和二次指数平滑值计算，三次指数平滑值采取下式计算：第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法三次指数平滑法生产与运营管理计划管理第51页若时间序列含有二次曲线趋势变动，并预测未来亦按此趋势变动，则能够建立二次曲线趋势预测模型：Xt+T=at+btT+ctT2at、bt、ct预计式：第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法三次指数平滑法预测模型生产与运营管理计划管理第52页例：某地域近年来国有企业固定资产投资总额列于下表，试用三次指数平滑法预测固定资产投资总额。（取=0.3）固定资产投资总额及指数平滑值单位：亿元年份时期数投资总额一次指数平滑值二次指数平滑值三次指数平滑值YtYtSt（1）St（2）St（3）1990120.0421.3721.7721.891991220.0620.9821.5321.781992325.7222.421.7921.781993434.6126.0623.0722.171994551.7733.7826.2823.41995655.9240.4230.5325.541996780.6552.4937.1129.0119978131.1176.0748.834.9519989148.5897.8363.5143.52199910162.67117.2879.6454.3511232.26151.77101.2868.43第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第53页第1节综合生产计划│需求预测1.2.2需求预测方法生产与运营管理计划管理第54页3综合生产计划编制生产与运营管理计划管理第55页市场需求预测制订初步候选方案•企业生产外部条件•企业生产内部条件初步计划计划是否可行同意计划YN方案比较利润、成本、生产均衡性、库存…线性规划法销售收入利润分析法量本利分析法……处理非均匀需求策略

生产能力外部协作生产技术准备工作销售及利润指标……确定经营目标利润、市场拥有率…第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.1综合生产计划编制概述生产与运营管理计划管理第56页012345678910月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量需求量累计线生产量累计线经过改变能力应对需求波动计划策略第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.1综合生产计划编制概述生产与运营管理计划管理第57页需求/产量时间需求速率改变生产速率恒定库存上升库存下降利用库存调整方式应对需求波动计划策略第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.1综合生产计划编制概述生产与运营管理计划管理第58页012345678910月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量需求量累计线生产量累计线累计需求量>累计生产量累计生产量>累计需求量库存外协库存需求波动情况下保持生产率不变计划策略第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.1综合生产计划编制概述生产与运营管理计划管理第59页012345678910月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量需求量累计线生产量累计线需求波动情况下混合综累计划策略库存量第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.1综合生产计划编制概述生产与运营管理计划管理第60页季节性销售波动示意图能力生产规划销售规划库存量时间（月）数量（件）示例：第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.1综合生产计划编制概述生产与运营管理计划管理第61页例：已知H企业年上六个月满足需求量生产安排，为实现此进度安排,请采取四种不一样生产计划方案进行选择。需求与工作天数库存1月2月3月4月5月6月总计预测需求180015001100900110016008000每个月工作天数221921212220125期初库存400件安全库存月需求预测量25%第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第62页费用数据材料成本$100.00/件库存成本$1.50/件·月缺货损失 $5.00/件·月分包成本 $20.00/件招聘与培训成本$200.00/人解聘费用$250.00/人单位产品加工时间5小时/件正常人工成本（天天8小时）$4.00/小时加班人工成本（1.5倍正常人工费用）$6.00/小时第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第63页总生产计划需要数据1月2月3月4月5月6月期初库存400450375275225275需求预测量18001500110090011001600安全库存（.25*需求预测量）450375275225275400生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）18501425100085011501725期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）450375275225275400第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第64页方案1：增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时能够淘汰工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高工种普通不能采取这种策略，因技术工人不是随时能够雇佣到。另外，工人队伍不稳定也会引发产品质量下降和一系列管理问题方案2：库存调整——在正常工作时间内用固定人数工人进行生产，以满足最小预测需求量。就是经过库存来调整生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，因为生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会降低。计划3：外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分采取外包处理，风险是客户有可能被他人拿走。计划4：加班加点——在正常工作时间内用固定人数工人进行生产,加班完成其余生产需求量。第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第65页方案1：增、解聘工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（依据表）18501425100085011501725所需生产时间（生产需求量×5小时/件）925071255000425057508625每个月工作天数221921212220每人每个月工时（工作天数×8小时/天）176152168168176160所需人数（生产时间÷每人每个月工时）534730253354新增工人数（假定时初工人数=1月份53）0000821招聘费（新增工人数×$200）0000160042005800解聘人数0617500解聘费（解聘人数×$250）0150042501250007000正常人工成本（所需生产时间×$4）3700028500017000230034000160000第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第66页方案2：库存调整1月2月3月4月5月6月总和期初库存4008-276-32412720每个月工作天数221921212220可用生产时间(工作天数×8小时/天×40人)704060806720672070406400实际生产量（可用生产时间÷5小时/件）140812161344134414081280需求预测量（依据表）18001500110090011001600期末库存（期初库存+实际产量-需求预测量）8-276-32412720400缺货损失（缺货件数×$5）013801600001540安全库存（依据表）450375275225275400（正数）多出库存（期末库存-期初库存）0001874450库存费用(多出库存×$1.50）000280.5667.50948正常人工成本（实际生产量×$4）281602432026880268802816025600160000第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第67页方案3：外包1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（依据表）18501425100085011501725每个月工作天数221921212220可用生产时间(工作天数×8小时/天×25人)440038004200420044004000实际生产量（可用时间÷5小时/件）880760840840880800分包件数（生产需求量-实际产量）97065516010270925分包成本（分包件数×$20）1940013300320020054001850060000正常人工成本（可用生产时间×$4）176001520016800168001760016000100000第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第68页方案4：加班1月2月3月4月5月6月总和期初库存40000177554792每个月工作天数221921212220可用生产时间（工人38人）668857766384638466886080固定生产量（可用生产时间÷5小时/件）133811551277127713881216需求预测量（依据表）18001500110090011001600加班前库存量（期初库存+固定生产-需求预测量）-62-345177554792408加班生产件数623450000加班成本（$30/件）1860103500000安全库存450375275225275400（正数）多出库存（加班前库存量-安全库存）0003295178库存费用000494776121282正常人工成本26752231042553625536267522432015第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第69页成本方案1：增、解聘工人方案2：库存调整方案3：外包方案4：加班新聘5800000解聘7000000多出库存094801282缺货0154000外包00600000加班00012210正常人工成本16000016000010000015172800162488160000165492四种计划方案比较方案3费用最小选择方案3第1节综合生产计划│综合生产计划编制1.3.2综合生产计划制订案例生产与运营管理计划管理第70页第2节主生产计划生产与运营管理计划管理第71页1主生产计划分解生产与运营管理计划管理第72页第2节主生产计划│生产计划系统框架2.1.1生产计划系统框架长久资源计划1.综合生产计划4.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划10.生产控制及反馈5.粗能力计划成品装配计划2.订货协议需求管理6.库存控制工程设计更改8.物料清单（BOM）生产活动汇报生产进度汇报例外事件汇报生产绩效汇报长久3.预测中期短期生产与运营管理计划管理第73页计划管理五个层次计划分为五个层次：经营规划（3-5年）生产规划（1年）资源计划主生产计划（1-3月）粗能力需求计划物料需求计划（1-3月） 能力需求计划生产作业计划（周） 采购作业计划计划执行物料需求计划

(MRP)粗能力计划

(RCCP)主生产计划能力需求计划

(CRP)生产作业控制

(PAC)工序排序资源计划(RP)生产规划投入产出控制经营规划第2节主生产计划│生产计划系统框架2.1.1生产计划系统框架生产与运营管理计划管理第74页电视机生产 第一年 第二年季度 J1 J2 J3 J4 J1 J2 J3 J4

便携式 800 900 1000 900 850 950 1050 950台式 4000 5000 4000 3000 4000 5000 4000 3000 主生产计划 周 月份便携式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 10 11 12规格101 10 10 10 12 12 12 12 12 10 10 10 6 6 6 6 30 30 30109 25 25 25 30 30 30128 100 100 100 50 50 50台式209237综合生产计划第2节主生产计划│生产计划系统框架2.1.2由综合生产计划产生指令性生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第75页2主生产计划故事演示生产与运营管理计划管理第76页订货意向商务沟通当然能够，来几个人，几点来，想吃什么菜？我们先来看个故事第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程亲爱夫人，晚上我想带几个同事回家吃饭，能够吗？”生产与运营管理计划管理第77页发出订单订单确定没问题，我会准备好。第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程

6个人，我们七点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、鸡蛋汤…，你看能够吗？生产与运营管理计划管理第78页安排晚饭计划主生产计划MPS(MainProductionSchedule)第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第79页ERP中BOM（BillOfMaterial）结构确定菜谱晚餐A|啤酒B|烤鸭C|凉菜D|番茄炒蛋E|鸡蛋汤番茄鸡蛋料酒鸡蛋生鸭番茄第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第80页原材料清单ERP中BOM展开毛需求啤酒5瓶番茄(拌)6个番茄(炒)4个鸡蛋(炒)6只鸡蛋(汤)4只生鸭1只料酒1瓶共用物料第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程共用物料生产与运营管理计划管理第81页库存存货检验只有2个鸡蛋第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程货物名称采购量番茄6鸡蛋8生鸭1料酒1啤酒5购货清单ERP中净需求量或采购计划生产与运营管理计划管理第82页ERP中采购询价鸡蛋怎么卖？一元钱一个,8元钱10个第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第83页我需要8个/8元，买10个/8元，适当？按经济批量采购第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第84页验货、换货这有一个破了，请给我换一个第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第85页安排工艺路线洗切炒煮第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第86页安排工作中心第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第87页确定瓶颈工序此鸭毛极难拔，恐怕不能按时烤制第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第88页产能不足委外加工我要订一只烤鸭，晚上6:30送到…第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第89页紧急订货第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。儿子事一定要办！生产与运营管理计划管理第90页能否并单儿子，你们想吃什么，父亲晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？菜您看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6点半左右回来第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第91页紧急采购好，好，必定让您满意订单确认第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程鸡蛋又不够了，快联络小贩送来生产与运营管理计划管理第92页采购委外单跟催，检验、入库，转应付款这是您要烤鸭。请在单上签一个字第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程我订烤鸭怎么还没有送来？生产与运营管理计划管理第93页成本核实，盈利分析第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程收益（情感）感情收益现金支出此次请客共用去254元！生产与运营管理计划管理第94页现金预算、资金调配我会从存款中划拨给你资金….亲爱，今天晚餐使我们现金超支，5天后将出现现金缺口….第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第95页预测发展、增加产能今后这么感情投资晚宴还会经常举行…能够考虑，你就全权处理吧！我们烤箱太小了，是否能够换一个更大一点？第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第96页妻子怎么工作？第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.1由综合生产计划产生主生产计划分解过程生产与运营管理计划管理第97页（酒-烤鸭-番茄炒蛋…）-七点计算鸭-酒-鸡蛋-番茄-调料…冰箱里有什么需要做哪些菜？什么时候/怎么做？开始做…需要买什么？？购置…客户订单需求预测MPSMasterproductionscheduleMRPMaterialRequirementPlanningBOMBillOfMaterials物料需求计划（MRP）物料清单（BOM）可用库存主生产计划（MPS）计划订单…生产/委外加工…发料/生产/入库…计划订单…采购订货…到货入库…用到什么有什么采购什么生产什么需求/供给什么第2节主生产计划│主生产计划故事演示2.2.2MPS\BOM\MRP生产与运营管理计划管理第98页3主生产计划作用生产与运营管理计划管理第99页市场需求生产能力第2节主生产计划│主生产计划作用2.3.1市场需求与生产能力之间怎样平衡？生产与运营管理计划管理第100页数量时间负荷能力数量时间需求计算结果能力调整后结果第2节主生产计划│主生产计划作用2.3.1市场需求与生产能力之间怎样平衡？负荷能力生产与运营管理计划管理第101页MPS销售预测客户订单地域仓库内部协作订单用户定制需求库存供给情况设备能力劳动力生产周期资金占用供给冲击吸收器库存制造柔性促销折扣第2节主生产计划│主生产计划作用2.3.2冲击吸收器生产与运营管理计划管理第102页需求供应沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划主生产计划（MPS）是确定每一个详细产品在每一个详细时间段生产计划。第2节主生产计划│主生产计划作用2.3.3承上启下：将宏观计划转换为微观计划生产与运营管理计划管理第103页生产计划基本数据工作路线工作中心物料能力检验计划生产设备物料清单生产工具第2节主生产计划│主生产计划作用2.3.4主生产计划数据起源生产与运营管理计划管理第104页RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES确保MPS是现实可行，需求量和需求时间是属实，能力是能够满足第2节主生产计划│主生产计划作用2.3.4主生产计划数据起源主生产计划制订流程生产与运营管理计划管理第105页4主生产计划相关概念生产与运营管理计划管理第106页计划展望期是主生产计划所覆盖时间范围，即计划时间跨度。计划展望期应大于产品总提前期。第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.1展望期计划展望期或总提前期累计提前期（采购＋加工）总装提前期预测时区计划时区需求时区生产与运营管理计划管理第107页第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.2提前期提前期是指某一工作时间周期，即从工作开始到工作结束时间。提前期是生成MPS、MRP、车间作用计划和采购计划主要基础数据。在ERP中提前期是在物料主文件中进行维护（直接维护或依据工艺路线生成）。排队时间加工时间等候时间装配提前期交货期接收订单传送时间累计提前期准备时间采购提前期生产提前期设计提前期总提前期生产与运营管理计划管理第108页时段表示用来分时间段显示时间单位，把年、季、月、周、日、小时等不一样时间跨度划分时段目标是实现“优先级计划”时段能够按天天、每七天、每个月或每季来表示。时段越短，计划表示就越详细，生产活动表示也越详细。第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.3时段（TimePeriod）生产与运营管理计划管理第109页为了保持生产计划相对稳定性，产品计划期划分为3个时区：时区1：产品总装提前期时间跨度，即从产品加工开始到产品装配完工时间跨度；时区2：在产品累计提前期时间跨度内，超出时区1以外时间跨度为时区2，即采购提前期；时区3：在总提前期时间跨度内，超出时区2以外时间跨度第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.4时区（TimeZone）生产与运营管理计划管理第110页表示时区中若干时间点，在这些时间点上计划编制政策和过程要发生改变。主要时界普通有：需求时界（DemandTimeFence，DTF）：时区1与时区2分界点，在此时界之前必须确定物料需求计划时界（PlanningTimeFence，PTF）：时区2与时区3分界点，在此时界之前必须确定计划

第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.4时界（TimeFence）生产与运营管理计划管理第111页某产品单次生产计划在时间上时区分布关系第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.4时界（TimeFence）生产与运营管理计划管理第112页时区需求确定依据计划情况计划变动代价计划变动条件时区1实际订单已下达及执行变动代价极大变动需企业决议层决定时区2实际订单与市场预测综合考虑，能够取二者最大值已确认及下达变动代价较大数量变动需企业决议层决定，计划员可在许可范围内调整计划日期时区3预测为主，可取预测值未确认，计划代价小或无代价允许计划员进行数量及时间变动第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.5时区与时界对计划影响生产与运营管理计划管理第113页生产能力122436冻结期间（已售区）部分确认区间（部分已售区）预测区间（无订单区）确认用户订单销售预测和可承诺能力计划期（周）Items工程BOM通用BOM和专用BOMFamily计划BOM计划时间栏PTF说明：计划时间栏（Planningtimefence）限制计算机软件系统自动地在特定时间上向MPS增加计划下达订单。第2节主生产计划│主生产计划相关概念2.4.6主生产计划时间分区生产与运营管理计划管理第114页5主生产计划相关概念生产与运营管理计划管理第115页均衡策略(Levelingstrategy)追踪策略(Chasestrategy)批量策略(Lotsizing)滚动计划(Rollingplan)第2节主生产计划│主生产计划编制策略2.5.1主生产计划编制策略概述生产与运营管理计划管理第116页第2节主生产计划│主生产计划编制策略2.5.2主生产计划编制策略示例生产与运营管理计划管理第117页第2节主生产计划│主生产计划编制策略2.5.2主生产计划编制策略示例生产与运营管理计划管理第118页主生产计划周号：11-15产品A=3000件产品B=1600件产品C=1000件常规批量方法单位：周最终品目期间1112131415产品A150015001500产品B1600产品C1000产品混批方法单位：周最终品目期间1112131415产品A750750750750750产品B400400400400400产品C250250250250250

产品按日混批方法单位：日最终品目期间一二三四五产品A150150150150150产品B8080808080产品C5050505050生产与运营管理计划管理第119页4粗能力计划生产与运营管理计划管理第120页长久资源计划1.综合生产计划4.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划10.生产控制及反馈5.粗能力计划成品装配计划2.订货协议需求管理6.库存控制工程设计更改8.物料清单（BOM）生产活动汇报生产进度汇报例外事件汇报生产绩效汇报长久3.预测中期短期第2节主生产计划│粗能力计划2.4.1粗能力计划生产与运营管理计划管理第121页工作中心-表明计划下达，能力核实，成本核实单位

一组设备一条生产线一群人能力定义工时/机时/效用于能力需求计划，详细工序计划和成本计划第2节主生产计划│粗能力计划2.4.1粗能力计划生产与运营管理计划管理第122页例：某客户下单，经相关部门评定后确认接收，由PMC部门负责计划，客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天第2节主生产计划│粗能力计划2.4.2粗能力计划案例生产与运营管理计划管理第123页1、产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)第2节主生产计划│粗能力计划2.4.2粗能力计划案例生产与运营管理计划管理第124页2、机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷累计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50第2节主生产计划│粗能力计划2.4.2粗能力计划案例生产与运营管理计划管理第125页负荷、生产能力分析调整，负荷、生产能力累计表A、乙负荷超出乙正常能力（242-180=62H）；B、为确保交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）第2节主生产计划│粗能力计划2.4.2粗能力计划案例生产与运营管理计划管理第126页例：某产品A对应产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图、表。零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部生产能力，不用在能力计划中考虑。第2节主生产计划│粗能力计划2.4.3粗能力计划案例AB（1）D（1）G（1）H（1）I（1）C（2）E（1）F（1）H，I，D，G为外购件“（）”为需要数量产品A产品结构图生产与运营管理计划管理第127页产品A主生产计划周期12345678910项目A25252020202030303025产品A工艺路线项目工序号工作中心单件加工时间生产准备时间平均批量单件准备时间单件总时间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118520150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206第2节主生产计划│粗能力计划2.4.3粗能力计划案例生产与运营管理计划管理第128页分别计算单件产品A对各工作中心能力需求。对工作中心15，生产单件产品A需要2件C和1件E，且项目C工序10和项目E工序20在工作中心15上加工，生产单件产品A对工作中心15得到能力需求为：2×0.14＋1×0.26＝0.54（定额工时/件）将生产单件产品A对全部工作中心需求分别计算出来，得产品A能力清单。产品A能力清单工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.03760.1776250.060.00700.0670300.090.02000.1100累计1.050.12331.1833第2节主生产计划│粗能力计划2.4.3粗能力计划案例生产与运营管理计划管理第129页项目计划周期总计关键工作中心12345678910302.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.191514.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74105.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98总工时29.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46产品A粗能力需求计划依据产品A能力清单和主生产计划，计算出产品A粗能力需求（总工时＝周计划量×单件总时