稼动率分析与改善

文档编码:CF2D7I1C7U3——HY6P6A3I2E2——ZS2L2M1V5D8三 稼动率分析与改善 从综合效率的运算公式（和提升稼动率入手；4-8）可以看出,要提升效率,可以从提升作业能率 第一来分析如何提升稼动率；从表 4-1中可以看出,提升稼动率,就是要削减缺失时间,而缺失时间又由除外时间与反常时间组成；基中,除外时间只只能尽量缩短,但往往是必不行少的,因此提升稼动率的主要着眼点即为反常时间的降低；1 反常时间的种类

拨所谓的反常时间（或称反常工时）,是指造成制造部门停工或生产进度推迟 的情形；由此而产生的时间铺张；由表面膜势得知,反常时间一般包括：①方案反常因生产方案临时变更或支配失误等导致的反常；②物料反常因物料供应不准时（断料）、物料品质问题等导致的反常；（3）设备反常

因设备、工装不足或故障等缘由而导致的反常；（4）品质反常

因制程中显现了品质问题而导致的反常,也称制程反常；（5）机种反常

因产品设计或其他技术性问题而导致的反常,也称产品反常或技术反常；（6）水电反常

因水、气、电等导致的反常；1/202、反常的处理流程

（1）反常发生时,发生部门的制造主管应马上与生技单位或相关责任单位联络,共同研拟计策加以处理；（2）一般应先实行应急计策,并加以执行,以尽快复原生产,降低反常时间的影响；（3）在反常处理同时或反常排除之后,由制造部门填具生产反常报告单（如表4-7）,并转责任单位；（4）责任单位填写反常处理之根本计策,以防止反常重复发生；（5）制造单位、责任单位依据该单作后续追踪工作、确认是否得到改善；（6）财务部门依该反常单作为制造费用统计之凭证, 并作为向厂商索赔之依据；（7）生管部门依反常状况作为生产进度管制把握点,并作为生产方案调度之参考；3、反常工时运算规定

（1）当所发生的反常,导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时,反常工时之影响以100%运算；（2）当所发生的反常,导致生产现场需增加人力投入,实行临时应急计策处理该反常时,反常工时之影响以实际增加投入的工时为准；（3）当所发生之反常,导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人力投入）时,反常工时之影响度以实际影响比例运算；（4）反常工时缺失不足 10分钟时,只作口头报告或填入“生产日报表” ,可以 ；不另行填具“生产反常报告单”

（二）稼动率分析2/201、工时利用率分析投入的人员工时之稼动率,又称为工时利用率,应定期检讨、分析,原就上每周、每月、每季、每年都应分析比较；分析时可利用层别图、柏拉图等方式；案例：某企业有 250名员工,某周投入总工时 16500小时,该周异常工时状况如表 4-8；经过上述的分析以后,可以得出结论：要提高稼动率,应以材料反常与品质反常的预防为重点,要从改善选购部门及品管部门的工作品质、方法和流程着手；2、设备稼动率分析对设备时间的有效利用率,即设备稼动率的分析,有利于提高稼动率,从而降低制造成本,提升产量与交期；分析仍可接受层别图与柏拉图；当然,单纯分析设备的稼动率时,其反常的时间分类与人员工时缺失之分类略有不同；一般设备之反常分类有：（1） 指令停机因订单不饱满或政策性需要而由上级下达停机之指令的时间；（2） 换模换料因产品型号、规格等变化而更换材料或工模夹具时的停机时间；（3） 设备故障因设备损坏而停机的时间；（4） 设备保养因设备运作需要而支配的必要之保养检修时间；3/20（5） 模具故障因工模夹具的反常而导致设备停机的时间；（6） 品质反常因品质问题未能准时解决,造成设备停机的时间；（7） 其他其他缘由导致的停机时间；设备稼动率的运算一般有两种,分别称为含指令停机的稼动率与不含指令停机的稼动率；（1）含指令停机的稼动率=全部停机时间*100%设备理论稼动时间（2） （2）不含指令停机的稼动率 =不含指令停机时间 *100%设备理论稼动时间 -指令停机时间其中设备理论稼动时间 =设备每天理想稼动时间（ 24小时）*运算周期（天数）*设备数量（三）反常时间的责任归属责任处理规定：（1） 公司内部责任单位所致之反常,列入该部门工作考核内容、责任人员并依据公司规定处理；（2） 供应厂商责任除考核内部相关部门（选购、品管）外,列入厂商评鉴；（3）必要时向厂商责任除考核内部相关部门（如选购、品管）外,列入厂商评鉴；4/20（4） 必要时向厂商索赔,依缺失工时运算金额： 索赔金额=公司上年度平均制费率 *缺失工时

四、作业能率提升技巧

作业能率表达员工在实际作业时间中的效率, 其高低取决于员工的努力程度与作业方法；而员工的努力与方法均离不开好主管的有力领导,因此现场治理者更应当尽力提升员工的积极性与工作技巧；这其中的关键,一方面在于治理者的人际技巧,如沟通、勉励等技巧,另一方面在于治理者的科学治理理论与方法；提升作业能率的科学方法主要来自效方法进行介绍；

（一）工作抽样IE的手法；本节就常用的有1、何谓工作抽样（WORKSAMPLING）所谓工作抽样,就是利用概率的法就,从瞬时观测所需最少限度的样本,分析作业者或机器设备的工作状态,以明白推定其全貌的方法,又称为瞬时观测法；工作抽样之特色：（1） 观测方法简洁（2） 可以正确地把握对象之行动（3） 可以一人同时观测众多对象（4） 不需要观测经费工作抽样的作用：（1） 提高作业率5/20（2） 求得适当的作业负荷量（3） 改善作业人员负责的机器台数（4） 调查间接业务,并且使它标准化（5） 设备治理的改善（6） 设定标准时间的宽放率（7） 作为设定标准时间以及成本运算的参考资料表4-13观测结果之整理项目 观测数 小计 比例%作业中 55554（正字）24 53.3停业中 55551（正字） 21 46.7合计 45 100由表4-12、表4-13可以看出三辆起重车的作业率仅有 53.3%,因此可以削减一辆车,并且可以设法增加部分工作负荷；2、 工作抽样法的步骤使分析目的明确化6/20准备观测的对象与范畴准备观测的项目准备观测数准备观测的次数准备观测的期间求取一天的观测次数准备观测的时刻准备观测的路径预备观测实施观测整理观测的结果检讨观测的结果图4-6工作抽样法实施步骤步骤一：使分析目的明确化

（1） 把握现况的问题点

●开放调查,以便把握作业的实态,并准备改善的重点； ●调查机械的作业率,并尽量地活用它们；●调查作业人员及机械的作业率, 械数；准备一名作业人员应负责的机●为了提高作业率,应透彻明白非作业的缘由,并加以改善；7/20（2） 治理方面的标准化

●准备标准时间

●收集资料,以准备标准时间

●求取宽放率

步骤二：准备观测的对象,以及观测的范畴

步骤三：准备观测的项目

最简洁的,不外是观测作业与非作业两个项目,不过,仅此两项不能把握全部的作业状况,可参照表步骤四：准备观测数4-14设定观测的项目； 观测数越多精度越好,而且,更能作出正确的判定；不过,从另一个角度来看,假如观测数太多,也是既费时又费劲的,因此,可参照表 4-15或由以下公式运算：

N=4（1-P）

E其中,P为现象发愤怒率,步骤五：求取观测次数E为观测要求精度；观测次数 =观测数/观测的对象之数量步骤六：准备观测期间观测期间 =观测次数/一天的观测次数步骤七：求取一天的观测次数一天的观测次数=观测次数/观测期间步骤八：准备观测的时刻8/20（1） 通常用随机时刻表来准备观测的时刻（2） 有时也接受等级时间的间隔法,用乱数表来准备观测的时刻；步骤九：准备观测路径步骤十：预备观测预备观测用纸、计秒表、笔记用具等；如观测次数太多的话,最好由两个人分担；观测用纸可参照表步骤十一：实施观测

应留意事项：4-13之范例；（1）观测必需在看到观测对象的瞬时实施,再确认作业内容,然后,记录在观测用纸上；（2） 作业者不在时,先记录,事后再询问理由；（3） 观测中发觉问题,或应予改善之处,应随时记录下来；（4） 除了既定的观测项目外,假如发觉了其他的有关作业,也应记录下来；（5） 有关调查的目的,可预先告知被观测部门的主管；步骤十二：整理观测的结果依观测用纸的栏目作结果的汇总统计；步骤十三：检讨观测的结果观测结果一旦整理完毕,应马上检讨,检讨项目有：（1） 作业状况、非作业状况、作业项目的比例等（2） 作业的推移、变动状况9/20（3） 人员、设备的作业率的检讨（4） 对作业负荷适应化的检讨（5） 对间接业务标准化的检讨（6） 对其他特定项目的检讨治理者利用工作抽样法,可以获知员工的作业能率为什么低下的缘由；是作业方法不当,或是有大量的中间等待时间,或是员工努力程度不够,虽然每次都在作业,但速度太慢,没有效率；只有找出真正缘由,才能依据本行业的专业特点加以改善, 并取得进步；（二）动作经济原就要想提升作业能率,并不能一味地要求员工加快作业速度,提升作业娴熟程度,提高劳动强度,这只能取得短暂的进步或有限的提升；正确的方式是除了要求员工遵守相关的作业纪律外,尽可能设法改善其劳动强度,经由降低劳动强度和作业难度来提升作业速度；这就是动作经济原就的动身点； 所谓动作经济原就, 即作业人员在操作作业时, 能以最少的劳力付出,达到最大的工作成效的法就；它是由动作的创始 Gilbreth所提倡,尔后再经过专家学者的改进而成的；其基本原就有三条：●动作能活用原就

●动作量节约原就

●动作法改善原就1、 动作能活用原就10/20人体各部位,凡是具有进行动作才能的,不管何部位,都期望能活用；（1） 脚或左手操作的事,不使用右手；（2） 尽量使双手同时作业,也同时终止动作；（3） 不要使双手同时静止,手闲暇时,须动脑想另一工作；2、 动作量节约原就余外的运动量,不仅铺张时间及空间,更会消耗体力,应尽量节约；（1） 尽量使用小运动来操作工作；（2） 材料及器具应放置于伸手能及的范畴内,并尽量放在靠手处；（3） 小单元的动作次数应尽量削减；（4） 工具应予以简化、易用；（5） 材料及零件应使用易拿取之容器；（6） 工作物较长、或较重、或体积较大时,应利用保持器具；3、 动作法改善原就使能动的部位全部活动,可以节约的能量、省去的动作也尽量去除,而动作仍是有改善的地方；（1） 动作能予规律化（2） 双手可反向运动,而不行同向运动；（3） 利用惯性、重力、自然力等,特殊尽量利用动力装置；（4） 为了削减疲乏,作业椅及作业台的高度应适合；11/20美国学者巴恩斯教授对省工原理连续争论,针对动作经济原就,依人体、工具、场所布置来归纳分类：

（1） 关于人体动作方面

●双手并用原就

●对称反向原就

●对称反向原就

●排除合并原就

●降低等级原就

●防止限制性原就

●防止突变原就

●节奏轻松原就

●利用惯性原就

●手脚并用原就

●适当姿势原就

（2）

关于工具设备●利用工具原就

●万能工具原就

●易于操作原就

●适当位置原就

（3） 关于场所布置原就

●定点放置原就

●双手可及原就12/20●按工排序原就●使用容器原就●用坠送法原就●防止担忧原就●照明通风原就●服装护具原就级别运用部位1 手指动作2 手指、手腕动作3 手指、手腕、前腕动作4 手指、手腕、上腕动作5 手指、手腕、前腕及身体其他部位动作善于运用动作经济原就改善作业现状者,既可以提升作业能率,为企业赢得利益,又可以使员工工作更轻松,收益也更高,制造双赢的局面；（三）生产线平稳分析对于流淌作业方式的作业能率改善,利用生产线平稳分析的手法是最有效的手法之一；所谓生产线的平稳,就是指各装配工程间的作业时间差距很小,作业速度均匀,无明显积压或闲待现象；各工程的作业时间差距越小,越能够保持生产线的平稳；1、 生产线平稳分析的方法13/20（1） 把握各装配工程的作业时间,并调查全部工程的时间平衡；（2） 改善作业时间较长之“瓶颈”工程；2、 生产线平稳分析的目的（1） 缩短每一制品装配的时间（增加单位时间的生产量）（2） 削减工程之间的预备时间（3） 提高生产线的作业能率（4） 改善生产线的平稳（5） 改善制造方法,使它适合于新的流淌作业；3、 生产线平稳的表示法生产线的平稳,通常可用流淌生产图来表示, 一般有折线图与柱状图两种,其中纵轴刻度表示工程的作业时间,横轴就以等间隔的刻度,填上各项工程名称；一般IE在争论作业时间时,常以 DM（DECIMAL MINUTE）为单位,即 1DM=0.01分=0.6秒,当然也可以直接用秒作单位；4、 生产线平稳的运算只要制成流淌生产图, 即可观看产生产线平稳的状态, 亦可以找出有问题的地方,自然也就能明白需要改善的工程了；假如定期分析生产线平稳,可以用表示生产线不平稳状态的“平稳缺失率”与最能表示平稳状态的“平稳效率” ；（1） 生产线平稳效率的运算生产线平稳效率 =各工程作业时间的合计 *100%14/20生产线平稳效率耗时最长的工程作业时间*人员数=364DM*100%=76.47%34DM*14（2） 平稳缺失率的运算平稳缺失率 =1-平稳效率平稳缺失率 =1-76.47%=23.53%在上述平稳效率与缺失率的运算时,5、 生产线平稳的改善原就作业时间应以标准工时来运算；（1） 使耗时比较长的工程,能够缩短时间； ●分割作业,把一部分的作业,支配到耗时较短的工程 ●改善作业,缩短作业时间（活用工具等）

●使作业机械化

●提高机械的效能

●增加作业人员

●更换技术水准更高之作业人员

（2） 改善耗时较短的工程

●分割作业,支配到其他耗时也较短的工程,而省略原工程 ●从耗时长的工程,接过一部分的作业

●把耗时较短的工程结合起来

●把需要两个人的工程,改成一个人就能应对的工程；6 生产线平稳分析结果之说明

（1） 利用平稳缺失率的分析15/20平稳缺失率事实上衡量了各工程缺失的全部时间占总时间的比

率,假如各工程作业时间完全相同,就平稳缺失率为零,所以平

衡缺失率越低越好,一般应把握在 5%--13%之间,不超过 15%；（2） 利用流淌生产图进行检讨的方法

●最耗时间的工程在哪里？●最短工时的工程又在哪里？●次长、次短的工程呢？●柱行图显现的“山谷”很陡吗？（3） 依据生产线平稳改善原就的方法8、生产线平稳分析的使用

（1）重新编制生产线

● 是否能达成一天的必要生产量？●一个制品的制作工时是多少？●生产线需配备多少人员？●能中意配置、搬运,以及其他的条件吗？（2）准备流淌作业速度

（3）比较改善前后的生产线平稳,确认改善成效； （4）检讨工程间预备品

（5）削减配置人员

（四）其他常用于提升效率的 IE手法1、方法争论

（1）选择问题16/20运用IE手法发觉3U（不合理UNREASONABLENESS、不均匀UNEVENNESS、铺张和无效 （3） 把握现状USELESSNESS）运用IE手法调查、争论、分析；（4） 改良方法设计运用现场布置法或搬运布置法加以争论改良（5） 改良方法试行对比改良的新方法试行,并加以统计（6） 比较新旧方法之结果对新方法试行结果与原方法在效率、成本方面进行比较（7） 作出结论改良的新方法是接受仍是经修改后重新回复到步骤（ 4）（8） 标准化经接受的新方法,应制成新的工作标准；3、 工作简化法工作简化法,即运用剔、合、排、简的手法进行工作简化,达到改善的目标；剔,剔除（ELIMINATION ）；合,即合并（COMBINATION ）；排,即重排（ REARRANGE）简,即简化（SIMPLIFOCATION）表4-17剔合排简原就的说明17/20原就目标例排除不能不做吗/不做会变成如何产品良品率高,检查站就可以剔除,转变配置可省去搬运合并不能把几个作业合并或同时进行吗前后工程的合并组合加工与检查同时进行重作业次序可否