供应链管理应用难点点评解析总结计划

1、供给链管理的应用难点简言之，供给链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供给链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面对的采买环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这其实不意味着国内的制造商就不需要考虑供给链管理。由于整体供给链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。即便在采买成本方面，若是一味地追求物料成本下降，追求到损害供给商合理的利益时，制造商的采买隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供给商的关系不友善以致供给不牢固，应急的灵便度下降，等等。不幸的是，平常情况下企业简单看到下压采买成本带来的显然收效，而关于它造成的不良的隐性风

2、险认识不足，从而以致关于供给链管理的迫切性认识不足。供给链从价值链的整体效率出发，设计完满的工作流，打破企业内部职能部门的条块切割，同时在整条价值链上的各个企业间成立联系，共享需求和供给的最新动向。供给链带来的效益自己是相当显然的。但是详尽到应用层面，确实存在一些实责问题不利于供给链管理的有效推行。第一，企业的营销、计划、制造、物流、采买部门本来都是独立操作的部门，互相孤立运作，忧如隔墙抛砖。导入了供给链管理今后要求这些部门共同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的限制条件来拟定并执行最优化的生产、采买计划，以满足需求。但是在共同的过程中，部门间难免会发生利益上的矛盾，比方产品部门与采

3、买部门从各自的角度出发会拟定出不同样的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发拟定采买计划，而制造和采买部门则会从整体估计控制的角度考虑来做物料的采买，这样以产品为导向和以客户为导向的不同样计划就会产生差别。第二，供给链能够把需求信号反响到供给尾端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来拘束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量防范不计成当地满足，不计成当地营销，由于它们是不能连续的模式。第三，企业的研发部门拟定出的产品架构平常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供给链运营效率出发考虑研发的还比较少。这些问题实质上能够概括为供给链

4、管理在促进企业不同样部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决方法就是在企业中成立一个强势的组织，来推行和增强供给链管理。外国以供给链管理为主导的制造业企业已经相当宽泛。其组织结构依管理模式不同样能够不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采买、生产、物流等部门一致协调起来。无论这个供给链各环节的平常运作可否归于这个职能部门，这个部门必然能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供给链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的详尽职能应该包括：拟定采买、生产、交付、物流等部门的要点绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。拟定新的

5、业务流程保证供给链的优化；拟定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。在贯彻推行供给链管理时需要一个特定的部门全面的掌握供给链系统，把每一个定单每一个需求以收益最大化的方式来满足。供给链管理不能是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同样自然不能能混作一谈。能够举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供给商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式行家业里获得了宽泛的认可和推行。再比方目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定可否接受某个定单，也能够说是一个最正确实践的例子。它重申企业在观察一个定单的

6、满足能力时，综合考虑包括供给能力，物料供给能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料可否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的要素。它保护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。自然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到必然规模和业务目标的企业会用到的一种模式。选型供给链管理自己其实无所谓基础应用和高端应用，完满部是从客户的需求角度出发选择不同样的模块以解决首要的问题。而且关于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时，企业本来利用廉价的人力成本能够做到准实时地传达供给信息，也不勉强非上供给链管

7、理不能。这完满要看企业关于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供给链管理。制造业的供给链网络关于外国业务比很多的OEM和合同制造商，当面对多个客户，不同样的业务模式和交货需求，不同样的产品架构，不同样的采买要求，供给链也更为复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式可否还能够保持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供给链管理解决方案来针对不同样客户的需求，来平衡整系统造、采买和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，防范生产与供给的失控而以致企业不能够实现承诺。一句话，供给链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。而关于中小企业，其供需般配能力比

8、较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺少有效的展望和精准的计划，物料供给平常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采买的正确性也存在问题。在这种情况下，就需要供给链管理的相应模块提升供给链的灵便性，并优化企业的业务流程。不幸的是，平常情况下企业简单看到下压采买成本带来的显然收效，而关于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而以致关于供给链管理的迫切性认识不足。至于独立的供给链管理解决方案与ERP企业套件中包括的供给链管理功能之间的比较，自然要视详尽问题而论。主要还是看企业用户的详尽需求。目前不能是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。抽象来说，供给链的一些

9、基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供给链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面涉及到复杂物料的取代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供给链模块可能很难满足用户这些方面的需求。关于初次选型的用户，我的建议是尽量采用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供给链系统软件。由于供给链系统特别复杂，好多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供给链解决方案在必然程度上固化

10、了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也能够在借助推行达到企业整体管理水平的提升。不同样的制造模式决定了不同样的供给链管理模式。企业能够在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较宽泛的模块。还能够够参照第三方解析机构的检查报告来作为评估供给链管理供给商的依照。再者，不用过分认真地观察软件自己具备哪些详尽的功能。由于只若是业界公认的主流解决方案，就证了然它合适这个行业的特别性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供给链的情况下，企业要点是要经过调研认识同行业的主流应用，尔后要找到行业经验丰富又充分认识供给链解决方案产品的顾问，全程指导推行过程。每一个供给链解决方案供给商都有一些核心行

11、业要点关注，在这些行业他们的解决方案特别优秀，推行收效会比较显然。供给链管理的前沿至于说供给链的未来发展趋势，目前有一些详尽的应用层面有拓展和延伸的理论方面的谈论。比方说智能化，事件管理，实时，和端到端供给链，这些构想是基于企业已不满足于对实质发生的事件，比方需求的变化，进行被动的应付，而是要求把能够展望某些会对整个供给链产生影响的事件，在它们发生从前实时展望到并采用正确的举措以防范不良影响发生。再比方已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采买等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供给链管理系统中来，变成主流供给链系统的一部分，而不是作

12、为一个独立的模块发展。但是无论这些详尽的应用朝哪方面发展，供给链管理作为管理软件的一个分支，它的发展趋势只有一个原则，就是以需求为导向使供给链整体更为灵便地回应需求，满足需求，并在供给链的各个链条中达到充分地互动，互相影响，保证需求最后圆满实现以及保持企业的可连续性发展。理论研究者常常希望追求一些新的原则，以提出一些总结性也许别出心裁的新思想和新架构。我们解析1990年后的供给链市场，不能够比较数学、哲学、经济学学科的基本源则和逻辑系统的日征完满。但当供给链管理的理论和应用发展到现在的阶段，无论将其作为艺术还是科学对待，都能够提炼和抽象出一些新的原则。本文关于供给链管理的原则的提出是试一试性的

13、，我们希望原则随着新技术和新流程不断融入现有知识系统中，而连续进化。认真阅读学术和应用性的文章，供给链管理忧如表现了5个基本源则。能够确定这些原则其实不能够正确的描述了每一个企业的详尽情况，特定企业的情况可能需要填补和删减。但是作为真切的原则，我们认为这些要点确实有必然程度的通用性。五个原则分别涉及连接性、共同性、同步性、杠杆性和可测性：第一个原则连接原则涉及企业、供给商、第三方服务供给商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供给链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在推行中拥有战略性，由于它办理供给链关系的规划连接、可见性、架构

14、。在每日运作水平上，它是策略性的，办理供给链合作伙伴之间的策略性决策拟定过程。第二个原则共同原则与连接性原则同样，共同性能够关注战略、策略、也许运作决策拟定。该原则使供给链伙伴经过整合组织间的规划和决策拟定，成立了他们之间的更近的连接。真切的共同是扩展供给链的进行中投资。需要所有的参加者更好的理解每个供给链合作伙伴的角色、业务过程和希望。共同不但在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目，共同连续地对供给链关系供给支持。该投资其实不遍及所有的客户和供给商，而是主要为要点合作伙伴服务。第三个原则同步原则能够类比为交响乐队，拥有不同样的部分弦乐、打击乐等协调地演奏今后

15、的预期收效。在供给链中，需要企业的外面和内部进行近似的协调努力。供给商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供给链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外面的供给链合作伙伴间，界面必若是无缝的、无摩擦的和透明的。经过连接性原则和共同，同步性在战略、策略和运作层次发生。同步性原则供给了将供给链作为水平流动模型而不是传统的“命令-控制”结构进行思虑的方法。这一模型的完满实现将赞同企业和供给链伙伴减少系统中的瓶颈、除掉缓冲库存、在供给链中更有效的应用非存货财富。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间同时在供给链网络中分配这些信息。为了保证同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数

16、据。此数据也可能对第三方物流供给商适用，由于他们能够有效配置运输能力，正确的估计仓储需求。第四个原则杠杆原则需要关注核心客户，核心供给商和核心3PLs。这其实不意味着所有有资格的供给商也许客户不需要认真关注。原则实质上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更要点物件的供给商。在过去10年内，好多企业已经经过合理化其供给商基础，获得了显然的成本减少。经过将特定物件的供给商的数目从7个减少到2个，能够更简单地同步供给商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、共同规划和更有效的整体运作。近似地，对核心客户和第三方物流的关注能够供给同步的战略、策略和运作机遇。第四个原则表示，企业应该齐聚而且将其

17、财富集中于高杠杆性和高回报的机遇，即投资于核心供给商、客户和第三方物流。第五个原则可测原则可测性在此处指企业开发供给链业务过程会集的能力，这种业务过程能够被增加的供给商、客户和第三方物流供给商复制。该原则需要在定制性和可测性之间平衡。成功推行该原则的企业能够成立核心供给链过程，这些过程在增加供给链合作伙伴时能够以最小的变动被复制。这些过程也能够移植到更大的客户也许供给商基础上，而只要要很少的变动。没有供给链管理者希望为20个不同样的账户运转20个不同样的分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、JIT过程也许安全标签。从前有一家企业在高技术库房方面投资了4000万美元，能够办理客户

18、的更正，同时不会降低操作流的基本速度。注意除非供给链解决方案是可测的、定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力，所以降低整个供给链的效率。我们手头的桌面字典将原则定义为“基本事实、法规也许假设”。原则显然不能够满足前两个基本定义。所以经过除掉法，我们能够将原则定义为“假设”。这些原则的表述是为了试图供给一个框架，使供给链过程能够满足此框架。自然，不能能是圆满的，而且常常是理想也许客观的，而不是事实性的。正如其他好多的试一试同样，原则的提出带有作者主观的偏见，也表现了作者观察世界的特定角度。但是，我们相信对这些原则背后所储蓄的基本源理的理解将是进行现实供给链决策的要点的第一步。供给链管理的流行，给管理

19、者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供给链呢？我又改如何设计其绩效谈论指标呢？”。与单个企业不同样，合适的供给链绩效谈论指标应该能够合适地反响供给链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。对此，外国学者提出了供给(可靠性,提前期)、变换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、走运(圆满订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供给链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供给链研究的声威机构PRTM提出了胸襟供给链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、圆满的订货满足情况、供给链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附涨价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供给周

20、转的库存天数和财富周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效胸襟、外面绩效胸襟、供给链综合绩效胸襟。但是，在立足区分供给链与单个企业的不同样之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供给链不能走开的生计土壤，正如战略管理学家Ansoff在谈论企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的解析和应付能力特别重要。所以近似IBM需要“ondemand”的产品和服务，供给链也应该具备必然的柔性,而本源于供给商、制造商和顾客三方面的不确定性更重申了供给链柔性度应看作为新的供给链绩效谈论指标

21、。SlackN于1987年初次提出了供给链柔性的看法。他认为，供给链柔性指供给链指对顾客需求做出反响的能力。此后，一大批外国学者开始把供给链柔性作为谈论供给链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供给链绩效谈论指标的一个学者,Beamon在研究供给链的绩效谈论时也认为柔性是指标系统中不能缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出，供给链柔性关于需方而言，代表了对未来变化的预期；关于供方而言，它是对自己所能承受的需求颠簸的估计。简单的理解供给链的柔性是指迅速而经济地办理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力组成。缓冲能力。供给链抵挡

22、环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。适应能力。指当环境发生变化时,供给链在不改变其基本特点的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。创新能力。指供给链采用新行为、新举措,影响外面环境和改变内部条件的能力。二、如何解析供给链柔性？从战略的高度理解供给链柔性不难，但从详尽操作层面来谈论、胸襟和控制它需要更进一步的分解，看看供给链终归“柔”在哪处。第一从流程的角度看，穿透供给链全过程的供给、制造、物流以及相应的信息系统都应具备必然柔性。制造系统柔性。制造系统柔性是指为应付外面环境变化,在现有的资源条件下低成本迅速地生产出满足顾客和市场需要的质量优秀产品的能力,包括机床柔性、产品柔性

23、、加工柔性、工序柔性、运转柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。物流系统柔性。物流柔性是指在外面环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。信息系统柔性。由于供给链在其整个生命周期运作过程中拥有动向性,时期会发生供给链各个层面的重组或重构,信息柔性子系统能够相应的调整以适应变化。柔性信息系统拥有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特点等。供给系统柔性。依照顾客或合作伙伴的需要改变供给计划有利于提升服务水平及合作伙伴之间的合作水平。拥有供给柔性的供给链能够合时调整生产计划,改变零件或产品的产量、

24、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。其次，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决讲和文化成立也需要增加相应的柔性。研发柔性。研发柔性是指针对外面市场环境的变化以合理的成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同样种类新产品的能力,新产品推出的越迅速,付出的成本越低,其拥有的柔性越好。优秀的研发柔性使系统能够实时地发现市场机遇,并能不断地采用新科技、新方法提升研发柔性。组织柔性。柔性组织是一种松弛灵便的、拥有高度适应性的组织形式，能够填补传统组织个性的不足。而供给链的柔性组织是一种动向的、扁平化、网络化的组织结构，依照外面环境的变化做出相应的调整，不同样于传统企业的刚性组织，拥有更大的灵便性和

25、适应性，是供给链柔性系统的一个有机组成部分，也是其他柔性要素的基础和组织保障。战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如何进行决策,与传统决策过程对照较,主要拥有以下特点:一、参加决策的决策者是有限理性的,决策目标是柔性的;二、决策者的偏好是柔性的;三、决策的拘束条件一般是柔性的,随着决策过程的进行,拘束条件也会发生变化;四、柔性决策的目标是获得满意解,决策过程中逐渐放宽拘束条件。文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要组成部分,是企业运营的灵魂。为成立与系统柔性相适应的企业文化,必定改变传统的拥有高度牢固度、一致度和系统友善性的硬性文化,成立适应柔性要求的新式柔性文化系统。最后，差别与单个企业，在供给链合作伙伴之间也需要考虑更多的“柔性”问题。合作关系柔性。供给链内部的合作伙伴资源共享,实现核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下,为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平迅速地调换资源实现优化配置。优秀的伙伴关系能够提升资源配置的效率,以较低的成本实现资源的迅速配置,提升资源柔性。较好的资源柔性能够增强供给链的竞争能力。柔性利益分配。供给链是以市场机遇为主要驱动力的、拥有生命周期性的组织结构，供给链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获得必然的收益，合理的收益分配体系是供给链运作成败的要点要素。柔性收益分配体系是吻合供给链特点的分配体系，