行政管理专业本科毕业论文试论人员招聘工作流程

1、试论人员招聘作流程】招聘工作流程，一般由公司的人力资源部制定，主要目的是规范公 定】招聘目录一、招聘流程的高效 . 1（一）明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。 （二)明确不同岗位人员的测试环节、测试方法 . 1（三）明确新员工入职程序. . 二、人员的有效筛选 . 2（一）简历审查 . 2（二）面谈 . 2（三)测试 . 3三、编辑本段基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析 . 3（一)明确目标,分清职责。 . 3（二）规避风险，合作共赢。 . 四、具体到一般企业，有如下做法 . （一）盘好计划,明确标准。 . （二）明晰职责,抓好初试。 . (三）定量分析,群体把关. . 参

2、考文献： . 5招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业 选择到合适人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择非常重 .因为企业招聘的岗位 不同 人员的任职要求、需求数量不同，新员工到岗时间及企业对招聘工作的投入等因素不 同,企业的招聘工作者由此选择的招聘渠道也有所不同，这直接决定了招聘对象的来源、范 围、整体质量、数量等。收到了数量繁多的简历之后，高效的面试环节对于保证企业及时、有效地吸引到人才非 常关键。当然在这个过程中，还伴随着企业文化与形象的展 ,如果能够树立和保持良好的 企业文化和形象，同时提高招聘效率，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人

3、 才。因为，你看重的人在其他企业同样受欢迎，最后“花落谁家基本条件相似的条 件下，主要就是效率问题了。因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一 套行之有效的面试流程。在流程 ,除了人员、责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间地点等细节安排,否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。 点：主要有几个关键（一）明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料的真实性，在某种 程度上是代表“企业老板”的眼光来选人（求职者是否具备企业价值观所要求的基本素质、 个性和能力特点 ，人员需求部门的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验

4、是否满足岗 位要求.于专业技术人员,要由人员需求部门作录用决定；管理岗位的人员最终还须由主 管高层领导面试通过。(二）明确不同岗位人员的测试环节、测试方法。招聘岗位不同，招聘环节的复杂性和测试方法的设计方面都是有区别的。人力资源部应 事先确定不同岗位的招聘环节及适用的测试方法及手段，并能有条不紊地按流程来操作。 目前很多企业，对所有岗位的测试环节和方法都是一样 比如招聘一名财务总监和一名文 员都需要安排 3 次面试测试的方法都是一样的这样做并不能有针对性地检验出求职者与岗 位要求相匹配的胜任特征，看似规范的测试环节和程序其实并没有发挥作用。（三）明确新员工入职程序。对于经过企业选拔录用的新员工

5、，为了保证他们能在短期内顺利地进入企业，需要有规 范的入职程序，这对于帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角色有着非常重要的作用。 如新员工入职 ,详细告知新员工需要准备的个人资料 以避免日后因资料不全引起的麻烦 ; 新员工入职后 需要不同的人员为其提供配套服务，如电脑、电话等设备的操作培训，办公用品的领用，用餐安排等，有时一个环节疏漏了，可能就会影响新员工的心理感受，惟有 程序清晰化，才可能减少或避免此类问题。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高 倍这意味着在人员进入 企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又 愿意为企业工作的人。因此，人

6、员筛选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。筛 选的方法主要包括简历审查、面谈和测试.（一）简历审查简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等 情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实 性.目前对于一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者实际的工作情况，当然做背景 调查前要确认求职者已经离开了原单 并征得求职者同意。比如，前一段时间我们在招聘 一名生产制造部经理时，通过先后 3 次面试，都认为其综合素质良好并且具有一定的生产 管理经验（简历反映出来是 年的生产管理经验)，就在企业发录用通知前，通过背景调查 了解:他在

7、两年前就离开了简历中所注明的最后那家公司并不是简历上体现的工作时间。经 过向本人了解 他后两年是在另外一家公司做销售，为了不影响这个岗位，所以没写这段经 历。对于这种情况，公司招聘相关人员都感到非常遗憾，因为企业用人首先是“诚信”为 先，在这个基础上还是以能力为主要导向，其实他本人没有如实告知的后两年销售工作经 验对他应聘的生产制造经理岗位并没有太大影响，因为经过能力测试，他的专业技能、知 识背景还是符合岗位要求的。只可惜求职心切，在为自己简历增加砝码的同时，把最根本 的品质“诚信”抛弃了.(二）面谈面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然 现在出现了计算机和

8、网络的“面谈方式地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、 特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方法。面谈当中特别要注意识别对方的虚假信息， 求职者提供真实信息时往往表现为：说话语气肯定，很有信心，所谈内容能够与简历体现 出来的事实一致，相反 ,如果求职者提供虚假信的表现为：在语言或行为举止上迟疑，或 者扯东扯西语言含糊不清谈不到关键点上。 比如某求职者在举例如何开展项目管理时， 他说，我们一起进行分工协 推进项目进度对项目管理中出现的问题，我们一起讨论，研 究。他总在强调我们，可能实际的情况是他只是项目管理的一分子，并不是项目领导 这时 候，招聘者只要让他明确一下项目小组的人员构成、具体分

9、工、上下级关系，就基本上证实了他的具体情况。（三）测试测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一 种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内容分为：能力测试、智力测试、个 性和兴趣测试等。一般说来，筛选测试对蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事 工作方面的岗位适用性就差一些 什么样的测评才能帮助企业选到合适的人呢？简单地说, 就是能够帮助企业“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”的测评。不同的企业有不 同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此合适的人是不存在惟一的标准的。 目前，正在流行的企业胜任力模型和职位胜任力模型的建立，就是要试图找

10、出在特定企业、 特定职位上的人应该具备什么样的素质。胜任素质）是指“能将某一工作职位 中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征然胜任素质在招聘面试 中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来 前绝大多数企业 都是请专业机构，协助企业完成各岗位人员的胜任素质分.行素质分析的过程是:目标 岗位的员工、员工上级以及其他熟悉目标岗位的人收集活 /行为、知识和动机的信息。分 析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。让熟悉目标岗位的经理 人员根据对于目标岗位的重要性，评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排 序.于经理人员的评估和排序进行统计，最

11、终产生正式的素质列表.素质分析不仅帮助我们 弄清用于考察求职者素质的准确性，而且明白哪些素质对于目标岗位的工作成败举足轻重总而言之，在企业的实际招聘中，上述 步曲是最基本的工作程序，还需要招聘工作者 根据企业的具体情况不断完善、深化招聘各个环节工作，为企业快捷、有效地选拔到合适 的人才发挥积极的作用。人才招聘要做到令企业高层和各部门满意、对公司发展有益，人力资源部须把握“明确 目标、分清职责和规避风险、合作共赢”的原则。（一）明确目标，分清职责.人力资源部在招聘的时候，必须清楚公司的选人原则和招聘目标，更重要的是，必须认 识到自己的职责是组织和主持，不是包 .没有任何一个企业的人力资源部能够包

12、办所有招 聘工作，一个人或一个部门的专业知识是有限的，企业招聘的却是各个领域各个方向的人 才，仅凭一个人力资源经理的几轮面试，是无法准确判断一个人能力优劣的 .由此说来，人 力资源部有把握判断的，其实只限于前面两轮以内的面试，即人才的外形相貌谈吐等整体 素质是否符合公司标准，事业观、人生观和价值观是否和公司一致，后面的判断 无疑需要专业部门的参与。因此，明确自己的招人目标和原则，分清自己的职责 ,是人力资源部选才 的第一立足点。（二)规避风险，合作共赢。招聘需承担一定的风险，这种风险包括部门的责任风险、公司的成本风险、其他部门的 用人风险等。人招得不好，不但浪费公司成本，而且威胁公司发展。为规

13、避风险，人力资 源部在选人时，须以“共担责任，分散风险”为原则，积极而慎重的和其他部门开展合作 , 实现部门和公司的双赢。业(一）盘好计划，明确标准.每年或每季，人力资源部在进行招聘时，需要对公司人才存量和需求进行适时盘点 盘活 人才库存，并要求各部门、各分子公司定期上报人才需求，根据实际情况拟定详细的招聘 安排。值得注意的是 ,各部门、各分子公司在提交人才需求时，需详细标明人才来源通道、 所需专业、人才层次或其他具体要求，如是否需要各类专业证件或者从业年限等，均需注 明。（二)明晰职责，抓好初试.如前所述，人力资源部主要负责的只是初期的甄 ,面或者二面中，人力资源部需要对 人才的整体素质和人

14、生观、事业观等做基本判断，选出符合企业文化或具有可塑性的、适 合进下一轮面试的人员。值得注意的是，针对特殊的专业部门，如房地产企业中的地产发 展中心、成本设计中心和战略投融资部等,可邀请部门人员参与前期面试，共同决策。（三）定量分析，群体把关。第二轮以后的面试，人力资源部可以按照实际要招人数和候选面试人数 13 右的比例 确定面试人选，同时其职责也应由单独负责向组织和主持进行转 .进行大批量面试时， 人力资源部必须组织其他专业部门副总级别以上的高层组成群体面试小组，公开、公平、 公正地对人才进行考核。面试中，须科学设计评判方法，遵循“专业部门主判断、群体决 策同把关的原则少定性判断增加定量分析

15、增加决策的科学性以面试地产发展中心员 工为例，面试时，应聘者最后的分数可按照 8：1：1 的权重进行分配,地产发展中心面试 官的最后评判分数占应聘者总分数权重的 80%，人力资源部门面试官占 ，其他部门意 见综合起来占 10,以此相加得出应聘者最终得分，取分数最高者。同时应设定应聘者的最 低分数线,试分数在 80 分以上方可考虑分标准可由各部门拟出本部门所需人员的具体 标准 经人力资源部综合公司用人原则修改定稿，面试时统一发放面试组考官，由其根据规 则评判打分。标准的制定尽量做到以量化为主，减少定性判 ,以增加评判的科学性。这样 既满足了公司总体要求，也符合各部门实际；既分散了人力资源部门的责

16、任风险，也增加了决策的科学性。关于校园招聘。校招时间应越早越好，六月份企业即可初步启动，九月 份开学即可到意向高校发布招聘消息。条件允许的前提下,企业也可设立暑期实习生计划补 充校园招聘。该计划的好处一是可以尽快了解毕业生信息，抢得先机；二是可减少公司实 习成本，暑假实习生计划不同于公司的正式实习，给实习生提供锻炼的意义远大于正式实 习，因此所花费的成本远小于正式实习；三是应征者较 暑假对来年即将毕业的学生来说 极为重要，是增加工作经验的最佳时期，因此大多数毕业生积极性较高。公司可利用赞助 参与各高校举办的暑假实习生面试大赛机会，挑选优秀人才提前进入实习，一方面扩大公 司影响力 ,另一方面提前介入人才市场，抢占先机。关于猎头招聘。市场上猎头公司较多， 用人单位是甲方，猎头公司是乙方，甲方处在市场的主动地位。针对这种情况，企业应积 极利用自身优势，引入竞争淘汰和奖优罚劣机制，适时修改跟猎头公司所签合同 加入选材 被用率、人才表现度等指