神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益

1、神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益作者：石海东1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自自20000年之之后，软软件服务务从硬件件系统集集成中剥剥离出来来，成为为一个独独立运作作的业务务单元。业业内的趋趋势已经经非常明明显，硬硬件系统统集成的的利润快快速下滑滑，而软软件服务务业务则则被寄予予厚望。然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入

2、濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。2.影响项项目盈利利的重要要因素项目盈利的的影响要要素众多多，但所所有的IIT服务务企业必必须迎接接这个挑挑战。220000年神州

3、州数码成成立了专专职的项项目管理理部，对对项目的的状况进进行了分分析。分分析的结结果令人人震惊。项项目盈利利可以简简单的用用项目收收入减去去项目成成本，但但项目成成本的实实际情况况却有着着严重的的问题：从上图图的成本本偏差看看，项目目的成本本偏差率率分布很很广，正正偏差、负负偏差比比例都很很大。而而正偏差差并非说说明项目目情况良良好，而而是项目目预算明明显高估估。进一步的分分析发现现，成本本偏差的的因素非非常多，而而原因绝绝对不是是项目组组乱花钱钱。20003年年神州数数码对成成本偏差差的原因因进行了了分析，当当时排在在最前面面的五大大问题是是：项目范围定定义与管管理 项目的估算算、预算算、核

4、算算过程 项目管控过过程 资源管理与与资源利利用效率率 软件工程技技术与质质量管理理 为解决这些些迫在眉眉睫的问问题，神神州数码码自上而而下对项项目管理理的进步步花费了了大量的的精力。在在过程中中，神州州数码逐逐渐发现现，项目目成功和和项目盈盈利，在在很大程程度上并并不取决决于项目目经理，而而是与整整个企业业各层次次人员都都有密切切的关系系。即使使项目经经理很强强，但是是整个企企业没有有提供一一个良好好的项目目管理环环境和体体系，项项目也很很难成功功，更何何况任何何企业都都不能保保证每个个项目经经理都具具备独立立完成项项目的能能力。3.项目型型企业的的每个层层次都需需要参与与项目管管理神州数码

5、是是“项目目型”的的企业。整整个业务务就是一一个一个个的项目目组成。项项目级的的管理项目目经理和和项目组组的能力力依依然是项项目成功功的重要要因素。但但不是全全部因素素。在项项目管控控过程中中，项目目级的管管理是难难以解决决所有问问题的。比如对项目成功影响极大的“估算预算核算”过程。项目的估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。过去常常觉得“不可思议”的情况就是，项目的标的往往很大，甚至一千万、几千万的软件服务项目，但最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。很多行业建

6、立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工长只需根据企业估算标准进行计算就可以了。相反在科技含量较高的软件服务行业，神州数码当时并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现严重的估算偏差。不仅仅在项目估

7、算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，神州数码认为，整个企业必须构建出一套完整的项目管理体系，企业级的管理和项目级的管理需要密切配合，才有可能解决问题。4.神州数数码项目目管理能能力模型型神州数码最最终建立立的企业业级项目目管理模模型如上上图。神神州数码码认为，项项目成功功依靠两两个层次次的项目目管理能能力：项项目级管管理能力力、组织织级管理理能力。而而其中，组组织级管管理能力力是企业业核心竞竞争力的的基础。组组织级的的管理能能力包括括7大方方面：关键点控制制：项目目组需要要高层领领导帮

8、助助的、或或者高层层领导需需要密切切关注的的，是一一些项目目实施的的关键点点。包括括项目的的关键步步骤，以以及项目目组难以以解决的的突发事事件，如如：风险险、问题题、事故故、变更更。通过过项目管管理软件件系统，项项目经理理和高层层领导随随时沟通通诸如“关关键步骤骤”、“风风险”、“问问题”、“变变更”的的状况，以以及信息息的流转转，从而而确保项项目执行行的关键键要素被被掌控。统一的项目目管控的的方法过过程：早早期神州州数码项项目经理理可以自自由选择择项目管管控的方方法和过过程，直直至神州州数码认认识到这这种情况况将会带带来很大大的危害害。很多多严重亏亏损的项项目、或或者很坏坏影响的的项目，往往

9、往都是是由于项项目经理理管控过过程的缺缺失。项项目经理理限于个个人的经经验和能能力，常常常做出出不合适适的判断断，在压压力之下下，也容容易“偷偷工减料料”，最最终导致致严重的的项目问问题。神神州数码码强有力力的统一一了项目目实施的的管控方方法和流流程。通通过发布布的项项目经理理手册和和项目管管理软件件系统，项项目经理理及其他他相关岗岗位都必必须按照照公司的的标准进进行管理理，而无无论项目目经理来来自何处处，有什什么样的的经验。为为了进一一步落实实公司的的体系，神神州数码码设置了了“项目目监理”职位，对项目实施过程进行审计，审计结果直接影响到项目奖金。项目透明化化，实时时掌握项项目进展展和绩效效

10、：正如如战场指指挥官必必须随时时了解下下属部队队的状况况，高层层领导需需要掌控控项目进进展与绩绩效。但但往往很很多项目目是“一一团迷雾雾”，项项目在如如何进展展？项目目是否完完成了某某项关键键工作？项目是是否达到到了某个个重要里里程碑？项目现现在存在在什么问问题？有有没有影影响巨大大的风险险？显然然，如果果项目实实施不能能够做到到“透明明化”，而而是“一一团迷雾雾”，高高层领导导将无法法掌握项项目进展展与绩效效，无法法预见到到问题，只只能被动动接受项项目的结结果。神神州数码码的项目目管理体体系，要要求实现现“五大大透明、三三大跟踪踪”，并并通过项项目管理理软件固固化。项项目透明明化是神神州数码

11、码项目管管理的最最重要的的、也是是最基础础的内容容。经营分析与与控制：经营分分析是所所有企业业都高度度重视的的事情。神神州数码码原先的的经营控控制是以以部门为为单位，但但迅速转转变为以以项目为为单位：如果不不知道项项目的经经营情况况，部门门的经营营数据根根本没有有意义。神州数码经过多年的建设，建立了一套完整的项目成本估算、预算、核算，以及收益和回款的跟踪的体系。通过财务系统和项目管理软件系统，企业可以清晰的看到项目的利润变动情况以及变动趋势，发现问题和解决问题。资源管理与与资源利利用效率率：对于于神州数数码这样样IT服服务企业业来说，很很大的业业务是“卖卖人头”。资资源管理理水平直直接影响响到

12、企业业的利润润。如何何更好的的分配和和协调资资源，并并使得资资源利用用最大化化，是每每月都要要监控的的大事。从宏观上，神州数码要求在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。从微观上，神州数码越来越细的管理资源申请和分配流程，管理层能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上寻求更有效的资源利用。不断积累项项目知识识和经验验：项目目实施中中，能否否不断积积累知识识和经验验，如项项目的

13、估估算数据据，能否否不断优优化，使使得项目目估算越越来越准准确，是是企业项项目管理理能力的的重要体体现。神神州数码码主要建建设了三三个知识识和经验验库。第第一个是是“估算算数据库库”，通通过积累累估算数数据，提提供给项项目经理理企业级级的估算算依据，提提升估算算精确度度。第二二个是“风风险评估估表”，风风险评估估表的评评估项是是多年教教训的积积累，帮帮助企业业和项目目经理评评估项目目的风险险。第三三个是“项项目生命命周期库库”，记记录企业业项目实实施的最最佳实践践。项目目经理可可以应用用企业同同类项目目的最佳佳实践，获获得企业业过去的的经验，提提高项目目的绩效效。这三三个知识识库都固固化到项项

14、目管理理软件系系统中，并并在项目目管控过过程中强强制使用用，起到到很好的的作用。5.效果与与发展趋趋势神州数码通通过多年年的努力力，逐步步建设了了企业级级的项目目管理体体系，项项目管控控过程全全部通过过项目管管理软件件系统固固化和自自动化进进行，并并且形成成了比较较成熟的的项目管管理文化化，表现现在：项目经理比比较自觉觉的遵循循企业的的项目管管理体系系，项目目经理认认识到，采采取合理理的管控控过程，才才能够获获得好的的项目绩绩效，并并且乐于于将项目目透明化化，让高高层领导导看到项项目的进进展情况况，以便便让高层层领导帮帮助自己己发现和和解决项项目问题题。 体系建设比比较完整整，将整整个企业业各

15、种岗岗位的工工作都囊囊括进去去。项目目实施不不再是项项目组的的行为，而而是整个个企业的的行为，项项目组得得到企业业的支持持更加及及时，从从而形成成了较强强的实施施能力。 持续的进行行工具建建设，使使得项目目管理的的规范性性得到强强化，项项目核算算精准，项项目各岗岗位的绩绩效考核核很清晰晰。同时时，项目目组和企企业之间间的信息息沟通速速度更快快。 整个企业都都比较重重视项目目管理的的能力，或或者称作作“交付付能力”。自自上而下下都将项项目管理理能力和和体系作作为企业业经营管管理的核核心工作作来看待待。 从项目绩效效上看，神神州数码码也取得得了很大大的成效效：项目成本偏偏差率得得到了有有效控制制。

16、至220044年，总总体成本本偏差率率已经控控制到220%以以内，这这是一个个重要的的里程碑碑，并且且还在继继续小幅幅降低。 严重问题项项目大为为减少。到到20003年，神神州数码码仍然有有“严重重问题项项目”，需需要高层层领导出出面去挽挽救。220044年后，基基本上不不再有类类似情况况，项目目成功率率和客户户满意度度提高。进入20007年，神神州数码码采取了了一些新新的措施施，最重重要的是是进一步步加强“项项目透明明化”的的概念。神神州数码码不仅让让管理层层清楚的的看到项项目实施施进展，同同时还要要让客户户也能够够比较清清楚的看看到项目目实施进进展，这这样会带带来一些些好的影影响：对项目干

17、系系人和客客户来说说，他们们不仅仅仅需要能能干的项项目经理理和项目目组，他他们更希希望看到到在项目目组之后后有一个个更强大大的企业业体系的的保障。如如同在制制造业，企企业带领领客户参参观生产产车间，借借以向客客户证明明企业的的生产水水平和质质量控制制水平。神神州数码码将自己己的项目目管理软软件系统统开放给给客户，客客户可以以进入系系统实时时的了解解交给神神码项目目的进展展情况来来说，这这样不仅仅方便了了客户，同同时也让让客户实实际体会会到神州州数码“项项目生产产线”的的良好管管理，使使得神州州数码区区别于竞竞争对手手，赢得得客户的的信任和和更高的的价格。 神州数码在在20007年“基基地化开开发”取取得了重重大成功功，改变变过去在在客户现现场做项项目的方方式，神神州数码码大部分分项目在在基地进进行，客客户现场场仅仅是是很小的的团队。这这种异地地模式需需要强有有力的项项目管理理，否则则不仅