建设工程项目管理及组织理论分析

1、第二讲 建设工程项目管理及组织理论一、大纲要求：熟悉建设工工程项目目管理的的类型和和施工方方项目管管理的目目标和任任务熟悉组织理理论在施施工管理理中的应应用二、重点、难难点组织理论在在施工管管理中的的应用三、内容辅辅导2210110400 建建设工程程项目管管理的类类型和施施工方项项目管理理的目标标和任务务由于项目管管理的核核心任务务是项目目的目标标控制，因因此按项项目管理理学的基基本理论论，没有有明确目目标的建建设工程程，不是是项目管管理的对对象。2210110411 建建设工程程项目管管理的类类型1建设工工程项目目管理的的内涵是是：自项项目开始始至项目目完成，通通过项目目策划和和项目控控制

2、，以以使项目目的费用用目标、进进度目标标和质量量目标得得以实现现。“自项目开开始至项项目完成成”指的的是项目目的实施施期；“项项目策划划”指的的是目标标控制前前的一系系列筹划划和准备备工作；“费用用目标”对对业主而而言是投投资目标标，对施施工方而而言是成成本目标标。项目目决策期期管理工工作的主主要任务务是确定定项目的的定义，而而项目实实施期管管理的主主要任务务是通过过管理使使项目的的目标得得以实现现。例题项目目决策期期管理工工作的主主要任务务是( )。A确定项项目的定定义B确定项项目的范范围C.确定项项目的目目标 DD确定定项目的的阶段答案：A.2按建设设工程生生产组织织的特点点，一个个项目往

3、往往由许许多参与与单位承承担不同同的建设设任务，而而各参与与单位的的工作性性质、工工作任务务和利益益不同，因因此就形形成了不不同类型型的项目目管理。由于业主方方是建设设工程项项目生产产过程的的总集成成者人力资资源、物物质资源源和知识识的集成成，业主主方也是是建设工工程项目目生产过过程的总总组织者者，因此此对于一一个建设设工程项项目而言言，虽然然有代表表不同利利益方的的项目管管理，但但是，业业主方的的项目管管理是管管理的核核心。3按建设设工程项项目不同同参与方方的工作作性质和和组织特特征划分分，项目目管理有有如下几几种类型型：(1)业主主方的项项目管理理；(2)设计计方的项项目管理理；(3)施工

4、工方的项项目管理理；(4)供货货方的项项目管理理；(5)建设设项目总总承包方方的项目目管理等等。投资方、开开发方和和由咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理服服务都属属于业主主方的项项目管理理。施工工总承包包方和分分包方的的项目管管理都属属于施工工方的项项目管理理。材料料和设备备供应方方的项目目管理都都属于供供货方的的项目管管理。建设项目总总承包有有多种形形式，如如设计和和施工任任务综合合的承包包，设计计、采购购和施工工任务综综合的承承包(简简称EPPC承包包)等，它它们的项项目管理理都属于于建设项项目总承承包方的的项目管管理。4业主方方项目管管理的目目标和任任务(1)业主主方项目

5、目管理服服务于业业主的利利益，其其项目管管理的目目标包括括项目的的投资目目标、进进度目标标和质量量目标。其其中投资资目标指指的是项项目的总总投资目目标。进进度目标标指的是是项目动动用的时时间目标标，也即即项目交交付使用用的时间间目标。项项目的质质量目标标不仅涉涉及施工工的质量量，还包包括设计计质量、材材料质量量、设备备质量和和影响项项目运行行或运营营的环境境质量等等。质量量目标包包括满足足相应的的技术规规范和技技术标准准的规定定，以及及满足业业主方相相应的质质量要求求。(2)项目目的投资资目标、进进度目标标和质量量目标之之间既有有矛盾的的一面，也也有统一一的一面面，它们们之间的的关系是是对立统

6、统一的关关系。要要加快进进度往往往需要增增加投资资，欲提提高质量量往往也也需要增增加投资资，过度度地缩短短进度会会影响质质量目标标的实现现，这都都表现了了目标之之间关系系矛盾的的一面；但通过过有效的的管理，在在不增加加投资的的前提下下，也可可缩短工工期和提提高工程程质量，这这反映了了关系统统一的一一面。(3)建设设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段、实实施阶段段和使用用阶段。项项目的实实施阶段段包括设设计前的的准备阶阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期，如如图2ZZ10110411所示。招招投标工工作分散散在设计计前的准准备阶段段、设计计阶段和和施工阶

7、阶段中进进行，因因此可以以不单独独列为招招投标阶阶段。例题建设设工程项项目决策策阶段的的主要任任务是( )。A.确定项项目总投投资 BB编制制项目建建议书C.编制设设计任务务书 DD.编制制总进度度计划E.编制可可行性研研究报告告答案：BEE.(4)业主主方的项项目管理理工作涉涉及项目目实施阶阶段的全全过程，即即在设计计前的准准备阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期分别进进行如下下工作，如如表2ZZ10110411所示：安全管理理；投投资控制制；进进度控制制；质质量控制制；合合同管理理；信信息管理理；组组织和协协调。书上表2ZZ10110411有7行行和5列列，构成

8、成业主方方35分分块项目目管理的的任务。其中安全管管理是项项目管理理中的最最重要的的任务，因因为安全全管理关关系到人人身的健健康与安安全，而而投资控控制、进进度控制制、质量量控制和和合同管管理等则则主要涉涉及物质质的利益益。5设计方方项目管管理的目目标和任任务(1)设计计方作为为项目建建设的一一个参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和设设计方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括设计的的成本目目标、设设计的进进度目标标和设计计的质量量目标，以以及项目目的投资资目标。项项目的投投资目标标能否得得以实现现与设计计工作密密切相关关。(2)设计计方的项项目管理理工作主主要在设

9、设计阶段段进行，但但它也涉涉及设计计前的准准备阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。(3)设计计方项目目管理的的任务包包括：与设计工工作有关关的安全全管理；设计成本本控制和和与设计计工作有有关的工工程造价价控制；设计进度度控制；设计质量量控制；设计合同同管理；设计信息息管理；与设计工工作有关关的组织织和协调调。6供货方方项目管管理的目目标和任任务(1)供货货方作为为项目建建设的一一个参与与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和供供货方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括供货方方的成本本目标、供供货的进进度目标标和供货货的质量量目标。(2)供货货方的项项目管理

10、理工作主主要在施施工阶段段进行，但但它也涉涉及设计计准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。(3)供货货方项目目管理的的主要任任务包括括，供货的安安全管理理；供货方的的成本控控制；供货的进进度控制制；供货的质质量控制制；供货合同同管理；供货信息息管理；与供货有有关的组组织与协协调。7建设项项目总承承包方项项目管理理的目标标和任务务(1)建设设项目总总承包方方作为项项目建设设的一个个参与方方，其项项目管理理主要服服务于项项目的利利益和建建设项目目总承包包方本身身的利益益。其项项目管理理的目标标包括项项目的总总投资目目标和总总承包方方的成本本目标、项项目的进进度目标标和项目目的质

11、量量目标。(2)建设设项目总总承包方方项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程，即设设计前的的准备阶阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。(3)建设设项目总总承包方方项目管管理的主主要任务务包括：安全管理理，投资控制制和总承承包方的的成本控控制；进度控制制；质量控制制；合同管理理；信息管理理；与建设项项目总承承包方有有关的组组织和协协调。2Z10110422 施施工方项项目管理理的目标标和任务务1施工方方作为项项目建设设的一个个参与方方，其项项目管理理主要服服务于项项目的整整体利益益和施工工方本身身的利益益。其项项目管理理的目标标包括施施工的成成本目标标、施工

12、工的进度度目标和和施工的的质量目目标。2，施工方方的项目目管理工工作主要要在施工工阶段进进行，但但它也涉涉及设计计准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。在工工程实践践中，设设计阶段段和施工工阶段往往往是交交叉的，因因此施工工方的项项目管理理工作也也涉及设设计阶段段。3施工方方项目管管理的任任务包括括，(1)施工工安全管管理；(2)施工工成本控控制；(3)施工工进度控控制；(4)施工工质量控控制； (5)施工工合同管管理；(6)施工工信息管管理；(7)与施施工有关关的组织织与协调调。4施工方方是承担担施工任任务的单单位的总总称谓，它它可能是是施工总总承包方方、施工工总承包包管

13、理方方、分包包施工方方、建设设项目总总承包的的施工任任务执行行方或仅仅仅提供供施工的的劳务。当当施工方方担任的的角色不不同，其其项目管管理的任任务和工工作重点点也会有有差异。5施工总总承包方方(GCC-GeenerralCConttracctorr)对所所承包的的建设工工程承担担施工任任务的执执行和组组织的总总的责任任，它的的主要管管理任务务如下。(1)负责责整个工工程的施施工安全全、施工工总进度度控制、施施工质量量控制和和施工的的组织等等。(2)控制制施工的的成本(这是施施工总承承包方内内部的管管理任务务)。(3)施工工总承包包方是工工程施工工的总执执行者和和总组织织者，它它除了完完成自己己

14、承担的的施工任任务以外外，还负负责组织织和指挥挥它自行行分包的的分包施施工单位位和业主主指定的的分包施施工单位位的施工工，并为为分包施施工单位位提供和和创造必必要的施施工条件件。(4)负责责施工资资源的供供应组织织。(5)代表表施工方方与业主主方、设设计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。6施工总总承包管管理方(MC-MannagiingCConttracctorr)对所所承包的的建设工工程承担担施工任任务组织织的总的的责任，它它的主要要特征如如下。(1)一般般情况下下，施工工总承包包管理方方不承担担施工任任务，它它主要进进行施工工的总体体管理和和协调。如如果施工工总

15、承包包管理方方通过投投标(在在平等条条件下竞竞标)，获获得一部部分施工工任务，则则它也可可参与施施工。(2)一般般情况下下，施工工总承包包管理方方不与分分包方和和供货方方直接签签订施工工合同，这这些合同同都由业业主方直直接签订订。但若若施工总总承包管管理方应应业主方方的要求求，协助助业主参参与施工工的招标标和发包包工作，其其参与的的工作深深度由业业主方决决定。业业主方也也可能要要求施工工总承包包管理方方负责整整个施工工的招标标和发包包工作。(3)不论论是业主主方选定定的分包包方，或或经业主主方授权权由施工工总承包包管理方方选定的的分包方方，施工工总承包包管理方方都承担担对其的的组织和和管理责责

16、任。(4)施工工总承包包管理方方和施工工总承包包方承担担相同的的管理任任务和责责任，即即负责整整个工程程的施工工安全、施施工总进进度控制制、施工工质量控控制和施施工的组组织等。因因此，由由业主方方选定的的分包方方应经施施工总承承包管理理方的认认可，否否则它难难以承担担对工程程管理的的总的责责任。(5)负责责组织和和指挥分分包施工工单位的的施工，并并为分包包施工单单位提供供和创造造必要的的施工条条件。(6)与业业主方、设设计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。7分包施施工方承承担合同同所规定定的分包包施工任任务，以以及相应应的项目目管理任任务。若若采用施施工总承承包或施

17、施工总承承包管理理模式，分分包方(不论是是一般的的分包方方，或由由业主指指定的分分包方)必须接接受施工工总承包包方或施施工总承承包管理理方的工工作指令令，服从从其总体体的项目目管理。8工程总总承包和和工程项项目管理理是国际际通行的的工程建建设项目目组织实实施方式式。积极极推行工工程总承承包和工工程项目目管理，是是深化我我国工程程建设项项目组织织实施方方式改革革，提高高工程建建设管理理水平，保保证工程程质量和和投资效效益，规规范建筑筑市场秩秩序的重重要措施施；是勘勘察、设设计、施施工、监监理企业业调整经经营结构构，增强强综合实实力，加加快与国国际工程程承包和和管理方方式接轨轨，适应应社会主主义市

18、场场经济发发展和加加入世界界贸易组组织后新新形势的的必然要要求；是是贯彻党党的十六六大关于于“走出出去”的的发展战战略，积积极开拓拓国际承承包市场场，带动动我国技技术、机机电设备备及工程程材料的的出口，促促进劳务务输出，提提高我国国企业国国际竞争争力的有有效途径径。9建设工工程项目目总承包包的基本本出发点点是借鉴鉴工业生生产组织织的经验验，实现现建设生生产过程程的组织织集成化化，以克克服由于于设计与与施工的的分离致致使投资资增加，以以及克服服由于设设计和施施工的不不协调而而影响建建设进度度等弊病病。10建设设工程项项目总承承包的主主要意义义并不在在于总价价包干，也也不是“交交钥匙”，其其核心是

19、是通过设设计与施施工过程程的组织织集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的的。即使使采用总总价包干干的方式式，稍大大一些的的项目也也难以用用固定总总价包干干，而多多数采用用变动总总价合同同。2Z10110500 组组织理论论在施工工管理中中的应用用系统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素，这是是组织论论的一个个重要结结论。如如果把一一个建设设工程的的项目管管理视作作为一个个系统，则则其目标标决定了了项目管管理的组组织，而而项目管管理的组组织是项项目管理理的目标标能否实实现的决决定性因因素，由由此可见见项目管管理的组组织的重

20、重要性。控制项目目目标的主主要措施施包括组组织措施施、管理理措施、经经济措施施和技术术措施，其其中组织织措施是是最重要要的措施施。如果果对一个个建设工工程的项项目管理理进行诊诊断，首首先应分分析其组组织方面面存在的的问题。影响一个系系统的目目标实现现的主要要因素除除了组织织以外，还还有人的的因素(包括管管理人员员和生产产人员)，以及及生产和和管理的的方法与与工具等等。例题控制制项目目目标最重重要的措措施是( )。A.管理措措施 BB.组织织措施C.技术措措施 DD经济济措施答案：B.2Z10110511 组组织论的的基本内内容1组织论论是一门门传统的的学科，主主要研究究系统的的组织结结构模式式

21、和组织织分工，以以及工作作流程组组织(图图2Z110100511)，它它是与项项目管理理学相关关的一门门非常重重要的基基础理论论学科。我我国在220多年年来学习习和推广广项目管管理的过过程中，对对组织论论的重要要性和它它的应用用意义还还没有引引起足够够的重视视。2常用的的组织结结构模式式可以在在企业管管理和项项目管理理中运用用，它包包括：(1)职能能组织结结构(图图2Z110100512)；(2)线性组组织结构构(图22Z1001055133)；3职能组组织结构构是一种种传统的的组织结结构模式式。在职职能组织织结构中中，每一一个工作作部门可可能有多多个指令令源。在图2Z110100512所示示

22、的职能能组织结结构中，AA可以对对B1、BB2、BB3下达达指令；B1、BB2、BB3可以以对C55和C66下达指指令。CC5和CC6有多多个指令令源。4线性组组织结构构来自于于军事组组织系统统，在线线性组织织结构中中，每一一个工作作部门只只有一个个指令源源，避免免了由于于矛盾的的指令而而影响组组织系统统的运行行。在图图2Z110100513所示示的线性性组织结结构中，AA可以对对B1、BB2、BB3下达达指令；B2可可以对CC21、CC22、CC23下下达指令令；虽然然B1和和B3比比C211、C222、CC23高高一个组组织层次次，但是是，B11和B33并不是是C211、C222、CC23

23、的的直接上上级，不不允许它它们对CC21、CC22、CC23下下达指令令。在该该组织结结构中，每每一个工工作部门门的指令令源是惟惟一的。5但在一一个大的的组织系系统中，由由于线性性组织系系统的指指令路径径过长，会会造成组组织系统统运行的的困难。矩矩阵组织织结构是是一种较较新型的的组织结结构模式式。矩阵阵组织结结构设纵纵向(图图2Z110100514矩阵阵组织结结构的XXi)和和横向(图2ZZ101105114矩矩阵组织织结构的的Yi)两种不不同类型型的工作作部门，在在矩阵组组织结构构中，指指令来自自于纵向向和横向向工作部部门，因因此其指指令源为为二。矩矩阵组织织结构适适宜用于于大的组组织系统统

24、。为避免纵向向和横向向工作部部门指令令的矛盾盾，因此此矩阵组组织结构构有三种种运行模模式：(1)横向向工作部部门指令令为主的的矩阵组组织结构构，即当当纵向工工作部门门指令和和横向工工作部门门指令发发生矛盾盾时，以以横向工工作部门门指令为为主；(2)纵向向工作部部门指令令为主的的矩阵组组织结构构，即当当横向工工作部门门指令和和纵向工工作部门门指令发发生矛盾盾时，以以纵向工工作部门门指令为为主；(3)横向向工作部部门的指指令与纵纵向工作作部门指指令不分分主次，即即横向工工作部门门指令和和纵向工工作部门门指令同同等重要要。6组织结结构模式式反映了了一个组组织系统统中各子子系统之之间或各各元素(各工作

25、作部门)之间的的指令关关系。组织分工反反映了一一个组织织系统中中各子系系统或各各元素的的工作任任务分工工和管理理职能分分工。组织结构模模式和组组织分工工都是一一种相对对静态的的组织关关系。7而工作作流程组组织则可可反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，是是一种动动态关系系。在一一个建设设工程项项目实施施过程中中，其管管理工作作的流程程、信息息处理的的流程，以以及设计计工作、物物资采购购和施工工的流程程的组织织都属于于工作流流程组织织的范畴畴。8工作流流程图服服务于工工作流程程组织，它它用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系。图图2Z110100515

26、是某某项目设设计变更更的工作作流程图图示例。在项目管理理中可运运用工作作流程图图来描述述各项项项目管理理工作的的流程，如如投资控控制工作作流程图图、进度度控制工工作流程程图、质质量控制制工作流流程图、合合同管理理工作流流程图、信信息管理理工作流流程图、设设计的工工作流程程图、施施工的工工作流程程图、物物资采购购的工作作流程图图等。工作流程图图可视需需要逐层层细化，如如初步设设计阶段段投资控控制工作作流程图图、施工工图阶段段投资控控制工作作流程图图、施工工阶段投投资控制制工作流流程图等等。9组织工工具是组组织论基基本理论论应用的的手段，基基本的组组织工具具有组织织结构图图、任务务分工表表、管理理

27、职能分分工表和和工作流流程图等等。2Z10110522 项项目管理理的组织织结构图图1在组织织论中运运用多种种结构图图的方式式可以很很清晰地地表达和和反映组组织关系系。(1)对一一个项目目的结构构进行分分解，并并用图的的方式表表示，就就形成项项目结构构图。项项目结构构图反映映项目的的构成(或组成成)，即即工作对对象之间间的组织织关系(图2ZZ101105221是是项目结结构图的的示例)。(2)对一一个项目目的管理理组织结结构进行行分解，并并用图的的方式表表示，就就形成项项目管理理组织结结构图，或或称项目目组织结结构图。项项目管理理的组织织结构图图反映一一个组织织系统(项目管管理班子子)中各各子

28、系统统之间和和各元素素(如各各工作部部门)之之间的组组织关系系，反映映的是各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系(图2ZZ101105222是是项目管管理的组组织结构构图的示示例)。例题下列列选项中中，反映映一个项项目管理理班子中中各工作作部门之之间组织织关系的的组织工工具是( )。A.项目结结构图 B工工作流程程图 CC.任务务分工表表 D组织结结构图答案：D.(3)合同同结构图图反映业业主方和和项目各各参与方方之间，以以及项目目各参与与方之间间的合同同关系(图2ZZ101105223是是合同结结构图，图图2Zll0100524是合合同结构构图的示示例)。(4)多种

29、种编码的的编码结结构图等等。2在确定定项目管管理组织织结构前前，首先先应分析析项目结结构和可可能的合合同结构构。而项项目结构构和合同同结构又又紧密相相关。如如地铁工工程有两两种不同同的合同同分解方方式：(1)地铁铁车站(一个或或多个)和区间间隧道(一段或或多段)分别发发包；(2)一个个地铁车车站和一一段区间间隧道，或或几个地地铁车站站和几段段区间隧隧道作为为一个标标段发包包。3对一个个项目的的组织结结构进行行分解，并并用图的的方式表表示，就就形成项项目组织织结构图图，或称称项目管管理组织织结构图图。项目目组织结结构图反反映一个个组织系系统(如如项目管管理班子子)中各各子系统统之间和和各元素素(

30、如各各工作部部门)之之间的组组织关系系，反映映的是各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。而而项目结结构图描描述的是是工作对对象之间间的关系系。对一一个稍大大一些的的项目的的组织结结构应该该进行编编码，它它不同于于项目结结构编码码，但两两者之间间也会有有一定的的联系。图图2Z110100522是项项目组织织结构图图的示例例，它属属于职能能组织结结构。4一个建建设工程程项目的的实施除除了业主主方外，还还有许多多单位参参加，如如设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨询询单位以以及有关关的政府府行政管管理部门门等，项项目组织织结构图图应注意意表达业业主方以以及项目目的参与与单位有有关的各各工作部部门之间间的组织织关系。例题项目目组织结结构图应应注重表表达( )之间间的组织织关系。A.业主与与设计方方 B业主方方与施工工方C业主与与监督站站 D供货方方与施工工方E.设计与与施工方方答案：ABBDE.5业主方方、设计计方、施施工方、供供货方和和工程管管理咨询询方的项项目管理理的组织织结构都都可用各各自的项项目组织织结构图图予以描描述。6项目组组织结构构图应反反映项目目经理和和费用(投资或或成本)控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理