第二章 企业组织及人力资源管理 《医药企业管理学》课件

1、第二章 企业组织及人力资源管理1主要内容一、企业组织概述二、现代企业的基本组织制度三、企业人力资源管理返回2一、企业组织概述（一）企业组织结构 1.组织结构的定义组织-人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行，顺利达到预期目标的体系 。组织结构-就是由分工协作、领导隶属关系贯穿起来的若干组织机构的整体。组织机构-是构成组织结构的要素，部门是指机构的类型。 3一、企业组织概述（一）企业组织结构 2. 组织结构的作用 （1）科学合理的企业组织结构能使每个工作人员了解自己的地位和作用，明确自己的职责和权限，有利于在方向明确的前提下发挥每个人的积极性和主动性，（2）把分散的、孤立的力

2、量结合成为集体的力量，从而为企业作出更大的贡献。 4一、企业组织概述 合理的组织结构具有以下特点： 它是适应经营管理需要的； 它的职责是明确划分的，工作是各负其责的； 它的内部沟通是双向的，但指挥调度是单向统一的； 它的形式是严密简化而富有弹性的。 5一、企业组织概述 3. 企业组织结构的总体设计步骤对实现企业目标所需完成的业务工作加以确认和分类；根据各项工作的逻辑关系和可以利用的人力、物力资源，用最优方法来划分企业的部门和层次；在各部门和各层次之间划分责任和权力，并以职权关系和信息系统把这些单位上下左右地联成一体。6（二）企业组织的设计原则和主要形式 1. 企业组织设计的基本原则（1）统一指

3、挥原则（2）分工协作原则（3）权责一致原则（4）集权与分权相结合原则（5）有效管理幅度原则（6）弹性结构原则（7）经济原则 7一、企业组织概述 2. 企业组织结构的主要形式（1） 直线制 （2）职能制（3）直线职能制 （4）事业部制 （5）矩阵制（6）网络型组织结构 8 直线制组织9直线制 优点：机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。 缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约；对管理工作没有进行专业化分工。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用10 职能制组织11职能制 职能制组织的优

4、缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。12直线职能制组织（直线参谋制组织）13直线职能制 特点：直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 优点： 继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工。缺点： 下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。 绝大多数医药企业都采用这种组织结构形式。14事业部制组织15事业部制-斯隆模型 是一种分权组织，即根据“集

5、中决策、分权管理”的原则，将企业全部的生产经营活动，按照产品和地区不同，分别建立经营事业部，各事业部在总公司的领导下，实行相对的独立经营、独立核算、自负盈亏。具有三个基本要素：相对独立市场；相对独立利益；相对独立自主权产品事业部；区域事业部16优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难

6、，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。 事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。：17矩阵制组织18矩阵制是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。 优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。 缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 适用于： 生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。19网络型组

7、织结构 在结构上一般以某个经理公司（头脑公司）为虚拟总部，面向特定的市场机会或任务，将完成此项任务所需的各种独立的专业机构或公司，通过契约关系借助于因特网和IT技术联结成一个虚拟型组织结构形式，来完成特定的任务或实现某种市场机会。20网络型组织结构特点：组织成员之间没有直接的行政联系或产权联系，而是通过建立利益机制之上的契约关系联结形成的，通过互惠互利、相互信任协作的合作机制进行运作。 优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，可以更好的结合市场需求来整合各项资源，提高效率。缺点：可控性太差 21二、现代企业的基本组织制度（一）现代企业制度 1. 现代企业制度的概念 2. 现代企业制度的基本特征

8、3. 现代企业制度的主要内容221. 现代企业制度的概念 是对于传统的企业制度而言的，它是指符合社会化大生产的特点，适应市场经济的需要，体现企业成为独立法人实体和市场竞争主体的要求，在国家各种特定法规的规范和约束下企业具有独立的财产权利和责任的一种制度。231. 现代企业制度的概念-在现代市场经济条件下,以规范和完善的法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以效益驱动为内在动力,以有限公司为典型,以产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学为特征的一种新型的企业制度. 公司制是现代企业制度的主体.242. 现代企业制度的基本特征 （一）产权明晰 （二）权责明确 （三）政企分开 （四）管理科学253.

9、 现代企业制度的主要内容（1）现代企业产权制度-基础和前提 （2）现代企业组织制度-核心依托（3）现代企业管理制度-根本保障 26 4. 现代公司制企业的具体形式无限责任公司有限责任公司两合公司股份两合公司股份有限公司我国只允许设立有限责任公司和股份有限公司27现代企业制度的代表形式（一）股份有限公司（股份公司） 概念：全部注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。28股份有限公司的特征 股票可以交易转让；每一股有一票表决权；股东以其持有股份数，享有权利和承担义务；实行财务公开制度和信息披露

10、制度，以便于投资人了解公司情况，进行选择；公司设立和解散有严格的法律程序，手续复杂。 29（二）有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。主要特征：有限责任公司是资合公司，股东仅以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任；股东人数既有上限也有下限（2-50人）；不能公开募股，不能发行股票；股东的出资不能随便转让；不要求财务公开。30二、现代企业的基本组织制度（二）公司治理结构 1. 定义狭义：指投资者和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安

11、排。广义：指关于公司控制权和剩余索取权，即企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。 它所界定的不仅是所有者与企业的关系，而且包括相关利益集团之间的关系。 31（二）公司治理结构 2. 现代公司的治理结构（1）股东大会-公司的最高权力机构 （2）董事会-公司的最高决策机构和领导机构，是公司的法人代表，全权负责公司经营。（3）执行机构 -负责处理公司的日常经营事务 32股东的权利重大事项决策权；确定分红的权利；审议权和投票权；对董事的选举权；对公司经营活动的知情权和监察权等。33董事会职责1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划

12、和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置；4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议；6、制订公司年度财务预算、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。34（二）公司治理结构 3. 现代公司的治理机制 （1）委托代理关系 （2）股东、董事会和经理人员之间的相互制衡35三、企业人力资源管理（一）人力资源管理的概述 1. 概念 人力资源管理-是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人

13、力资源的整合、激励和开发，从而充分使用并挖掘其潜力的整个过程。36三、企业人力资源管理 2. 人力资源管理范畴 人与事的匹配 人与人的协调合作 人与组织的互动 工作与工作的协调合作 实质：充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。37三、企业人力资源管理3. 人力资源管理的基本功能获取：规划、招聘与录用；整合：是员工融入组织使个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。激励：是人力资源管理的核心，包括薪酬管理、福利管理和激励计划等。调控：包括员工绩效考核与素质评估，在此基础上决定员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，对员工实行动态管理。开发：包括员工培训、

14、职业生涯设计。38三、企业人力资源管理 （二）人力资源管理的内容 1. 工作分析 2.人力资源规划 3. 绩效考核 4. 人力资源诊断与开发39工作分析涵义：就是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对职位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。 解决三个问题：一是确定工作的任务是什么；二是从技能和经验的角度确定应该招聘哪些类型的人来承担这一工作；三是形成书面文件，即工作说明书和工作规范。40工作分析 作用：工作分析是人力资源规划的基础 有助于企业招聘合格的员工； 有助于确定员工的绩效考核标准；

15、有助于确定实现公平报酬； 有助于加强对员工的技能培训； 确保所有的工作职责都落实到人。41人力资源规划人力资源规划-是指根据组织的战略管理目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。目的-是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。42人力资源规划程序 1. 预测未来的人力资源供给 2. 预测未来的人力资源需求 3. 制定能满足人力资源需求的政策 和措施 4. 评估规划的有效性并及时进行调整、控制和更新。 43 绩效考核绩效考核-就是对照工作岗位职责说明书和工

16、作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。44绩效考核2. 绩效考核的作用是人员任用的依据；是决定人员调配和职务升降的依据；是进行人员培训的依据；是确定劳动报酬的依据；是对员工进行激励的手段。 45绩效考核3. 绩效考核的原则明确化、公开化原则客观考评原则反馈原则差别原则46绩效考核 4. 绩效考核的程序制定绩效考核标准实施绩效考核绩效考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正 47绩效考核 5. 绩效考核的方法分级法：按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来分析的方法。 绩效考核量表法：将考核内容分解成维度，并沿各维度划分等级，设置

17、量表，并在量表上对每个员工从不同纬度进行直接评分，从而实现量化考评。立体考核法：是分别采用上级评下级、同级互评、下级评上级等不同方式，对员工的素质和绩效进行综合考核。情景模拟法：将被考核人员放进一个模拟的工作环境之中，运用仿真的评价技术，对其的各方面能力作模拟的现场考核，用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。48课堂讨论 如何在企业中真正发挥“绩 效考核”的作用？49人力资源诊断与开发 人力资源诊断-是对企业人力资源的组织现状进行分析，评估其是否是实现组织目标的最优构成与配置。 三个层面： 个人的现实层面 人际关系层面 组织发展的层面 50人力资源诊断与开发 人力资源开发 定义-是把人的智慧、经验、知识、技能、积极性、创造性当作一种资源，加以