第十一讲 社会工作机构的人力资源开发与管理

1、第十一讲 社会工作机构的人力资源开发与管理一、人力资源开发与管理概述（一）内涵通过各种管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态，借此最大限度地释放人潜在的能力，从而产生最大化效益量的管理协调人力和物力及其变化，保持最佳的比例和有机的结合；质的管理对人的心理和行为的管理，充分发挥人的主观能动性；（二）功能包括选人、育人、用人、留人；体现为以下五个方面的基本功能a、获取：招聘、选拔；b、整合：了解机构宗旨，建立认同与责任感；c、保持与激励：提供奖酬，增加满意感；d、控制与调整：评估素质，考核绩效，并作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策；e、开发：实施培训，提供发展机会，明确发展方向；二、

2、社会工作机构的职位分析制度职位分析是人力资源开发与管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础。（一）职位分析的含义职位分析（工作分析），是全面了解一项职位的管理活动，对该项职位的工作内容和职位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明和职位规范的系统过程。包括：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何要这样做（Why）、为谁做（for Whom）（二）职位分析的意义是人力资源开发与管理工作的基础。1、使整个社会工作机构有了明确的职责和工作范围；2、招聘、选拔使用所需的人员；3、制定员工培训、发展规划；4、

3、设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度；5、制定考核标准，正确开展绩效评估工作；6、设计、制定社会工作机构的组织结构；7、制定社会工作机构人力资源规划；（三）职位分析的方法1、观察法：人力资源管理人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录的过程。（操作流程、所用设备、工作环境等）脑力工作局限2、访谈法：人力资源管理人员就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或其上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。回答问题有所保留，不能单独用于职位分析3、工作体验法：人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。只适合于简单的工作4、问卷调查法：使用问卷调查列出一组任务或工

4、作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。然后，调查人员根据这些任务或行为出现的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度以及整个工作的关系，确定他们的权重。最后求出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。运用最为广泛，费用低，速度快（四）职位说明书的编写1、职位概况职位名称、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期2、职位说明责任范围及工作要求、任职人员需要完成的任务、工作中所需的材料设备及工具、工作条件与环境等3、任职资格条件受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等三、社会工作机构的人事更新制度（一）新员工的招聘程序：制定机构人力资源要求计划进行工作分析

5、招募通知、进行招聘人员的流动和合理的人事安排是社会工作机构保持活力的源泉，是确保员工队伍良好素质的基础1、人员招聘的原则双向选择；效率优先；遵守法纪；公平公开；2、人员招聘的渠道a、广告招聘；迅速影响广泛/费用高b、“熟人”引荐；减少程序节约费用/小团体关系网c、内部选拔；完善竞争激励机制、政策连续性/近亲繁殖、论资排辈、新主管不易树立声望d、校园招聘；有潜力的创新人才/花费较多时间和培训费用e、职业介绍机构；公事公办，可缩短招聘周期/只能招聘到一般员工f、猎头公司；特殊的职业介绍机构，专门为有关组织“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术热源，并设法诱使他们离开正在服务的组织；节省时间/费用很高

6、（二）招聘与选拔人才的方式1、测试的种类及内容A、认知能力测试；（归纳推理、语言理解、记忆力）智商测试（智力年龄实际年龄）B、运动和体能测试；（灵活性、敏捷性、力量、耐力）C、个性测量；（预测候选人的未来表现）D、工作知识考试；（笔试/口试）E、情景模拟；设计复杂且时间长、费用高，通常用于招聘高级管理人员或特殊人才情景模拟的方法a、公文处理；b、与人谈话；（电话谈话、接待来访者、拜访有关人士）c、无领导式的小组讨论；（领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等）d、角色扮演；（领导者、心理辅导者，主动给被试施加压力）e、即席发言；（心理素质、潜在能

7、力）2、面试要求被试者用口头语言来回答主试的提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。最常用、争议最多平时面谈（非正式面试、聊天）；简单易行，不拘场合、时间、内容、被试者防御心理比较弱，了解内容比较直接迅速；正式面试；（1对1/多对1）压力情景下的心理素质随机问答；事先编制若干道题目，被试随机抽取回答论文答辩；要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，论文提交后，由测试委员会指定专门时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试提出相关问题，要求被试者当场回答。最复杂、组织工作量大、时间长、费用高、招聘高级管理人员（三）员工素质的培训1、培训的目的对社会工作行政机构而言a、可以提高

8、机构的服务素质；b、巩固机构声誉；c、服务对象增加；d、吸纳和储备人才；对员工而言a、丰富个人工作上的知识和技巧；b、提高员工对工作的兴趣和满足感；c、促进员工对机构产生归属感；2、培训的主要步骤（1）评估员工的学习需要；（2）决定培训的优先顺序；（3）制定培训方案目标；（明确合理、现实具体、具有时效性、可测量性、可调整性）（4）拟定培训方案；（岗前培训、在职培训、脱产培训）（5）设计和实施培训计划；（受训对象、培训活动名称、培训方式、举办单位、所需经费及实施时间）（6）预算培训方案成本；（员工薪酬、福利、教材、设施、交通费、食物、宣传及其他开支）（7）评估培训方案的效能；四、社会工作机构激励

9、制度（一）激励的概述1、激励的涵义激发士气、勉励干劲如何调动员工的积极性，激励员工完成任务，达到组织所期望的目标，成为人事行政用人最关键、最困难的问题。提高员工素质培训/激励奖励是对员工素质良好表现的肯定，也是为社会工作机构其他人员提供良好的行为导向。2、人员激励的原则（1）目标结合原则（组织目标/个人目标）（2）物质激励与精神激励相结合原则物质激励：工资、奖金、福利等，具有通用性、有限性；精神激励：表扬、信任、尊重等，具有无限性、无成本性；（3）外部激励与内部激励相结合原则外部激励：通过满足职工生理、安全、社交需要，改善其工作环境，消除其不满情绪；内部激励：使员工从工作本身所获得的兴趣、乐趣

10、和挑战性、新鲜感或工作本身意义重大、崇高，获得自我实现感；（4）正激与负激相结合的原则斯金纳的强化理论强化分为正强化和负强化正激就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，使得这种行为更多的出现；树立榜样负激就是对员工的违背组织目的的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生；反面典型（有一定消极作用）以正激为主、负激为辅（5）按需激励的原则（因人而异、因时而异）（6）民主公正原则（赏罚分明、赏罚适度）（二）社会工作人员的绩效评估按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。是人力资源开发与管理的重要环节和核心内容1、绩效评估的目的制

11、定人力资源规划、进行机构人员配备、人员培训与开发、设定报酬方案、拟定员工职业发展规划2、绩效评估的程序（1）制定计划；（评估目的、对象、考核内容、评估时间）（2）技术准备；（评估标准【绩效标准行为标准】、评估方法、培训评估人员）（3）收集有关信息；（员工工作信息）（4）分析评价；（项目评估结果加以综合）（5）回顾与讨论；（回顾整个考评过程，让员工更好的接受评估结果，提出工作改进方案）（6）结果反馈；（进行考评结果面谈，总结经验）3、绩效评估方法（1）主观评估法（排序法）在对被评估员工相互比较的基础上，确定每人的相对等级或排序，提供员工相对优劣的评价结果a、简单分级法；（从最好到最差）b、交替分

12、级法；（最好最差、次好次差）c、范例比较法；（从多个维度加以评估，每个维度再分为五个等级，选出一个基准员工作为范例）最优秀、较优秀、相似、较差、最差d、配对比较法；（逐一配对比较，按逐对比较中被评为较优的总次数确定等级名次）e、强制分配法；（满足正态分布规律）（2）客观评价法对被评估员工的绩效按评估标准给出量化的分数或程度判断来考核绩效的优劣a、关键事件法（每段时间最好和最差的行为记录下来，归纳整理）b、行为对照法（把被评估员工的工作行为与不同规范等级的员工工作行为进行对照，找出标准的员工行为陈述）c、等级量表法（先确定绩效评估的标准，然后对每个评估项目列出几种行为程度供评估者选择）评估要素行

13、为描述得分判断力能随机应变，恰当处理突发事件；能处理突发事件；能在上级的指导下处理突发事件；需上级协助处理；151296表达力有很强的口头和文字表达力；有较强的口头和文字表达力；口头和文字表达力一般；口头和文字表达力比较勉强；151296行为对照法评估内容评估项目说 明评 定业务能力理解力是否能充分理解上级指示，圆满完成本职工作10 8 6 4 2判断力是否能把握现状，随机应变，恰当处理突发事件10 8 6 4 2表达力是否具备现任职位所要求的口头和文字能力10 8 6 4 2交涉力是否具备使对方接受同意或达成协议的能力10 8 6 4 2等级量表法4、绩效评估面谈绩效评估面谈时工作绩效评估结

14、果反馈的一种主要方式。强调使员工在了解绩效考评结果的基础上，不断改善未来的工作业绩，促进组织发展（1）绩效考评面谈的准备工作a、确定面谈的对象；b、对工作绩效考评的有关资料进行整理和分析；c、准备面谈的提纲；d、通知参加面谈的员工；e、选择面谈的时间地点；（2）绩效考评面谈的类型A、提升面谈；B、改善面谈；C、沟通面谈；（3）绩效考评面谈中应注意的几个问题A、谈话要具体、有针对性；B、就事论事，不指责员工；C、注意聆听员工的意见；D、始终保持良好的谈话态度；五、社会工作机构督导制度（一）社会工作机构督导制度的涵义督导制度是指在社会服务机构内设的一种由有资深经验的机构高层次要员对其他较低级员工（

15、新进入的工作人员、一线初级工作人员、实习学生及志愿者）在知识、技能、工作态度、工作关系等方面进行指导的一种制度（二）社会工作机构督导与督导对象对象：新进入社会服务机构的工作者；经验不足的初级社会工作者；社会服务机构的实习学生；社会服务机构的非正式人员（志愿者）；督导者：机构中资深的社会工作者担任，有丰富的实践经验、接受过正规的社会工作专业训练；拥有良好的专业知识和督导技巧，对社会、对专业负责的精神。 责任在督导责任在被督导者强调学习过程（重点在一般议题）训练式督导师徒式督导强调实务工作及服务质量（重点在特殊议题）管理式督导咨询式督导（三）督导的功能1、行政的功能督导者执行有关工作计划、工作安排

16、、工作指导、工作监督和工作绩效评估等管理工作，以协助员工完成机构所定的服务目标，并维系机构服务的正常运作；A、社会工作者的招募与选择；B、安置与引导工作人员；C、工作计划和分配；D、工作授权、协调与沟通；E、工作监督、总结和评估；2、教育的功能督导者协助员工增进工作知识和改善他们的技能，提高理论与实践结合的能力，增加解决问题的办法以及对社会资源的发展与运用能力等，从而促进员工个人的成长并有效完成工作。A、教导有关“服务对象群”的特殊知识；B、教导有关“社会服务机构”的知识；C、教导有关“社会问题”的知识；D、教导有关“工作过程”的知识；E、教导有关“工作者本身（自我觉醒）”的知识F、提供专业性

17、的“建议和咨询”；3、支持的功能督导者协助员工减轻在工作中产生的心理压力、思想波动，并提供处理问题的有效方法，通过自己丰富的经验和理论对员工进行心理疏导，提供精神上的支持A、协助其克服挫折；B、给予关怀提升其工作安全感；C、促使被督导者学会自我欣赏，对机构产生认同感和归属感；D、培养被督导者的专业满足感；（四）督导关系的建立1、督导者的领导风格针对员工的成熟程度和发展层次，采取不同的领导方式员工的发展层次低度的能力高度的专心致志有一些能力低度的专心致志高度的能力变动的专心致志高度的能力高度的专心致志适合的领导作风指示型（控制与监督）指导型（指示与支持）支持型（赞美、倾听与辅导）授权型（赋予员工日常决策制度的责任）2、受督导者的动机员工有成就的需要督导应与员工制定远大而又有实现可能的目标；员工有权力欲督导者可积极提供机会，让员工充分发挥特长；员工有