六西格玛普及培训

1、Six Sigma 介绍1一、什么么是六西西格玛二、六西西格玛的的起源与与发展三、与其其他绩效效工具的的比较四、六西西格玛与与劣质成成本五、六西西格玛团团队六、过程程和使用用工具七、项目目选择2“西格玛玛”是什什么?希腊字母母(相当于英英语的“s”)统计学上上指标准准差，表表征一组组数据的的离散程程度代表过程程能力的的一种指指标34所有活动动都有变变动（散散布）。散布 1 规格上限限规格的下下限减少散布布是6的核心。平均目标(Target)p(不良率)5什么叫SixSigma?缩小不良良的核心心是减少少散布。记号前的的数值(Z值)越大，不不良发生生概率越越小。目标目标规格限界界规格限界界不良良

2、可 能性性减 少的的不良可能能性6产品或服服务的输输出(如如供货期期)客户关键键要求缺陷:客户不能能接受的的产品或或服务AB平均值相相同，但但B的输出特特性离散散程度（波动范范围）比比A的小；在在同样客客户要求求下，B的缺陷率率显然比比A的低。7两组各20人进行拔拔河比赛赛，两组组平均年年龄都是是35岁,你认为哪哪一组最最有可能能获胜？为什么？什么是?8两组年龄龄数据比比较平均年龄龄=351=212=4评价一组数据：1、平均值（X）只是数据组成优劣的一个方面2、还需要评价数据的分散程度标准差（ ）年龄数据据的分散散程度就就是9什么是?这是A、B两家铸造造件供应应商各10次交货记记录，实实际供货

3、货时间的的均值都都是12天，你认认为哪一一家更好好？为什什么？10什么是?你是怎样样来评价价和考核核你的供供应商的的交货周周期？1、除了考考核平均均性指标标（平均均供货周周期；供供货及时时率等），还应应当考核核分散程程度指标标（）2、分散程度度大，表明明采购物物品早到到或晚到到的批次次较多，早到会会增加现现场管理理的压力力、造成库存存成本增增加、管理成成本增加加等，晚晚到会影影响生产产、发货货，造成成顾客投投诉、顾顾客索赔赔等。、两家家的平均均供货周周期一样样，但对对我们的的结果是是不一样样的，我我们的感感觉也是是不一样样的，我我们感觉觉到的是是（比更离谱谱）11水准? (Sigma)是统计学

4、学的用语语，又叫叫标准偏差差 。从总体的的中心值值中个别值散散布的程程度,即表示散散布的大大小。什么叫水准？品品质特性性值是正正态分布布时，从从平均值值到规格格界限为为止距离离相当于于标准偏偏差几倍倍的测度度，Process散布越小小，水准越越大。平均值规格界限限(USL)-3-2-1+1+2+3? 倍规格界限限(LSL)1从规格界界限到平平均值为为止距离离相当于于标准偏偏差()的几倍?1212s1314156的实际意意义每小时会会有20,000个信信件在投投递中丢丢失每月有2小时会喝喝进不干干净的水水每周会发发生5000个个失败的的外科手手术每天在一一些主要要机场会会发生飞飞机坠落落失事每年

5、会发发生200,000起起错误使使用麻药药处方每月大概概会发生生7个小小时的停停电事故故每小时只只有七个个信件在在投递中中丢失每16年只有1秒钟喝喝进不干干净的水水每周只会会发生1.7个个失败的的外科手手术每隔五年年才会发发生一起起飞机坠坠落失事事每年只会会发生68起错错误使用用处方案案例每34年年发生一一起一个个小时的的停电事事故99%还还是不不够好(3.8Sigma)99.99966%是是目标标 (6Sigma)16以顾客为为中心注重流程程意识依据数据据决策关注“过过程管理理”特点：17SixSigma战略:识别顾客客重视的的CTQ(CriticalToQuality:重要品质质特性)，并

6、执行其其改善的的Project。顾客中心心18依据数据据决策根据客观观事实判判断-确保可信信赖的DATA确保DATA的正确性性科学的分分析方法法-统计分析析工具的的活用-科学技术术知识的的活用理论性地地问题解解决方法法-DMAIC- DMADV19隐患工厂厂(HiddenFactory)-Process不完善而而发生的的再作业业、废弃弃等COPQ(CostOfPoorQuality:低品质费费用)发生原因因-消除缺陷陷引起的的再作业业、废弃弃等而得得到的量量能确保保更大的的生产量量，且并并不需要新的的投资。-SixSigmaProcess改善，能能把隐患患的工厂厂显示出出来，可可以无投投资的提

7、高产量量。检查或试试验后的的数率废弃再作业输入隐患工厂厂NOTOK作业检查最终数率率OK时间,费用,人员90%顾客品质质VA关注“过过程管理理”NVA20什么是六六西格玛玛？“寻求同同时增加加顾客满满意和企企业经济济增长的的经营战战略途径径”罗纳德德.斯尼“六西格格玛管理理是一种种全新的的企业管管理方式式。六西西格玛主主要不是是技术举举措，而而是管理理举措”汤姆姆.皮兹得克克“高度专专业化的的用于开开发和交交付持续续地近乎乎于零缺缺陷的产产品与服服务的过过程方法法。也是是应用统统计工具具和通过过项目工工作，实实现收益益和利润润突破的的管理战战略”美国国质量协协会21谁最需要要六西格格玛2223

8、24经营目标标减少不不合格品品；提高生生产率；提高顾顾客满意意度；增加纯纯收入25如何开展展六西格格玛26推进步骤骤2728成功要素素29起源与发发展3031六西格玛玛名称的的由来从市场营营销观点点出发，盖尔温温需要利利用新奇奇事物来来吸引人人们的注注意，所所以他很很喜欢“六西格格玛”这这个名称称，认为为它听起起来很像像是一辆辆日本新新型小轿轿车。这这就是“六西格格玛”的的由来。326 SIGMA的成功企企业6 SIGMA发祥地：1987年-1997年年实施6 SIGMA管理质量目标标起初5年改进进10倍倍，后来来每2年年改进10倍销售额增增长5倍倍，利润润每年增增加20%节约成本本累计达达1

9、40亿美元元公司股票票价格平平均每年年上涨21.3%1988年第一一家获得得美国鲍鲍德里奇奇国家质质量奖1989年又获得得日本对对制造业业设立得得日经奖奖（NikkeiAward）336 SIGMA的成功企企业与Jack Welch6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 Jack Welch将6SIGMA作为公司司总增长长目标的的一部分分来实施施；将6SIGMA方法演变变为一个个管理系系统，将将人事、财务与与6SIGMA实施结果果的衡量量紧密地地结合在在一起；首创明星星、黑带带大师、黑带、绿绿带，并并以GE特有的方方式推进进6SIGMA;34199619971998$-30M$

10、400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$3.0B$5.0B2003估计6 SIGMA的成功企业（续）与Jack Welch6 SIGMA取得财务务绩效35通用用电气集集团专职黑带带全员员培训将六西西格玛融融入的中六西格玛玛，我们们做事的的方式！另一个例例子是韩韩国三星星集团将最好的的精英组组成专职职黑带，成功地地将西方方突破性性改进思想与东东方管理理模式相相结合。坚持创新新，利用用六西格格玛不断断创新！实施6最成功的企业36六西格玛玛是我们们的未来来。济钢的的黑带六西格玛玛标准准化是济济钢实现现过程精精准管理理的必由由之路。济钢371、导入期期(2005年1月-12月

11、)该期的主主要任务务是：在在炼铁及及铁前系系统进行行六西格格玛推进进试点，以提高高和稳定定高炉的的铁水质质量为终终极目标标，对炼炼铁及铁铁前的相相关问题题进行系系统改进进，实施施19个六西格格玛改进进项目，为在全全公司范范围内的的推进积积累经验验。这这一一阶段我我们主要要借助了了中质协协咨询中中心的力力量，开开展有关关策划、选项、培训、辅导等等工作。382、提升整整合期（2006年1月-2007年12月）该该期分为为两个阶阶段：第第一、扩大试试点阶段段（2006年1月-12月）结结合炼铁铁及铁前前系统实实施六西西格玛项项目经验验，在炼炼钢、轧轧钢等系系统推行行六西格格玛管理理。这这一阶段段我们

12、还还是借助助了中质质协的咨咨询力量量，开展展黑带培培训、项项目辅导导和评审审工作，同时，我们自自行组织织了公司司内部专专家队伍伍进行项项目选择择，绿带带培训，以及项项目过程程检查等等工作。第二二、全面面推进与与整合阶阶段（2007年1月-08年12月）其其主要任任务是：（1）在炼钢钢和轧钢钢系统成成功实施施的基础础上，在在全公司司全面推推行。覆覆盖了生生产、检检验、采采购、营营销、能能源、环环保等领领域，以以内部培培养的专专家队伍伍为主要要，适当当借助外外部力量量，逐步步实现自自主推行行，使六六西格玛玛管理逐逐渐成为为总公司司文化的的一部分分，管理理水平和和竞争力力明显提提升、收收益增加加。（

13、2）在全面面推进的的同时，对管理理进行整整合，包包括：对对总公司司及二级级单位组组织绩效效评价体体系的整整合；对对管理程程序、制制度的整整合；对对改进和和创新过过程管理理的整合合；人力力资源培培养、任任用及评评价激励励体系的的整合；企业文文化建设设的整合合等。393、成熟期期（2008年后）2008年后，济济钢将实实现自主主有效推推进六西西格玛管管理，中中层以上上干部和和主要技技术业务务骨干普普遍接受受了六西西格玛管管理的理理念和方方法（届届时其中中将有40%以上具备备黑带阅阅历），六西格格玛管理理已成为为公司上上下的共共同语言言，成为为持续改改善的标标准路径径，甚至至已自觉觉融入到到每个人人

14、每一天天每一项项工作和和管理沟沟通中，企业管管理水平平和竞争争力显著著提升。通过过实施6管理，将将主要技技术经济济指标提提升到同同类型企企业的先先进水平平，过程程能力指指数平均均提升10%以上，主主要工序序产品关关键质量量特性达达到34水平。40（一）成成立推进进组织（二）组建内内部专家家队伍（三）完善各各项制度度（四四）建立立培训体体系建立推进进机制41（一）严严格选项项和立项项（二二）高质质量项目目团队（三）开展阶阶段性评评审（四）组组织推进进例会（五）项目检检查和督督导（六）建建立项目目档案，严格过过程控制制。（七）项项目答辩辩（八八）技术术秘密评评审（九）项项目跟踪踪（十十）成果果表彰

15、项目管理理机制42推进六西西格玛的的方式1、培训2、项目推推进3、流程梳梳理43绩效改进进工具的的比较441一、ISO9001:2000认证是一个产产品/服务符合合性模式式，目的的是为了了在市场场环境中中保证公公正;是集中在在弥补质质量体系系缺点和和消除产产品/服务的不不符合性性;忠实记录录并证明明工作质质量。ISO9000能给我们们提供一一个基本本的质量量保证系系统，一一个工作作程序化化思想的的基础。要成为为世界级级企业，你们需需要一个个更先进进的质量量系统，更可靠靠的质量量能够让让我们的的客户更更满意。六西格格玛能够够产生更更高层次次的凝聚聚力，ISO-9000在文件记记录与监监测方面面支

16、持六六西格玛玛。ISO-90002000版要求持持续的优优化，而而六西格格玛是一一个非常常好的管管理理念念和工作作方法，它既促促进企业业改革又又能够保保证在企企业各个个层面上上持续优优化。451二、全国国质量管管理奖卓卓越绩效效标准关注整个个组织在在一个全全面管理理框架下下的卓越越绩效,识别和跟跟踪所有有重要的的组织经经营结果果；顾客客、产品品/服务、财财务、人人力资源源和组织织的有效效性,并强调程程序化管管理、重重视量化化指标，即立足足于企业业外部，把本企企业的业业绩与同同行最优优秀企业业的业绩绩进行对对比，找找出差距距以寻求求改进，特点是是定点超超越。466西格玛管管理与ISO9000标准

17、一、ISO9000族标准为为组织的的质量管管理工作作提供了了一个基基础平台台，而西格玛玛管理法法给组织织的质量量管理工工作带来来了一个个新的、垂直的的方法体体系。二、ISO9000是组织进进入国际际市场的的“护照照”，6西格玛管管理法将将是组织织“定居居”国际际市场的的“绿卡卡”。471三、戴明明的质量量管理思思想戴明环强强调自主主、主动动管理；通过戴戴明循环环(PDCA)是自我批批评的重重要手段段与自己己比较，找出存存在的问问题，然然后自我我超越。481四、全面面质量管管理(TQM)强调动态态质量，始终不不断地寻寻求改进进，但是是它没有有规范化化、没有有统一的的标准。它是全全面的质质量，全全

18、过程的的质量，全员参参与的质质量和全全企业的的质量。491五、六西西格玛管管理集中在测测量产品品质量和和改进流流程管理理，它影影响到公公司所有有的业务务过程；它推动动流程改改进和节节约成本本，并同同财务结结果联系系起来。 六西西格玛是是一套连连续的优优化工具具，它能能够提高高质量、减少消消耗，如如果你们们的企业业现在并并没有在在进步，那你的的企业可可能正在在落伍。六西格格玛不是是一个标标准，而而是一种种文化，是从防防护性的的标准到到放开思思想改革革创新的的突破性性理念, ISO9000/2000是基础，TQM是发展，六西格格玛是一一种突破破。六西西格玛管管理是领领导承诺诺的TQM，是财务务驱动

19、的的TQM，是顾客客参与的的TQM，是后ISO9000的突破改改进，是是落实ISO9000的具体途途径。50六西格玛玛优越之之处TQM的缺陷6管理的对策关注企业利益关注企业和顾客利益没有明确的目标 明确的目标 缺乏领导层的支持由领导层提倡职能部门式管理跨职能流程管理聚焦产品质量瞄准核心流程被动的质量工作主动的质量活动全员参与精英参与51PDCA循环的内内容P（plan）计划。包包括方针针和目标标的确定定以及活活动计划划的制定定。D (do)执行。具具体运作作，实现现计划中中的内容容。C（check）检查。总总结执行行计划的的结果，分清哪哪些对了了，哪些些错了，明确效效果，找找出问题题。A (a

20、ction)处理。对对检查的的结果进进行处理理，对成成功的经经验加以以肯定，并予以以标准化化；对于于失败的的教训也也要总结结，以免免重现。对于没没有解决决的问题题，应提提交给下下一个PDCA循环中去去解决。返回目录录52戴明的PDCA循环（续续1）A PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC D处置策划检查实施A PC DA PC D返回目录录53戴明的PDCA循环（续续2）PDCA循环的七七个步骤骤分析现状状，发现现问题。分析质量量问题中中各种影影响因素素。找出影响响质量问问题的主主要原因因。针对主要要原因，提出解解决的措措施并执执行。检查执行行结果是是否达到到了预定

21、定的目标标。把成功的的经验总总结出来来，制定定相应的的标准。把没有解解决或新新出现的的问题转转入下一一个PDCA循 环去去解决。返回目录录54PDCA与DMAICPDCA的应用DMAIC应用特定单元、区域或机器设备公司范围短期问题长期存在的质量问题较易理解的问题较难理解的问题常常只需要“正确的做事”需要大量的数据分析非正式团队正式团队较少需要黑带指导常常需要黑带指导针对变异的特殊原因针对变异的特殊原因及普通原因55DMAIC的特特点6西格玛项项目所要要解决的的问题是是从顾客客端追溯溯分解而而来的，是从组组织发展展战略与与目标追追溯分解解而来的的。每个6西格玛项项目的结结果必须须是突破破性的。D

22、MAIC是PDCA循环的一一种应用用模式，也是在在总结了了质量改改进活动动最优实实践的基基础上发发展而来来的，同同时它还还引入了了项目管管理的一一些成功功的作法法。在DMAIC活动中，这些方方法工具具的应用用程度较较之一般般质量管管理活动动来说要要深入得得多DMAIC活动的关关键实施施者的作作用十分分重要。56什么是精精益生产产精益生产产（LeanProduction,LP），组织织和管理理产品开开发、作作业、供供应商和和客户关关系的业业务系统统，与过过去的大大批量生生产系统统相比，精益生生产消耗耗较少的的人力、空间、设备、资金和和时间制制造最少少缺陷的的产品以以准确地地满足客客户的需需要。一

23、种通过过在整个个业务过过程消除除所有浪浪费而取取得显著著而持续续的业绩绩改进的的策略。57精益生产产与六西西格玛的的相似之之处二者都涉涉及消除除浪费二者都需需要高水水平的管管理承诺诺都须作为为战略计计划的组组成部分分来实施施对许多组组织而言言，都意意味着文文化变革革都需要组组织各层层次特别别是现场场的输入入都有类似似的结构构（PDCA和DMAIC）有一些共共用工具具58精益生产产的优势势和局限限精益生产产消除了了库存因因而暴露了质质量问题题通过“一一个流”可很快快识别缺陷陷通过早期期的精益益工具使使用为后后续的更更先进工工具的使使用奠定定良好的的基础KAIZEN是一种有有效的方方法，因因为它的

24、的重视行行动、广广泛参与与的团队队和快速速的纠正正行动。但单纯进进行精益益生产不不能保证证过程处处于受控控状态。59六西格玛玛的优势势和局限限聚焦于特特定目标标区域的的变异降降低为确保某某些变异异的根本本原因被被发现，团队成成员要使使用更为为先进的的工具六西格玛玛工具包包中的统统计工具具组可用用于解决决复杂问问题六西格玛玛方法有有能力消消除由多多个变量量共同作作用的缺缺陷但单纯进进行六西西格玛不不能确保保快速、灵活、持续的的过程改改进。60精益六西西格玛精益六西西格玛是是一种集集成了两两种非常常重要又又相互补补充的改改进技术术的综合合方法论论。精益六西西格玛同同时关注注消除浪费费和降低变异异。

25、61六西格玛玛与劣质质成本62在价格，成本和和利润的的关系中中，有两两种不同同的思考方方法：传统的方方法销售价格格 =成成本+利利润对成本的的重新思思考 新的方法 利润 =销售价格 成本一定要现现金！63产品成本本的构成成材料成本本50 70%直接人工工5 15%分摊费用用2030%64降低成本本的优势势：范例例通过管理理使制造造成本下下降20%，而而增加114% ！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本 - 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000毛利 20,000 30,

26、000 20,000 36,000财务费用 - 6,000 - 6,000 - 3,000 - 6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%65有两种方方法可以以提高生生产率：-保持产出出不变，减少投投入-保持投入入不变，增加产产出提高生产产率：降降低成本本劳动资资本管理信信息生产率每每年提高高2.5%对其其提高的的贡献为为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环66站在客户户的立场场上，有有四种增值的工作-使物料变变形- 组装装-改变性能能-部分包装装消除浪费费：降低低成本物料从进进厂到出出

27、厂，只只有不到到 10%的的时间是是增值的的！67Correction返工Overproduction过量生产产Conveyance搬运Motion多余动作作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当当Intellect智力消除浪费费：降低低成本68各西格玛玛水平下下的COPQ占销售额额的百分分比69传统的低低品质费费用(COPQ)(销售的4-5%)废弃Test费用再作业顾客返品品检查费用用不良Recall70COPQ为总费用的的15 25%但如果使使用广义义的品质质不良定定义，冰冰山下看看不见的的部分也也很明显显露出来来。文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定

28、或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program 的后续措施不足过度职员移职企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库过度的system费用卖出金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSixSigma攻击全部部“冰山山”!不良发生生的可能能性很低低时,没没有必要要维持发发现、分分析、改改正缺陷陷的System,故费用极极度减少少。71 程序瑕疵疵不合格品品返工担保费用用报价错误误产品赔偿偿超期交付付配置错误误处理投诉诉不好的市市场预测测流程减速速现场服务务失去市场场份额软件补丁丁客户返品品界面错误误服务台

29、不好的文文件纪录录培训废品检查库存设计变更更加班企业信誉誉损失世界先进进公司平平均：会计上可可把握的的占5%会计上不不能把握握的占15%-20%显性成本本隐性成本本6 SIGMA-质次成成本(COPQ)新视角7273依据检查查保证出出荷品质质为了确保保高品质质，发生生检查、再作业、废弃等等的Loss旧品质概概念品 质失败费用用预防&评价费用用3 品质改善善费用也也增加费用对品质费费用的ParadigmShift不造成不不良的Process构筑不让发生生检查、再作业业、废弃弃等的Loss的概念新品质概概念费用品 质4 品质改善善费用也也减少5 6 失败费用用预防&评价费用用74六西格玛玛团队75

30、BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除除ChampionMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBelt Coach6教育训练练开发/传达Project选定CoachBBProjectLeaderGreenBelt CoachChangeAgentsGBBBProject支援GB活动生活活化ChangeAgents76传统的领领导者：六西格玛玛领导者：将质量分分权给其其他人通过职能能组织管管理告诉组织织问题在在哪儿根据以往往的经验验作决定定

31、集中注意意财务和和运作问问题将培训和和项目管管理分给给其他人人主动参与与管理六西格玛玛的推进和成成果通过企业业流程管管理允许团队队来决定定问题根根源用数字作作决定同样注意意客户和和市场问问题参与培训训和管理理项目领导者角角色的转转变77“为改进项项目护航航挑选与企企业目标标一致的的改进项项目与高层的的领导一一起准备备项目书书授权提供有关关客户需需求的信信息为项目团团队提供供专家资资源清除障碍碍监督改进进项目的的进程确保六西格玛玛精益运运营方法被正正确运用用奖励团队队成功“明星”786 SIGMA团队流程改善善的中坚坚力量需要全职职投入，确保项项目正常常持续运运转。黑带的主主要职责责：为本单位位

32、或现场场建立六六西格玛玛体系充充当顾问问角色；对单位的的员工进进行六西西格玛基基本知识识的培训训，充当当教师的的角色；不仅培培训绿带带，而且且培训团团队及团团队以外外的人员员，是播播种机、宣传队队。为六西格格玛战略略在企业业寻找项项目及应应用的机机会，充充当发现现者、探探索人的的作用；组织实施施黑带项项目并辅辅导绿带带项目。黑带 BB79黑带选拔拔标准：流程意识识分析能力力很强的推推动和辅辅导技能能很强的交交流技能能变革管理理的经验验很强的团团队建设设技能在跨职能能部门工工作经验验潜在的领领导人选选6 SIGMA团队80在生产性性企业中中选择黑黑带人员员的标准准是什么么？黑带人员员在企业业应用

33、6 Sigma方法选选择项目目时起着着领导的的作用。黑带人人员依据据预先定定义的目目标管理理项目，并在选选出的队队员和其其他关注注项目的的人员中中起到协协调的作作用。因因此此，黑带带人员的的选择标标准是具具有基本本的统计计知识背背景，并并且有一一定的相相关工作作经验。另外，其它非非技术性性特点和和技巧包包括团队队建设，时间管管理，人人际关系系技巧，和报告告分析能能力也是是同等重重要的。一般在在生产性性企业中中，会选选择工工艺技术术工程师师，以及及质量和和生产人人员。81流程改善善的方法法、技术术、工具具专家全职投入入，是明明星的助助手，是是黑带的的教练。黑带大师师的主要要职责：培训内部部化协助

34、明星星选择、定义项项目辅导黑带带/绿带成功功完成项项目组织意义义重大、涉及面面广、难难度较高高的改善善项目黑带大师MBB6 SIGMA团队82绿带是流程改善善的基础础力量，是立足足本职岗岗位的改改善推动动者。绿带的主主要工作作：支撑黑带带项目实施立足足本职岗岗位的绿绿带改善善项目绿带GB6 SIGMA团队83过程和应应用工具具8485DMAIC改进流程程D界定C控制C控制C控制D界定M量测M量测M量测A分析过程质量A分析A分析I 改进I 改进I 改进D界定D界定螺旋式上上升的DMAIC流程返回目录录86 确定顾客关 键要求 绘制流程图 完善项目授 权书项目授权书项目计划流程图“快赢” 机会客户

35、关键要求准备就绪的项目团队问题/机会和目标 的陈述将顾客之声转换成 顾客关键要求确定项目的范围、 计划及预期效益绘制和分析流程图识别“快赢” 并改进流程完善项目授权书制订团队指导方针 和基本准则Business CaseGoal StatementProject PlanOpportunity StatementProject ScopeTeam SelectionTeam CharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSAction PlanSIGMA G

36、oal (CCR)GapProject Focus$CCRs 目标 主要步骤可以使用的工具和技术主要交付成果1.0 Define定义阶段2.0Measure测量阶段3.0Analyze分析阶段4.0Improve改进阶段5.0Control控制阶段六西格玛改进六西格玛玛改进方方法-DMAIC87DMAIC改进流程程（续1）头脑风暴法亲和图因果图树图流程图顾客满意度绩效分析项目管理SIPOC图D (界定阶段)返回目录录88识别输入入、过程程和输出出指标制定运作作定义和和数据收集集计划测量系统统分析收集并分分析数据据过程稳定定性分析析确定过程程业绩表表现的西西格玛水水平收集相关关指标的的数据目标主

37、要步骤骤可以使用用的工具具和技术术主要交付付成果输入、过过程和输出指指标运作定义义数据收集集形式和计划划稳定有效效的测量系统统过程业绩绩的西格玛水水平InputProcessOutputCCRProcess IndicatorProcess IndicatorOutput IndicatorInput IndicatorChecksheetsCCRGapSIGMA=XUCLLCLSIGMA=X数据收集集管理测量系统统分析过程稳定定性分析过程能力力分析1.0 Define定义阶段2.0Measure测量阶段3.0Analyze分析阶段4.0Improve改进阶段5.0Control控制阶段六西格

38、玛改进IPO指标分析析制定运作作定义和数据收收集计划划测量系统统分析收集并分分析数据据过程稳定定性分析析过程能力力分析收集相关关指标数据六西格玛玛改进方方法-DMAIC89DMAIC改进流程程（续2）M (量测阶段)量测系统分析失败模式分析趋势图调查表散布图抽样技术水平对比法水平直方图返回目录录90 目标 主要步骤 可以使用的工具和技术主要交付成果识别潜在在的根本原因因验证（筛筛选）根本原因因数据分析析报告经确认的的根本原原因问题阐述述流程分层层定性识别别和筛选选潜在根根本原因因制定根本本原因的的验证计计划验证根本本原因Indicators &ProblemStatement(effect)P

39、roblem StatementQuantified Root Causes25%50%1.0 Define定义阶段2.0Measure测量阶段3.0Analyze分析阶段4.0Improve改进阶段5.0Control控制阶段六西格玛改进假设检验验方差分析析T-检验2检验非参数检检验DOE因果矩阵阵表多变量分分析散点图相关性分分析和回归分分析六西格玛玛改进方方法-DMAIC91DMAIC改进流程程（续3）头脑风暴法排列图水平对比法因果图箱线图假设检验回归分析方差分析多变量图A (分析阶段)返回目录录921.0 Define定义阶段2.0Measure测量阶段3.0Analyze分析阶段4.0

40、Improve改进阶段5.0Control控制阶段六西格玛改进目标主要步骤骤可以使用用的工具具和技术术主要交付付成果提出并评评估改改进方方案实施确定定的改改进方案案验证方案案实施施结果经验证的的改进方方案流程图实施计划划改进的影影响和收收益针对确认认的根本本原因提提出改进进方案评估并筛筛选改进进方案制定实施施经确认认的改进进方案计计划根据计划划实施改改进方案案制定验证证实施结结果计划划按计划验验证实施施结果Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWhoCosts

41、Energy-saver light bulbs $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against IdeaDOE头脑风暴暴法六

42、六顶顶思考帽帽六西格玛玛改进方方法-DMAIC93DMAIC改进流程程（续4）实验设计正交设计稳健设计均匀设计筛选设计回归分析方差分析可靠性设计响应曲面设计I (改进阶段)返回目录录941.0 Define定义阶段2.0Measure测量阶段3.0Analyze分析阶段4.0Improve改进阶段5.0Control控制阶段六西格玛改进目标主要步骤骤可以使用用的工具具和技术术主要交付付成果制定并实实施控制制计划项目成果果推广项目的移移交 过程控制制系统标准和程程序小组评估估结题报告告成功的故故事经培训的的相关人员方案推广广制定控制制计划实施控制制计划固化改进进方案推广项目目成果项目结题题并移交

43、交团队总结结经验教教训及建建立下一一步措施施和计划划Error Modes and Effects AnalysisSIGMA Goal (CCR)GapCCRGapXProcess Control SystemProject WorkplanCCR六西格玛玛改进方方法-DMAIC95DMAIC改进流程程（续5）控制图水平过程控制计划失败模式分析防错法量测系统分析趋势图多变量图标准化操作C (控制阶段)返回目录录96项目选择择97所有的改改善只有有通过做做一个又又一个的的项目来来实现，别无它法法朱朱兰博博士9850%的的成功项项目都是是因为项项目选择择正确良好的开开始是成成功的一一半没有因为为

44、缺乏统统计知识识而不能能成功的的黑带，但是很很多黑带带却因为为项目选选定的错错误，而而使项目目延缓或或失败99基本原则则改善项目目立项必必须和公公司目标标管理中中的重点点项目紧紧密联系系，有助助于巩固固、提高高公司核核心能力力；改善项目目立项必必须针对对通过一一般方法法很难找找到缺陷陷所在和和解决方方案的问问题；改善项目目立项必必须有助助于通过过对流程程的改造造减少当当前和预预期绩效效之间的的差异，达到零零缺陷的的目的；改善项目目立项必必须与现现有质量量改善项项目结合合起来；100项目来源源的5种方式1、由上至至下的项项目选择择高层层管理者者关心的的问题2、由下至至上的项项目选择择一线线管理者者最头痛痛的问题题3、在顾客客要求，顾客声声音中顾客抱抱怨最多多的问题题4、损失多多的地方方中不不合格品品及损耗耗发生的的地方5、潜在损损失中查找隐隐藏的损损失101应避免的的项目1、已经掌掌握解决决对策的的知道道解决方方案实施施就可以以2、因异常常原因突突发的查找出出异常原原因解决决即可3、一次要要解决很很多问题题目标标太多，很难完完成4、范围广广大（现现实中解解决不了了）不不要期望望煮沸大大海5、起步太太详细效果不不明显，没有效效益6、没有可可测量