我国房地产企业集团管控模式

1、18/18标杆研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍什么缘故在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？什么缘故在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在专门多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的全然。而组织内部的治理是做“强”企业的差不多前提。地产企业如何样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，治理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争差不多悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的治理能

2、够克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样能够取得良好的业绩。理性的战略考虑和建立科学的集团治理模式与流程治理是大型地产集团必定的选择。“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。假如要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。艾尔弗雷德D钞票德勒战略与结构1962年，钞票德勒（Alfred DChandler, Jr）的战略与结构:美国工业企业史上的篇章出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钞票德勒通过对四个美国要紧公司

3、（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克）的进展历史进行研究发觉随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的变革：在中央集权操纵下，进行分权化、部门化治理。从此“结构跟随战略”的“钞票德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的进展又一次的证明了“钞票德勒命题”的正确性。美国企业集团进展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。进展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头老大”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新

4、的进展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。“万科模式”讲白了确实是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的进展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的进展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建筑标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、猎取产业链上的话语权。我们能够看到，事实上万科战略的内涵是标准化，有了标准就能够复制，能够复制和拷贝就能够迅速扩张，也就讲“万科模式”能够作为一个整体输

5、出到深圳以外的任何都市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。图2 万科的组织结构图图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单讲，即使在总决策者与各事业部间增加一个治理层次，之因此称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业进展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效治理，在事业部上增设一级机构，能够使治理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以

6、及服务性治理，幸免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科如此的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大都市，但仍采纳的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，确信会增加治理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。然而，事实如何样呢？万科进展的依旧专门好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依旧排名第一。这讲明，万科新的组织治理模式不但可不能成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钞票德勒命题”的意思去分析我们能够看到，万科的战略和万科的组织架构

7、是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式特不成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源操纵到全部差不多上独资，没有合资企业，总部操纵所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一治理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的治理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。假如你不是如此的战略定位，不用讲外科有先入优势和资金实力，但就战略

8、与组织的匹配这一点你就无法复制。因此是万科的战略和它治理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，假如房地产企业的战略没有治理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用讲竞争优势了，在这点上“钞票德勒命题”是正确的。我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略进展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时刻压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式治理模式，见图3。图3 顺驰的治理模式“金字塔”式治理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源

9、的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、不墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中治理难度相当大，因此那个时期的顺驰的治理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其治理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个都市的子公司充分授权，差不多把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了特不规的进展。但假如从顺驰前两年所取得的成绩来评判，能够认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得特不成功。“钞

10、票德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势差不多发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的进展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。治理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权往常在项目公司，现在归到区域公司；对土地的推断和猎取的决策权，往常在区域公司，现在收到顺驰总部。中国的房地产集团大概有5中治理模式，五种模式各有特点，也各有治理的利弊。一、 董事会领导下的项目经理负责制的多项目治理治理模式（一） 特点公司成立两个委员会：投资指导委

11、员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，要紧负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，要紧负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算治理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部治理人员通过充分交流与讨论后，共同做出决策业务进展部不断地培养新的房地产开发项目治理 人员， 向公司的每一个项目输出关键的项目开发治理人员确定专门人员进行市场研究（二） 优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素养的项目治理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险（三） 劣势决策时刻

12、长治理成本相对较高二、 直线职能式治理模式（一）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分不负责财务、产品设计、和业务治理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分不承担一个项目的两个不同部分，依照完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，立即销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部紧密注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）优势

13、内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确（三）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素养治理人材三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的治理模式（一）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研托付专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在治理好倍特自身项目的同时，也参与

14、外部市场楼盘的治理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”（二）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（三）劣势治理成本相对较高强有力的内部协调能力四、滚动式开发，流水线式操作的治理模式（一）特点总部职能简单，只作财务操纵和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分不成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心操纵公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老总只参与项目选择、设计和施工治理，其它差不多

15、上由各公司经理自负其责公司内部不鼓舞越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况差不多透明，老总主动与各公司经理沟通（二）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（三）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守打算时刻表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整五、项目公司治理模式（一）特点单项目治理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式治理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算打算治理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对职员实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，职员与老总

16、进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部完全驱除家族背景（二）优势市场定位准确品牌具有连续性扁平式治理效率高，治理成本低公司有相对素养较高的治理人员职员 向心力强（三）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢以上各种治理模式无所谓优劣之分，最要紧是和集团的战略相适应。遵照“钞票德勒命题”我们选择集团治理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、治理手段和操纵方法。因此，选择治理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“治理收益大于治理成本”，只只是治理成本能够衡量，而治理收益不容易计量。为此，在战略决定治理模式原则的

17、指导下，北京仁达方略治理咨询公司开发了一个评估量表，能够用来评估房地产集团可能的治理模式。如上表所示是一个治理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从治理模式上来讲，没有最优的治理模式，只有适度的治理模式。实际上在选择治理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素差不多上要兼顾的，即使它们本身确实是相互冲突的要素。房地产行业咨询项目的内容面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略考虑？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？当公司向集团化进展时，如何幸免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司治理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程治理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目治理模式？在企业快速成长和战略转型的过