kpi绩效考核培训课件

1、绩效考核绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之1中文名绩效考核外文名)又称关键业绩指指标性质企业管理工工具绩效管理意义企业的生产产过程是是劳动者者运用劳劳动工具具改变劳劳动对象象的过程程。在企企业生产产的三个个基本要要素（劳劳动力、劳劳动资料料、劳动动对象）中中，劳动动力是最最重要的的因素，正正确的统统计、分分析、预预测劳动动生产力力指标，对对于企业业有序地地组织生生产、充充分开发发、合理理利用人人力资源源有着重重要意义义。这种方法的的优点是是标准比比较鲜明明，易于于做出评评估。它它的缺点点是对简简单的工工作制定定标准难难度较大大；缺乏乏一定的的定量性性；绩效效指标只只是

2、一些些关键的的指标，对对于其他他内容缺缺少一定定的评估估，应当当适当的的注意。法符合一个个重要的的管理原原理“二八原原理”。在在一个企企业的价价值创造造过程中中，存在在着“220/880”的的规律，即即20%的骨干干人员创创造企业业80%的价值值；而且且在每一一位员工工身上“二二八原理理”同样样适用，即即 800%的工工作任务务是由220%的的关键行行为完成成的。因因此，必必须抓住住20%的关键键行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。方法企业关键业业绩指标标(：)是通通过对组组织内部部流程的的输入端端、输出出端的关关键参数数进行设设置、取取样、计计算、分分析，衡

3、衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。建立立明确的的切实可可行的体体系，是是做好绩绩效管理理的关键键。确定关键绩绩效指标标有一个个重要的的原则。是是5个英英文单词词首字母母的缩写写：S代表具具体()，指绩绩效考核核要切中中特定的的工作指指标，不不能笼统统；M代表可可度量()，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；A代表可可实现()，指指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；R代表相相关性(

4、)，是是指年度度经营目目标的设设定必须须与预算算责任单单位的职职责紧密密相关，它它是预算算管理部部门、预预算执行行部门和和公司管管理层经经过反复复分析、研研究、协协商的结结果，必必须经过过他们的的共同认认可和承承诺。T代表有有时限()，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限。建立流程指标，全称称，即关键键业绩指指标，是是通过对对组织内内部某一一流程的的输入端端、输出出端的关关键参数数进行设设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可运作的的远景目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理系统的的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考

5、评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。常见指标关键业绩指指标指明明各项工工作内容容所应产产生的结结果或所所应达到到的标准准，以量量化最好好。最常常见的关关键业绩绩指标有有三种：一是效益类类指标，如如资产盈盈利效率率、盈利利水平等等；二是营运类类指标，如如部门管管理费用用控制、市市场份额额等；三是组织类类指标，如如满意度度水平、服务效率等。指标选择使用的最终终目标是是企业组组织结构构的集成成化，是是以提高高企业的的效率为为核心，精精简不必必要的机机构、不不必要的的流程以

6、以及不必必要的系系统。确确立的是是关键绩绩效指标标，而不不是目标标，因此此，的设设定并不不是越多多越好，而而需要抓抓住绩效效特征的的根本，科科学的设设定的考考核指标标。华恒恒智信人人力资源源顾问有有限公司司认为，关关键绩效效指标强强调对企企业业绩绩起关键键作用的的指标，而而不是与与企业经经营管理理有关的的所有指指标。它它实际上上提供了了一种管管理的思思路：作作为绩效效管理，应应该抓住住关键绩绩效指标标绩效管管理，通通过关键键绩效指指标将员员工的行行为引向向组织的的目标方方向。建立岗位绩绩效指标标时，其其最终目目标是为为了完成成公司的的目标，因因此要从从确定企企业的战战略目标标为起点点，在纵纵向

7、上要要考虑上上一级的的指标，一一步一步步逐级分分解出部部门级和和岗位的的，在横横向上则则要考虑虑流程因因素，要要清楚每每一个工工作的输输入与输输出及过过程的要要素22。作为关关键绩效效指标，企企业在制制定时，需需要确实实能体现现中关键键和少量量的作用用。的制制定，不不能太少少也不能能过多。太太少达不不到平衡衡的作用用，无法法全面考考虑到企企业管理理的各个个方面，而而太多又又会造成成顾此失失彼，浪浪费了多多余的人人力和精精力。所所以，制制定指标标不在于于数量，而而在于关关键性，真真正能反反映企业业成功要要素的。关键指标的的选取，不不同类型型的岗位位指标选选取的重重点有所所不同。上山型岗位位上山型

8、岗位位一般考考核指标标较少，且且存在主主流业绩绩指标，比比如业务务员的销销售指标标、生产产工人的的生产件件数指标标，这些些主流业业绩指标标允许占占权重达达到400%以上上。上山型岗位位指标选选取顺序序为：11）业绩绩生产类类指标；2）能能力指标标；3）职职能类指指标。平路型岗位位平路型岗位位工作内内容较多多，权重重较为平平均，所所以考核核指标也也较多，单单个指标标权重较较少超过过30%以上。平路型岗位位指标选选取顺序序为：11）职责责、职能能类指标标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位位下山型岗位位指标往往往存在在大指标标和小指指标，大大指标内内有包含含若干个个小指标标，分类类较细。

9、如如会计报报税指标标又可细细化为报报税及时时性、报报税完整整性、报报税差错错率等要要求。研研发类下下山型岗岗位指标标还具备备一个特特色，即即存在流流程性指指标，工工作存在在先后顺顺序，每每月工作作重点不不同，指指标及目目标值变变动较大大。下山型岗位位指标选选取顺序序为：11）胜任任力指标标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。操作流程确立指标的的要点在在于流程程性、计计划性和和系统性性，其具具体的操操作流程程如下：（一）确定定业务重重点。明明确企业业的战略略目标，在在企业会会议上利利用头脑脑风暴法法和鱼骨分分析法找找出企业业的业务务重点，也也就是企企业价值

10、值评估重重点。然然后，再再用头脑脑风暴法法找出这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标（），即即企业级级。（二）分解解出部门门级。各各部门的的主管需需要依据据企业级级建立部部门，并并对相应应部门的的进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数（技技术、组组织、人人），评评价指标标体系。（三）分解解出个人人的。各各部门人人员一起起再将进进一步细细分，分分解为更更细的及及各职位位的业绩衡量量指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。这这种对体体系的建建立和测测评过程程本身，就就是统一一全体员员工朝着着企业战战略目标标努力的的过程，也也必将对对各部门门治理者者的绩

11、效效治理工工作起到到很大的的促进作作用。（四）设定定评价标标准。指指的是从从哪些方方面衡量量或评价价工作，解解决“评评价什么么”的问问题；而而标准指指的是在在各个指指标上分分别应该该达到什什么样的的水平，解解决“被被评价者者怎样做做，做多多少”的的问题。（五）审核核关键绩绩效指标标。跟踪踪和监控控这些关关键绩效效指标是是否可以以操作等等等。审审核主要要是为了了确保这这些关键键绩效指指标能够够全面、客客观地反反映被评评价对象象的绩效效，而且且易于操操作。建立指标的的要点在在于流程程性、计计划性和和系统性性。首先先明确企企业的战战略目标标，在企企业会议议上利用用头脑风风暴法和和鱼骨分分析法找找出企

12、业业的业务务重点，也也就是企企业价值值评估的的重点。然然后，再再用头脑脑风暴法法找出这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标()，即即企业级级。接下来，各各部门的的主管需需要依据据企业级级建立部部门级，并并对相应应部门的的进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的，以以便确定定评价指指标体系系。指标体系确确立之后后，还需需要设定定评价标标准。最最后，必必须对关关键绩效效指标进进行审核核。跟踪踪和监控控这些关关键绩效效指标是是否可以以操作等等等。每一个职位位都影响响某项业业务流程程的一个个过程，或或

13、影响过过程中的的某个点点。在订订立目标标及进行行绩效考考核时，应应考虑职职位的任任职者是是否能控控制该指指标的结结果，如如果任职职者不能能控制，则则该项指指标就不不能作为为任职者者的业绩绩衡量指指标。比比如，跨跨部门的的指标就就不能作作为基层层员工的的考核指指标，而而应作为为部门主主管或更更高层主主管的考考核指标标。绩效管理是是管理双双方就目目标及如如何实现现目标达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法。管管理者给给下属订订立工作作目标的的依据来来自部门门的，部部门的来来自上级级部门的的，上级级部门的的来自企企业级。只只有这样样，才能能保证每每个职位位都是按按照企

14、业业要求的的方向去去努力。善善用考评评企业，将将有助于于企业组组织结构构集成化化，提高高企业的的效率，精精简不必必要的机机构、不不必要的的流程和和不必要要的系统统。基本原则1. 成本本业绩评评价时期期（ 119 世世纪初 200 世纪纪初） 简单成成本业绩绩评价阶阶段 较复杂杂成本业业绩评价价阶段 标准成成本业绩绩评价阶阶段2. 财务务业绩评评价时期期（约 20 世纪初初 220 世世纪 990 年年代） 以销售售利润率率为中心心的财务务业绩评评价阶段段 以投资资报酬率率为中心心的财务务业绩评评价阶段段 以财务务指标为为主的业业绩评价价阶段3. 企业业业绩评评价指标标体系创创新时期期（ 220

15、 世世纪 990 年年代） 核心竞竞争优势势的形成成与保持持是由多多方面因因素决定定的 那些影影响企业业战略经经营成功功的重要要因素在在业绩评评价 指标体体系中得得到了充充分的体体现，非非财务指指标日益益显得重重要 综合平平衡计分分卡实际工作中中，应用用考核的的公司很很少，因因为很不不实用，管理成本很高。区别绩效管理3是管理理双方就就目标及及如何实实现目标标达成共共识的过过程。但但这并不不是说每每个职位位只承担担部门的的某个，因因为越到到基层，职职位越难难与部门门直接相相关联，但但是它应应该对部部门有所所贡献。每个职位都都影响某某项业务务流程的的一个过过程，则则该项指指标就不不能做为为任职者者

16、的业绩绩衡量指指标/标标准。譬譬如说，跨跨部门的的指标就就不是基基层员工工所考核核的指标标，应是是本部门门主管或或更高层层主管考考核的指指标。使用的最终终目标是是企业组组织结构构集成化化，是以以提高企企业的效效率为中中心，精精减不必必要的机机构、不不必要的的流程以以及不必必要的系系统。严严格说来来，没有有任何两两个职位位的内容容是完全全相同的的，但相相同性质质的不同同职位可可以利用用相同的的或衡量量指标。相相同职位位的两个个不同的的任职者者，虽共共用相同同的指标标，但因因其能力力和素质质水平不不同，可可以制定定不同水水平的目目标。难点分析绩效管理最最重要的的是让员员工明白白企业对对他的要要求是

17、什什么，以以及他将将如何开开展工作作和改进进工作，他他的工作作的报酬酬会是什什么样的的。主管管回答这这些问题题的前提提是他清清楚地了了解企业业对他的的要求是是什么，对对所在部部门的要要求是什什么，说说到底，也也就是了了解部门门的是什什么。同同时，主主管也要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作与制制定目标标。绩效考核是是绩效管管理循环环中的一一个环节节，绩效效考核主主要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二二是价值值评价。面面向绩效效改进的的考核是是遵循循循环模式式的，它它的重点点是问题题的解决决及方法法的改进进，从而而实现绩绩效的改改进。它它往往不不和薪酬酬直接挂挂钩，但但可以

18、为为价值评评价提供供依据。这这种考核核中主管管对员工工的评价价不仅反反馈员工工的工作作表现，而而且可以以充分体体现主管管的管理理艺术。因因为主管管的目标标和员工工的目标标是一致致的，且且员工的的成绩也也是主管管的成绩绩，这样样，主管管和员工工的关系系就比较较融洽。主主管在工工作过程程中与下下属不断断沟通，不不断辅导导与帮助助下属，不不断记录录员工的的工作数数据或事事实依据据，这比比考核本本身更重重要。设置目标即每一个指指标在公公司会计计年度要要完成的的目标，一一般采用用同比增增长或预预算完成成来核算算。目标标设置是是考核中中考核方方和被考考核者较较难协调调的问题题。若目目标订得得过高，被被考核

19、者者无法达达成目标标，就会会放弃努努力，反反而达不不到激励励的目的的，从而而失去考考核的意意义；若若目标订订得过低低，则会会导致被被考核者者不重视视，不关关心，也也会失去去考核的的意义。可可以说如如何设计计吻合公公司长远远战略目目标，既既有挑战战性，又又通过被被考核者者的主观观努力可可以达至至的目标标是考核核方的管管理难题题。一般般而言，只只要数据据全面，方方法科学学，沟通通好，目目标问题题也是可可以协商商到位的的。公平性所谓公平是是指在公公司内部部或外部部从事同同类业务务或管理理工作在在运用考考核时的的机会均均等。不不公平是是指要么么没有为为被考核核者设置置同一起起跑线，导导致参与与者机会会

20、不均等等，要么么是考核核结果让让参与者者感觉或或认为差差距太大大，无法法接受，或或者有的的人努力力了或有有业绩了了但考核核结果却却不好，而而不努力力或没业业绩的人人考核结结果却很很好，这这样的不不公平最最容易导导致考核核失效，严严重的会会冲击公公司业绩绩导向的的核心文文化，打打击做事事人的积积极性，有有能力的的人才留留不住，最最终导致致公司竞竞争力的的下降。所所以说公公平是被被考核者者最为关关注的问问题，也也是考核核中的核核心问题题，往往往也是实实际工作作中考核核方最容容易忽视视的问题题。考核中的公公平问题题包括两两方面，一一是起点点公平，二二是结果果公平。所所谓起点点公平是是让参与与者处在在

21、同一起起跑线，人人人有机机会，人人人机会会均等，这这是指公公平竞争争环境问问题，是是机制问问题，是是考核的的实质，考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。考核方案首先明确企企业的战战略目标标，并在在企业例例会上利利用头脑脑风暴法法和鱼骨骨分析法法，找出出企业的的业务重重点。确确定业务务重点以以后，再再用头脑脑风暴法法找出了了这些关关键结果果领域的的关键业业绩指标标()，这这些关键键业绩指指标定