8D问题系统的常用工具

1、8D培训教材 The 8-D Methodology课程内容容背景及问问题8D系统介绍绍实施8D好处D1-D8具体说明明D1-D8问题及常常用工具具8Discipline-A ProblemSolvingMethodology（一个问题的解决方法）解决问题题的方法法4.14.1.1(QS9000:1998)当外部或或内部出出现与规规范或要要求不符符合时，供方必必须采取取有效的的解决问问题的方方法。当当出现外外部不符符合时，供方必必须按顾顾客规定定的方法法做出反反应，参参见顾客客的有关关文件。8.5.2.1 问题题解决的的方法(TS16949:2002)组织必须须具有规规定的解解决问题题过程，以

2、识别别和消除除根本原原因。若有顾客客规定的的解决问问题的格格式，则则组织必必须采用用规定的的格式。背 景问题是什么么？问题：当现状与与标准或期望发生了差距，即遇到到了问题。 過去未來現在目標问题意识识标准目标标期待水平平现状况问题创造的问问题要求条件件能力提高高消除反复复的错误误WorldWide Class问题标准目标标-现状况=问题的结构现象（可感觉觉、可衡衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本问题的改改善改进发生生问题现状分析析原因分析析区分主要要原因实行研讨尽快解决决方案一般解决决方案圆满解决决方案为防止问问题的反反复发生制定定的对策策制定对策策8D系统统AwarenessofPr

3、oblemUseTeamApproachDescribetheProblemImplementandVerifyInterim(Containment)Action(s)IsthePotentialCausea RootCause? Identify Potential Cause(s) Select Likely CausesIdentify Possible Solutions Implement PermanentCorrective Actions Prevent Recurrence Congratulate Your Team Verify Corrective Actions1.

4、2.3.4.5.6.7.8.YESIdentifyPotentialCause(s)SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutionsImplementPermanentCorrective ActionsPreventRecurrenceCongratulateYour TeamVerifyCorrective ActionsNo解决问题的时间结点开始的围堵措施内部或外部出出现问题题努力解决决问题收回围堵措施建立小组评估内部部团队永久性的措施验证永久性的措施评估是否否能够满足所所有要求求分析和形形动Thedisciplineswhich makeupthe

5、 8-Dprocess aredivided intoAnalysisandActionsteps.分析形动过程工具具过去现在将来过程工具具-8D报告必须须回答以以下内容容 供方问题是什什么? (D2)问题如何何解决? (D3至D6)将来该问问题如何何预防? (D7).顾客对零件的的知识进进行了充充分论证证。完全确定定了根本本原因并并聚焦于于该原因因。遗漏点已已经被识识别。确定与根根本相匹匹配的纠纠正措施施。纠正措施施计划的的验证已已经被确确定。包括了实实施纠正正措施的的时间计计划。有证据显显示供方方将把纠纠正措施施纳入整整个系统统。过程工具具-8D实施的好好处 供方通过建立立小组训训练内部部

6、合作的的技巧推进有效效的问题题解决和和预防技技术改进整个个质量和和生产率率防止相同同或类似似问题的的再发生生提高顾客客满意度度顾客增强对供供方的产产品和过过程的信信心供方和顾顾客能确定根根本原因因和纠正正问题的的好处过程工具具实实施8D需要的支支持工具具潜在失效效模式及及后果分分析(FMEA)控制计划划生产件批批准程序序(PPAP)/节拍生产产统计过程程控制(SPC)试验设计计(DOE)QC七大手法法等过程工具具实实施8D过程一般地，顾客会会要求应应在一定定期限内内完成8D过程。例子：在在福特，该期限限是30天。对于于某些问问题，30天可能不不够。当当存在要要求超过过30天的状况况时，供供方应

7、向向福特提提供最新新书面文文件指出出：为什么根根本原因因没有被被确定和和验证？供方将如如何计划划继续该该过程？供方打算算完成该该过程的的时间框框架？过程工具具关关闭8D报告项目中顾客项目目工程师师负责在在开发系系统中关关闭8D。已经现行行生产顾客现场场工程师师应该为为如下原原因验证证其供方方已经完完成8D过程：问题关闭闭并不意意味着8D关闭。工厂关闭闭了问题题，但如如果供方方还在继继续8D，并不意意味着8D的终结。项目开发发过程中中问题的的提出问题N问题点是供方的职责吗?供方在24小时内以临时纠正措施反应供方要求8D在开发中顾客项目的问体点在开发系统中标识在开发系统中关闭在现行生生产过程程中问

8、题题的提出出N问题点是供方的职责吗?供方在24小时以临时纠正措施反应供方被要求8D工厂问题点问题问题点到供方改进矩阵顾客重新确定职责D1建立小组组选一个倡导者分析问题的类型，有哪些方面的问题及原因确定团队队成员确定团队的职责确定领导者开始调查EstablishingATeam (Flow)Thereisalwaysabetterway!凡凡事一一定有更更好的方方法！理解“我我们如何何像团队队一样工工作”顾客团队队内部团队队定期会议议供应商团团队Team-to-Team信信息沟沟通团队要求求4-10人.团队人员过多会失去工作效率，应建立适应应的团队的规模。建立团队工作的方法。便于收集集问题的的基

9、本数数据，以以便于问问题的解解决。Team OrganizationCross-functionalDesignEngineeringQuality AssurancePurchasingManufacturing EngineeringMaterialControlSales/MarketingEtc.常见问题题及错误误问题任命领导导者了吗吗?小组中有有分供方方吗?小组中有有顾客吗吗?小组中有有其他相相关人员员吗?小组头脑脑风暴活活动有书书面文件件吗?常见性错错误所选择的的完成8D过程的小小组成员员没有技技术知识识。只有一两两个人实实施该过过程。D2问题描述问题描述以顾客的的术语定定义问题题

10、（现象象）清楚客户户投诉及及不合格格之处只有数据据能说准准使用5H2W方法去定定义及收收集问题题的数据据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)定义问题题的可用用-图片、形形象、图图表问题描述Itissometimesdifficult to definetheproblemandsortoutrealdifferences.The first,most importantstep,however,ittodeterminethatthecustomercomplaint is fully understood.5W2H:Who?IdentitycustomerscomplainingW

11、hat?Identitytheproblemadequately andaccuratelyWhen?Timing Whendidthe problemstart?Where?Location Where is it occurring?Why?IdentifyknownexplanationsHow?Inwhat modeorsituation didtheproblemoccur?HowMany?MagnitudeQuantifytheproblemToreducethe riskofmaking wrong decisions,considerationandanalysisofpote

12、ntialproblemsinadvancewill providecontingencyactions to maintain controland protectthe customer.5w2H五个为什什么方法法TheFiveWhyMethod五个为什什么方法法TheFiveWhyMethod例：假设设你看到到一位工工人，正正将铁屑屑洒在机机器之间间的通道道地面上上。你问：“为何你你将铁屑屑洒在地地面上？”他答：“因为地地面有点点滑，不不安全。”你问：“为什么么会滑，不安全全？”他答：“因为那那儿有油油渍。”你问：“为什么么会有油油渍？”他答：“因为机机器在滴滴油。”你问：“为什么么会滴

13、油油？”他答：“因为油油是从联联结器泄泄漏出来来的。”你问：“为什么么会泄漏漏？”他答：“因为联联结器内内的橡胶胶油封已已经磨损损了。”金属油封来取代橡胶油封5问人们倾向向于看到到一个问问题(在在此例就就是在地地面上的的油渍)，就立立下结论论，而把把铁屑洒洒在上面面，以为为就此解解决了每每一件事事情。问题描述Who(何人)：到底是谁谁发现？有谁可以以更容易易找出这这问题？When(何时)：什么时间间发现的的？在别的时时间是否否会更易易发现？一定要在在这个时时间做吗吗？Where（何处）：目前在何何处发现现问题？这个地方方跟别处处有差别别吗？环境、情情境、在别处是是否会有有同类问问题？问题集中中

14、在产品品什么位位置？问题描述What（什么）：有什么事事件问题题发生？在什么情情况下发发生？应该还有有什么直直接间接接影响？有什么不不应该发发生的？Why（为何）：为何问题题在这时时候才发发现？为何要解解决此问问题？不做不行行吗？How（如何）：问题是如如何发生生？发生的过过程有次次序吗？应如何做做会更好好？HowMany?How Much? (有多少):范围有多多大？比比例？具体下面的例子滚式输送送机链罩操作链罩罩的螺栓栓破损链链轮轴找出前一一段现象象的全部部原因后后,再反向进进行确认认（检查没有有这个原原因，前前一段的的现象是是否不会会发生）建立与问问题有关关的数据据库准备过程流程程图问题

15、能够进一步的再细分吗?收集当前和历史数据，为进一步量化问题描述问题与具体过程的关系与顾客进行沟通，确保问题描述的正确无误是否确认在一定范围内将问题与每个因素之间建立关系准备对类似似的问题分析析Ask: Who,What,WhenWhere,How,and HowMuch?执行临时性的的纠正措措施No(形动计划)问题的描述ReturntoD1问题的描述对某班学员的上班准时情况进行检查查，有三三分之一一的人不不在WHY?学员迟到到交通堵塞汽车晚点没有停车场睡觉太晚晚不好的天气WHY?问题InitialProblemDescriptionsInitialProblemDescriptions问题的描

16、述问题检查查清单常见问题题、错误误和工具具问题问题是否否用顾客客的术语语描述?问题的开开始/结束日期期列出了了吗?缺陷率列列出了吗吗?问题的频频率列出出了吗?实际报告告测量列列出了吗吗?要求（规规范）列列出了吗吗?常见性错错误针对征兆兆而不是是针对真真正问题题工作对问题的的根本原原因过早早假设修订顾客客对问题题的描述述作为自自己的描描述，这这往往只只是问题题的征兆兆而不是是真正的的问题。质量工具具是/否分析排列图流程图因果图(鱼刺图)D3围堵措施/临临时措施施围堵措施落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客戶对于不良品品的要求求落实不良品的的产品追溯停止付运或回收客客戶的不不良品(如有

17、需要要)清理仓库,工厂,生产中线中的不良良品或怀疑不良品为防止问问题恶化化并波汲汲其它产产品及客客户尽快恢复复客户信信心预先部置置应变方方案采用产品品追溯到到生产批批及评估估损失范范围安全产品品可能要要回收最后须验验证行动动有效性性围堵措施流程图建立实施计划确定围堵措施施实施要考虑内部和外部的要求实施措施(Collectdata)措施有效吗?YesNo No Yes关闭问题常见问题题、错误误和工具具问题所有可疑疑地点的的库存是是否清查查？供方现场场、仓库库、分供供方现场场顾客现场场、下一一个顾客客现场、其他遏制的有有效率是是多少？遏制的有有效率是是否满意意?遏制措施施的日期期列出了了吗?筛选结

18、果果列出已已筛选数数，发现现数和缺缺陷数了了吗?筛选的方方法提到到了吗？筛选的方方法是否否满意?遏制措施施是否单单独包括括审核？短期纠正正措施列列出了吗吗？常见性错错误.筛选材料料的审核核是一个个不令人人满意的的遏制措措施。所有可疑疑地点的的库存没没有清查查，不合合格品重重新进入入生产循循环中。质量工具具SPC数据FMEAD4确确定并验验证根本本原因8-DisciplinesProblem Solving根据过程流程程图来分分析所所所有的的变差源源特性要因因图分析析所有可可能的原原因及结结果建立分析进度度表列出所有可能的原因分析最有可能的根本原因确定数据来验证这些根本的原因收集适当的信息息和数

19、据据分析数据这些数据能够确定根本原因吗?确定其它它的相关关的解决决方案执行此方案问题减少了吗吗?问题解决决了吗?确定并验验证根本本原因确定并验验证根本本原因首先考虑虑一下出出现目前前情况的的可能原原因。集集中精力力考虑手手头现有有的资料料，同时时注意倾倾听别人人的意见见。尽力做到到客观地地去看待待问题会会使你将将那些表表面上看看来错综综复杂的的问题简简单化。Cause& Effect(Fishbone) diagrams #原因及效效应分析析图(鱼骨图)锁定最少少3个主要原原因及估估计各项项发生比比率5 Why?#5个为什什么?如有需要要，可使使用过程程失效及及效应分分析图复复检鱼骨图/ 因果

20、果图功能分析析系统/零零部件/生产过过程单独列出出所有功功能应用技术术：功能树过程流程程分析应用资料料：设计要求求书产品规范范过程流程程图故障树分分析FaultTree Analysis(FTA)房间变暗暗故障树示示例: “压压力容器爆爆炸”X1X2X3和 D31D41D11D2和D5压力容器爆炸压力容器不能正常工作该容器要求的使用条件太高以致引起故障压力过高引起壓力容器爆炸环境条件不可接受引起的压力容器爆炸安全 X未开启装满了水压力太高安全 X有故障X安装错误压力开关未开启压缩机工作正常潜在失效效原因/机制设计薄弱弱部分迹迹象引致失效效模式针对每个个失效模模式，列列出每个个可想到到失效原原因

21、/机机制简明扼要要及完整整地列出出描述应能能便于采采取适当当的纠正正措施潜在失效效原因/机制设计典型失效效原因规定的材材料不对对设计计寿命估估计不当当应力过大大润滑滑能力不不足维修保养养指引不不当环环境保护护不够计算错误误典型失效效机制变形(yield)疲劳材料不稳稳定蠕蠕变(creep)磨损腐腐蚀潜在失效效原因/机制过程当失效模模式和原原因非相相互独立立和唯一一，可能能需考虑虑实验设设计(DOE)以明确原原因禁止含糊糊不清的的词语(操作工工错误，机器失失误)典型失效效原因扭矩不正正确- 过大大，过小小焊接不正正确- 电流流，时间间，压力力不正确确热处理不不正确-时时间，温温度有误误测量不精精

22、确，浇口/通通风(gating/venting)不正确润滑不当当/无润润滑，漏漏装/错错装零件件常见问题题、错误误和工具具问题进行鱼刺刺图分析析了吗?进行是非非分析了了吗？识别出的的根本原原因是否否可接受受?提出的根根本原因因是真正正的根本本原因吗吗?列出每一一个根本本原因的的贡献率率？过程的根根本原因因是否小小组公认认的?系统的根根本原因因是否小小组公认认的?根本原因因验证了了吗?根据问题题的状态态，对过过程流程程图进行行澄清了了吗?探究了“5个为什么么”了吗吗?漏点是否否被识别别?现有的控控制系统统是否能能探测问问题?常见问题题、错误误和工具具现有的控控制系统统是否能能探测问问题?探测问题

23、题的控制制系统的的能力是是否被验验证?改进控制制系统的的需求是是否被评评估?错误声明的根根本原因因不是真真正的根根本原因因，操作作者错误误、准备备的问题题，或者者是问题题的征兆兆或结果果被作为为根本原原因给出出。质量工具具因果图FMEA是否分析析DOE稳健设计计D5选选择和验验证根本本原因验证根本原因因建立假定/需要纠正措施(防错)多方论证相关的纠正措施选择最好的方案考虑有关系方案的风险验证纠正措施施确定根本原因选择和验验证根本本原因选择和验验证根本本原因采取适当当行动以以停止问问题及不不良再发发生取缔及修修正问题题的根源源修正制程程令过程程再次受受到控制制评估可择择方案要找出解解决问题题的最

24、好好方法，就要对对所有的的可择方方案进行行评估。只有一个个可行的的解决问问题的方方法几乎乎是凤毛毛麟角。如果看上上去只有有一个解解决方法法，那么么怀疑没没有充分分探索所所有的方方法才是是明智的的行为。制约条件件可以把一一些或所所有的主主要制约约条件加加到可择择方案上上，以便便对各种种可择方方案进行行筛选，这些制制约条件件往往会会左右对对解决方方案的评评估，它它们是：成本（实实际上得得付多少少钱？收收回到利利益)）可获性（可以達達到目標標？成效效）时间（花花多长时时间？）制约条件件例如：计算机系系统如果清单单上可择择方案计计算机机系统比比你所需需要的功功能更多多一些，但比你你所愿付付出的价价钱高

25、50%，而且明明年才能能得到，又需要要花相当当长的一一段时间间进行培培训，你你也许在在现阶段段就会拒拒绝它。利弊法在对可择择方案加加上制约约条件后后，你的的选择就就剩下很很少了。这时你你需要采采用利弊弊法进行行筛选。比较各方方案之好好处及坏坏处，并并考虑副副作用及及客观因因素利弊法-以计算机机系统为为例：可择方案案1：价廉物物美的系系统。利：它正正好满足足要求。弊：存储储量有限限。可择方案案2：标准化化的系统统。利：它完完全满足足要求。弊：需要要进行某某种培训训。可择方案案3：豪华的的系统。利：它的的功能比比原来的的多。弊：价格格比你所所能支付付的高15%。通过认真真的评估估，淘汰汰那些完完全

26、不切切实际的的建议。可能性程程度解决问题题的可能能性程度度依次为为很可能能、可能能、不太太可能。这样你你就会更更好地了了解哪些些可择方方案更能能解决问问题。可择方案案1：如果业业务扩大大的话，该系统统不太可可能继续续满足要要求。可择方案案2：该系统统可能会会满足你你的要求求，但需需要花额额外的培培训费用用。可择方案案3：它很有有可能满满足你的的要求，虽然价价格比你你的预算算高。改善之道道收集到到了足够够的有关关该问题题的信息息。对信息息进行了了分析。为解决决问题尽尽可能多多地想出出可择方方案。根据成成本、可可获性和和时间去去衡量你你的选择择。找出了了利和弊弊。研究了了不同解解决方法法的成功功概

27、率，有的较可可能，有有的很可可能，有有的完全全可能。知道问问题总是是有办法法解决的的。决定做什什么方案案常识在决决定做什什么时起起着关键键性作用用。基本本上，根根据逻辑辑作出的的决策看看起来仿仿佛已经经应用了了推理方方法。通常这就就使别人人比较容容易接受受你的决决策，你你也比较较容易解解释是如如何作出出决策的的。作出一个个符合逻逻辑的决决策权衡抉择择，以数数值形式式打分这样可以以澄清的的思路。从列举和和评估的的方案中中选出一一些较优优方案，排除其其他选择择。从剩下的的较优方方案中，选出最最有可能能达到预预期结果果的方案案。直觉决策策法当缺乏足足够的信信息时，依靠的的是你的的本能一种“强强烈的反

28、反应”即即“直觉觉”。直觉与严严密的逻逻辑同样样非常有有效。实际上在在有些特特殊情况况下，采采用直觉觉决策比比采用逻逻辑决策策可能更更恰当；当存在很很大的不不确定性性而又无无先例可可循时；当“实情情”有限限，又没没有明确确方向时时；当有很多多似乎合合理的可可择方案案，并且且每个方方案又各各有所长长时。直直觉是是依靠累累积的经经验咨询如果这个个决策可能能会直接接影响到到别人。比如工工作调动动，向他他们进行行咨询可可以使你你评估正正在考虑虑的有关关意见的的好处，甚至找找到新的的解决方法法。逻辑的决决策-改善之道道作出合合乎逻辑辑的决策策，不是是带有偏偏见的决决策。当无法法用逻辑辑决策时时，使用用你

29、的直直觉。仔细斟斟酌决策策的效果果。向会受受到决策策影响的的任何人人进行咨咨询。能接受受一个不不一定十十全十美美的决策策。考虑过过问题需需要的是是暂时性性解决，还是一一劳永逸逸的解决决。检查一下下决策是是否永久久性地解解决了问问题。执行计划划将解决方方案付诸诸实施，需要计划划好该做做的事情情。必须执行行计划，务必使使问题得得到解决决。必要要的话，采取补补救措施施。它就像一一张地图图，可以以指引你你在实施施决策的的曲折里里程中勇勇往直前前。执行计划划把需要做做的任务务列个表表。确定任何何可能会会出现的的障碍，例如缺乏乏技术或或资源，并且尽尽力完善善。将具体任任务分配配给个人人，并进进行协调调。确

30、定希望望取得什什么结果果，由谁谁去做，以及什什么时候候去做。执行计划划让员工知知道解决决这个问问题将会如何何对事情情有所帮帮助，说服他们们接受，应把存存在的问问题讲透透详细说明明变革将将会得到到的好处处，使他们更更加愿意意接受你你的解决决方案。常见问题题、错误误和工具具问题措施的日日期是否否指示？声明的措措施是否否覆盖所所有过程程的根本本原因？声明的措措施是否否覆盖所所有系统统的根本本原因？措施是否否充分考考虑问题题的时间间？措施是否否充分考考虑条件件?措施是否否充分考考虑了对对立性的的要求?措施是否否充分考考虑问题题的大小小?质量工具具因果图设计验证证和报告告(DVP&R)FMEA稳健设计计

31、D6执执行和确确认永久久性措施施选择和验验证根本本原因选择纠正措施施建立纠正措施实施计划评审FMEAAPQP/工程更改改识别重要的，安全关键的特特性评审控制计划及过程控制要求等生产过程控制（SPC）选择和验验证根本本原因审核数据据以确保保纠正措措施的效效用检查资料料数据及及催势以确保问问题已有有效解决决如有关行行动未能能有效，须返回根根源问题题分析常见问题题、错误误和工具具问题有列出的的纠正措措施的有有效率吗吗?有效率经经过验证证了吗?生产能力力废品Dock审核回收量回收分选选结果保修措施列出出探测措措施了吗吗?质量工具具FMEA是/否分析SPCPPAPD7防防止再发发生措施施防止再发发生措施

32、施向全员通报实施措施建立一个实施的流程图做些必要的改进以以防止再再发生建立标准化防止问题题再发生生采取预防防措施以以防止问问题再发发生将有关措措施应用用于其它它类似的的制程或或产品上上，以消消除潜在在的问题题采用防错错法工具具、标准准化、长长远方案案制定后后的培训训防止问题题再发生生-防错法法工具目的是,使工作地地点和日日常工作作程序(甚至产品品本身)从设计上上就能防防止差错错,从而避免免在生产产过程中中发生令令人失望望的,由于疏忽忽造成的的人为差差错.例如:用某些颜颜色标注注组件(如各种不不同制动动器的制制动器垫垫),以减少在在组装时时造成混混乱的可可能性.使用只允允许组件件用一种种方法安安装的(如组装转转向柱等等)的夹持装装置.使用可表表示一个个组件在在组装过过程中被被遗漏等等情况的的传感器器.对产品或或子系统统进行只只允许一一种特定定的组装装顺序的的智能设设计.防止问题题再发生生一般都装装有可尽尽快指示示 “不不正常情情况”的的适当当的传感感器或探探测器(例如,传感器可可为打孔孔指示正正确位置