QC七大手法与8D报告编制培训教材

1、汇云轩靓宇制品厂有限公司通讯事业部 QC七大手法&8D报告编制培训教材品质部培训组2013.4.29请将 设为震动，上课过程中保持安静，谢谢合作！一、培训训目的：*系统学习习了解QC七大手法法的内容容和用途途*系统学习习了解8D报告编制制的方法法二、受训训对象:通讯事业业部在职职的工程程师、主主管级别别的管理理员和间间接人员员三、培训训时长:1.5Hrs/次2通过本次次课程您您可以了了解：I、QC七大手法法：一、QC七大手法法简介二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍II、8D报告三、什么么是8D四、什么么情况下下提交8D报告五、如何何进行8D六、8D过程所用用的工具具及用法法3一.什

2、么是QC七大手法法？是日本人人首先提提出来的的是一种在品管中中应用的的统计手法法是发现与与解决问问题的一一种思想想、方法法及工具具b.QC七大手法法的意义义？ 用事实与与数据说说话全面预防防全因素、全过程程的控制制依据PDCA循环突破破状予以以改善层层分解解、重点点管理一、QC七大手法法简介4c.QC七大手法法的构成成：一、QC七大手法法简介5关联图法KJ法系统图法矩阵图法PDPC法箭头图法矩阵数列列解法6一、层别别法a.什么是层层别法？所谓层别别法，就就是把收收集来的的原始数数据按照照一定的的目的与与要求加加以分类整理理，以便便进行比比较分析析的一种种方法。二、QC七大手法法定义、用途、制作

3、方方法介绍绍7一、层别别法b.分层的原原则？使用同一一层次内内的数据据波动（或意见见差异）幅度尽尽可能小小，而层层与层之间差差别尽可可能大，否则都都起不到到归类汇汇总的作作用。c.层别法的的用途？常与其它它统计方方法结合合起来应应用它是一种种非常重重要的统统计方法法二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍分层法的应用步骤：1.收集数据或意见2.根据目的不同选择分层标志3.分层4.按层归类5.画分层归类图表8二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍一、层别别法d.图表的选选择：柱形图、圆饼图图、直方方图、雷雷达图、折线图图、柏拉拉图、面面积图、散点图、管制图图等9二、QC七大手法法定

4、义、用途、制作方方法介绍绍一、层别别法d.图表的选选择：10二、查检检表a.什么是查查检表？用来系统统地收集集资料（数字与与非数字字),确认事实实并对资资料进行行粗略整理理和分析析的图表表。b.查检表的的使用目目的？用于记录录用于调查查用于日常常管理二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍11二、查检检表c.查检表的的使用要要点？观察事实实，观物物要细心心，客观观收集的数数据应能能获得层层次的情情况注意样本本取得之之随机性性与代表表性观察数据据是否集集中在某某些项目目，各项项目有何何差异明确检查查的责任任者，并并告诉其其收集数数据的目目的及方方法查检表的的应用程程序：1.确定收集集资料的

5、的具体目目的2.确定为达达到目的的所需收收集的资资料3.确定对资资料的分分析方法法以及责责任人4.编制用于于记录的的表格5.通过收集集和记录录某些资资料来使使用表格格6.必要时，评审并并修订表表格二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍12三、排列列图（柏柏拉图）a.什么是排排列图？根据所搜搜集之数数据，按按不良原原因、不不良状况况、不良良发生位位置等不同区分分标准，以寻求求占最大大比率之之原因，状况或或位置的的一种图形，它它是将质质量改进进项目从从最重要要到最次次要顺序序排列而而采用的一种图图表。知识链接接：1.意大利经经济学家家-Pareto2.美国质量量管理学学专家-朱兰博士士3.

6、80/20法则二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍13三、排列列图（柏柏拉图）b.排列图的的用途找出影响响产品质质量的主主要因素素（主要要问题）识别质量量改进的的机会特别提示示：1.应用时结结合鱼骨图“，”对策表”。二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍14三、排列列图（柏柏拉图）c.从排列图图获取的的信息？c1.各项不良良个数，缺陷数数，损失失金额等等的数量量占全体体的多少少？c2.各分类项项目的大大小及其其占有率率是多少少？c3.各分类项项目的大大小排列列顺序如如何？c4.可以预想想某项不不良减少少后的改改善效果果(会使总体体不良减减少多少少或者总体体效益增增加百分分之多

7、少少)如何？c5.可以确认认不良对对策或改改善措施施的效果果。c6.可以观察察不良，缺陷等等分类项项目的变变化。二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍15二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍四、鱼骨骨图（又又叫特性性要因图图、因果果图）a.什么是鱼鱼骨图一个问题题的结果果(特性)受到一些些原因(要因)的影响时时，我们们将这些些原因(要因)加以整理理，成为为有相互互关系而而且有条条理的图图形，这这个图形形称为特性性要因图图或因果果图，由由于形状状像鱼的的骨图，所以又又叫做鱼鱼骨图16结果分解解型-其特点是是沿着”为什么会会发生这这种结果果”这一主题题，进行层层层剖析。工序分类类

8、型-首先按工工艺流程程把各个个工序作作为影响响产品质质量的平平行的主次原原因找出出来，然然后把各各个工序序中影响响工序质质量的原因查查出来，再填写写在相应应的工序序中。原因罗列列型利用头脑脑风暴法法，根据据5M1E&5W2H的思路，将所有有可能要因确定定在末端端的因素素上，并并将它圈圈起来。二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍四、鱼骨骨图（又又叫特性性要因图图、因果果图）b.鱼骨图的的类型17分析因果果关系表达因果果关系通过识别别症状分分析原因因，寻找找措施，促进问问题解决决。先找到问题的根源,然后根除！四、鱼骨骨图（又又叫特性性要因图图、因果果图）c.鱼骨图的的应用范范围二、QC七

9、大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍18散布图是是研究成成对出现现的两组组相关数数据之间间相互关关系的简简单图示示技术。在散布布图中，成对的的数据形形成点子子云，研研究点子子云的分分布状态态便可推推断成对对数据之之间的相相关程度度。散布图可可以用来来发现、显示和和确认两两组相关关数据之之间的相相关程度度，并确确定其预预期关系系。YX0五、散布布图（散散点图）a.什么是散散布图二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍19c.散布图的的相关性性判断？对照典型型图例判判断法象限判断断法相关系数数判断法法五、散布布图b.散布图的的类型二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍20 r=1完全

10、线性性正相关关r=-1完全线性性负相关关复杂相关关二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍五、散布布图c.散布图的的相关性性判断？相关系数数（也叫皮皮尔森系系数，用用r表示）判断法21r=0不相关0r1强正相关关-1r0强负相关关二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍五、散布布图c.散布图的的相关性性判断？相关系数数（也叫皮皮尔森系系数，用用r表示）判断法22-1r0弱负相关关二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍五、散布布图c.散布图的的相关性性判断？相关系数数（也叫皮皮尔森系系数，用用r表示）判断法0r1弱正相关关23六、直方方图a.什么是直直方图？直方图是是频数直直

11、方图的的简称。它是用用一系列列宽度相相等、高高度不等等的长方形表示示数据的的图。长长方形的的宽度表表示数据据范围的的间隔，长方形形的高度表示在在给定间间隔内的的数据数数。二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍24六、直方方图b.直方图的的作用b1、了解品品质分布布的状况况，对品品质状况况分析有有极其重重要的参参考价值值；b2、显示波波动的形形态，知知道其是是否变异异；b3、较直观观地传递递有关过过程质量量状况的的信息；b4、研究过过程能力力或预测测过程能能力；b5、制定产产品的规规格界限限；b6、求分配配的平均均值和标标准值。c.直方图的的形状分分析与判判断二、QC七大手法法定义、用途

12、、制作方方法介绍绍25六、直方方图c.直方图的的形状分分析与判判断二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍26六、直方方图d.与规格界界限（公差）的比较较二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍27Xbar 图R 图管制图七、控制制图（管管制图）a.什么是控控制图？是一种可可在现场直接接研究质质量数据据随时间间变化的的统计规规律的动动态方法法二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍28按数据性性质分类类1.计量值控控制图a.平均值与与全距控控制图(X-R图)b.平均值与与标准差差控制图图(X-图)c.中位值与与全距控控制图(X-R图)d.单值控制制图(X图)e.最大值与与最小

13、值值控制图图(L-S图)2.计数值控控制图a.不良率控控制图(P图)b.不良数控控制图(Pn图)c.缺点数控控制图(C图)d.单位缺点点数控制制图(U图)按控制图图用途分分类1.解析用控控制图2.管制用控控制图术语解释：1.计量值数据-连续型数据 是可以连续取值的数据，可以用测量仪器具体测量出小数点一下的数值。如长度，温度，压力等2.计数值数据-离散型数据 是不能连续取值，只能以个数计算的数值。如不合格品数，疵点数，缺陷数等七、控制制图（管管制图）b.控制图的的分类？二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍29质量特性性质量指标标工艺参数数诊断：评评估过程程的稳定定性。控制：决决定某过过

14、程何时时需要调整，何何时需要要保持原有状态态。确认：确确认某一一过程的的改进。d.控制图的的应用范范围？SPC 手册里面描述的控制图选用程序七、控制制图（管管制图）c.控制图的的控制对对象二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍30f.控制图的的八大判判异准则则？七、控制制图（管管制图）e.控制图的的判断准准则？1.点子没有有超出控控制线（在控制制线上的的点子按按超出处处理），控制界界限内的点点子排列列无缺陷陷，反映映工序处处于控制制状态，生产过过程稳定定，不必采采取措施施。2.控制图上上的点子子出现下下列情形形之一时时，即判判断生产产过程异异常：1）点子超超出或落落在控制制线上；2）控

15、制界界线内的的点子排排列不随随机：二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍31七、控制制图（管管制图）f.控制图的的八大判判异原则则二、QC七大手法法定义、用途、制作方方法介绍绍32一、8D定义：8D方法,又称团队队导向问问题解决决方法,是福特公公司处理理问题的的一种方方法,亦适用于于过程能能力指数数低于其其应有值值时有关关问题的的解决,它提供了了一套符符合逻辑辑的解决决问题的的方法,同时对于于统计过过程控制制与实际际的质量量提升架架起了一一座桥梁梁。8D是解决问问题的八八个步骤骤，它系系统性根根本性地地研究、分析和和解决不不符合问问题，并并防止其其再发生生，是一一种结构构化的工工作流程

16、程。三、什么么是8D8D研究的对对象：是已发生生的不符符合体系、产产品或过过程。系统性：研究与问问题所关关联的各各个分支支，解决决的是系系统偏差的问题题；是一一项团队队的活动动。根本性：研究发生生问题的的根源，不仅要要解决问问题的表表观，更更注重分分析造成成问题的的根本原原因，从从根源上上采取措措施。33提出问问题成立立小组描述问问题临时措措施查明根根本原因因确定消消除原因因的措施施采取消消除原因因的措施施确定实实施预防防措施总结和和评定二、8D的8个步骤三、什么么是8D341、当客户户在工厂厂现场的的稽核中中发现不不合格项项或缺陷陷时，对对于严重重不良，主要不不良及重重复发生生的次要要不良须

17、须提交8D报告；2、OQC（出货品品质检验验 ）发发现严重重不良，主要不不良及重重复发生生的次要要不良时时须提交交8D报告；3、当市场场上发现现有重复复发生的的产品缺缺陷时须须提交8D报告；4、当ORT（持续可可靠性测测试）测试过过程中发发现缺陷陷时须提提交8D报告；5、IPQC（过程控控制）在在同一生生产现场场连续发发现三个个位置相相同不良良现象或或三个原原因相同同不良现现象；6、要对那那些需要要长期纠纠正措施施来解决决的缺陷陷采取行行动时，须提交交8D报告；7、被相关关程序文文件明确确要求提提交8D报告时.四、什么么情况下下提交8D报告35一、D-1提出问题题成立小小组重要性和和紧迫性性：

18、明确所要要解决的的问题为为什么比比其他问问题重要要。严重度和和相关度度：问题的背背景是什什么（内内部/外部、产产品/过程/体系），到到目前为为止的情情况是怎怎样的（与目标标之间的的差距，偏离的程程度）。核心与描描述：将不尽人人意的结结果用具体的语语言表现出来来，作为为8D的课题。初初步制定定改进计计划，拟拟定定任任务目标标。成立小组组：成立一个个小组,小组成员员具备工工艺/产品/管理的知知识,有配给的时时间并授授予了权权限,同时应具具有所要要求的能能解决问问题和实施纠纠正措施施的技术术素质。小组必必须有组组长。五、如何何进行8D36顾客抱怨怨与退货货报告显显示造成成产品损损失的主主要失效效模式

19、批量质质量事故故关键质质量特性性的不合合格重复发发生的不不合格过程不不稳定过程能能力不足足报告显显示造成成产品损损失的主主要生产产要素关键绩绩效指标标严重偏偏离目标标值类似不不符合问问题出现现在多个个流程中中产品过程体系来自于内内部来自于外外部8D要解决的不符合问题五、如何何进行8D37二、D-2描述问题题1、本阶段段的任务务是确认认问题涉涉及的深深度和广广度。深度：本身问题题的时间间段、数数量段、分布段段；广度：本问题可可能影响响的/同类的区区域同材料、同工序序、同设设备、同工艺、同测量量系统、同人员员等若要要解决质质量问题题，就要要从人、机、料、法、环环等各种不不同角度度进行调调查。2、抓

20、住问问题的特特征，需需要调查查若干要要点，如：时间、地地点、问问题的种种类、问题题的特征征等等。3、为防止止问题的的扩散，基于调调查的深深度和广广度，锁锁定涉及及区域，关闭通道，并并作标识识。4、关键要要点:(1)收集和组组织所有有有关数数据以说说明问题题(2)问题说明明是所描描述问题题的特别别有用的的数据的的总结(3)审核现有有数据，识别问问题、确确定范围围五、如何何进行8D38二、D-2描述问题题4、关键要要点:(4)细分问题题，将复复杂问题题细分为为单个问问题(5)问题定义义，找到到和顾客客所确认认问题一一致的说说明，“什么东西西出了什么问题题”，而原因因又未知知。(6)风险等级级五、如

21、何何进行8D确认问题题的5W1H法问题涉及的对象何人发现了本次问题谁也发现过同类问题Who问题的范围与趋势本次问题涉及的范围本次问题涉及的数量估计涉及的范围数量How问题的性质和偏差程度发现了什么问题和偏差本次问题造成什么不良什么是本次问题的模式What问题的严重度和迫切性为何要解决本次问题为何在此时才发现问题Why问题涉及的时间何时发现了本次问题其它时间也发现过吗When问题涉及的地点何处发现了本次问题零件何处发现了问题别处是否有同类问题Where39三、D-3临时措施施保证在永永久纠正正措施实实施前，将问题题与内外外部隔离离 。采取的措措施包括括：对产品/过程/体系采取取措施。对产品采采取

22、的措措施：1）对过程程不稳定定锁定的的产品组组实施全全检；2）过程稳稳定的同同类产品品组加严严抽样检检验；3）可行的的话，变变换测量量系统；4）对检验验的结果果实施统统计分析析，研究究数据的的分布状状态，应注意数数据的分分层。对过程采采取的措措施：1）首先应应识别测测量系统统是否满满足接受受准则；2）若过程程要素已已明显偏偏离设计计要求，则对偏偏差的过过程要素素实施纠正行动动；若过过程的原原因不清清晰，则则应暂停停该过程程的运行行；五、如何何进行8D40三、D-3临时措施施对过程采采取的措措施：3）收集整整理问题题组相关关的过程程记录。关键要点点:(1)评价紧急急响应措措施(2)找出和选选择最

23、佳佳“临时抑制制措施”(3)决策(4)实施，并并作好记记录(5)验证五、如何何进行8D四、D-4查明根本本原因目的：用统计工工具列出出可以用用来解释释问题起起因的所所有潜在在原因，将问题描述中中提到的的造成偏偏差的一一系列事事件或环环境或原原因相互互隔离测试并确确定产生生问题的的根本原原因。设立假说说（选择择可能的的原因）：搜集关于于可能原原因的全全部信息息；运用“问题描述述”阶段掌握握的信息息，剔除除已确认认无关的的因素，重新整理理剩下的的因素。41四、D-4查明根本本原因验证假说说（从已已设定因因素中找找出主要要原因）：搜集新的的数据或或证据，制定计划划来确认认原因对对问题的的影响；综合全

24、全部调查查到的信信息，决定主要要影响原原因；若若条件允允许，可可将问题题再现一一次。根本原因因：基于当前前技术水水平，组组织有能能力、有有责任管管理和控控制的质量要素素，以满满足对顾顾客的承承诺。关键要点点:(1)评估可能能原因列列表中的的每一个个原因(2)原因可否否使问题题排除(3)验证(4)控制计划划五、如何何进行8D42五、D-5确定消除除根本原原因的措措施目的:在生产前前测试方方案，并并对方案案进行评评审以确确定所选选的校正正措施能能够解决客户户问题，同时对对其它过过程不会会有不良良影响。这些措施施是纠正正不合格格原因的的永久性性措施；发挥团队队优势：运用头脑脑风暴法法寻求多多种解决决

25、问题的的方案，集思广益，研研究各种种方案的的利弊得得失，初初步确定定团队可可接受的的一种方案；团队应预预测：采取对策策后，不不要引起起其他质质量的问问题(即考虑具具有负相关的的质量特特性)；可行性评评估：技术可行行性、制制造可行行性、供供应链可可行性、成本可可行性等在可能的的条件下下展开设设计验证证活动五、如何何进行8D43五、D-5确定消除除根本原原因的措措施关键要点点:(1)重新审视视小组成成员资格格(2)决策，选选择最佳佳措施(3)重新评估估临时措措施，如如必要重重新选择择(4)验证(5)管理层承承诺执行行永久纠纠正措施施(6)控制计划划五、如何何进行8D六、D-6采取消除除根本原原因的

26、措措施目的:制定一个个实施永永久措施施的计划划，确定定过程控控制方法法并纳入入文件，以以确保根根本原因因的消除除。在生生产中应应用该措措施时应应监督其长长期效果果。44六、D-6采取消除除根本原原因的措措施为确保采采取的措措施在受受控条件件下运行行，在实实施前，应确认认过程要素与质质量计划划的一致致性；应规定验验证措施施有效性性的最小小生产单单元数；记录有效效的过程程要素与与事件；验证措施施有效性性的最佳佳方法：质量特特性的初初始能力力研究。需要时应应验证相相关的可可靠性指指标。关键要点点:(1)重新审视视小组成成员(2)执行永久久纠正措措施，废废除临时时措施(3)利用故障障的可测测量性确确认

27、故障障已经排排除(4)控制计划划、工艺艺文件修修改五、如何何进行8D45七、D-7确定实施施预防措措施目的:修改现有有的管理理系统、操作系系统、工工作惯例例、设计计与规程程以防止这一一问题与与所有类类似问题题重复发发生。实施标准准化的作作业，防防止不合合格及其其原因的的再发生生。将本次纠纠正措施施的经验验运用在在同类区区域中，以消除除潜在的的不合格格。关键要点点:(1)选择预防防措施(2)验证有效效性(3)决策(4)组织、人人员、设设备、环环境、材材料、文文件重新新确定五、如何何进行8D46八、D-8总结和评评定目的:承认小组组的集体体努力，对小组组工作进进行总结结并祝贺贺。总结成绩绩：1）激

28、励机机制，鼓鼓励员工工投身质质量改进进的活动动；2）交流经经验，提提高员工工质量改改进的技技能，启启迪员工工质量改改进意识识；3）宣传成成果，巩巩固有效效的改进进措施；评定不足足：找出遗遗留问题题作为下下一个PDCA的行动方方案和初初步计划划。将经验教教训输入入组织知知识管理理的数据据库。关键要点点:(1)有选择的的保留重重要文档档(2)流览小组组工作，将心得得形成文文件(3)了解小组组对解决决问题的的集体力力量，及及对解决决问题作作出的贡贡献(4)必要的物物质、精精神奖励励。五、如何何进行8D47六、8D所用的工工具及其其用法48在这里我我们再介介绍下除除QC七大手法法外的另另3种常用工工具

29、：一、FMEA（失效模模式效应应分析）：1）、FMEA是一项产产品质量量策划的的前期活活动；2）、FMEA反映的是是产品/过程设计计的思路路、方案案和方法法；3）、基于于产品的的功能和和过程的的要求，FMEA评价产品品/过程中潜潜在的失效模式式及失效效的后果果；4）、确定定能够消消除或减减少潜在在失效发发生的控控制方法法；5）、FMEA是产品设设计和过过程控制制经验的的记载和和积累；6）、FMEA是一种防防错技术术FMEA在8D中的应用用锁定问题题掌握现现状：从产品不不合格的的失效模模式中：1）认识其其失效的的后果，识别问问题的重重要度；2）初步确确定失效效的可能能原因，识别现现行的控控制方法

30、法；临时措施施：基于过程程记录提提供的信信息，若若FMEA提出的控控制方法法未能有效地控控制产品品/过程特性性，则应应执行反反应计划划，它为为临时性性措施提供可可选方案案；查明问题题的根本本原因：若当前的的FMEA不能揭示示产品失失效的根根本原因因，则需要要另辟研研究途径径；六、8D所用的工工具及其其用法49六、8D所用的工工具及其其用法在这里我我们再介介绍下除除QC七大手法法外的另另3种常用工工具：一、FMEA（失效模模式效应应分析）：FMEA在8D中的应用用确定消除除原因的的措施：若当前的的FMEA揭示了产产品失效效的根本本原因，则应从新新拟定现现行的控控制方法法；实施消除除原因的的措施：经过程稳稳定后的的运行结结果（经经时间的的考验），统计分分析该失失效模式式的发生生频度数数；确定确定定实施预预防措施施：基于本次次8D工作的验验证结果果，修改改FMEA，为类似产产品的实实现过程程提供经经验。二、MSA（测量系系统分析析）8D工作流的的成功关关键之一一：基于事实实的决策策方法。各阶段段提供数数据的正确与可可靠至关关重要。当测量量系统误误差与公公差限交交叉存在在时，会导致错错误的决决策。MSA是研究测测量系统统变差源源及