2023年(下)教育管理原理试题

1、填空:1x101人力资源管理者增值角色：变革的推动者 员工代言人 战略合作伙伴 人事管理专家 2人力资源培训与开发:起源和开展阶段:(一早期学徒培训阶段二)早期职业教育 (三)工厂学校的出现(4)培训职业的创立和专业培训师的产生(五)人力资源开发蓬勃开展阶段3人力资源培训与开发的管流程:需求分析 ,培训方案与设计,培训组织实施,培训效果评估培训成果转化。4培训需求分析的层次 ：组织 任务 个体培训需求分析过程： 组织支持组织分析 需求分析任务分析人员分析培训工程投入、 设计 、评估5影响培训成果转化的因过程，培训投入受训者的特征，培训工程设计，工作环境，转化条件，培训产出维持和推广。6人力资源

2、培训外包的优点是8系统性很好，专业性强7培训外包流程：1做培训外包决定2将哪些培训职能外包出去3起草工程方案书内容要求4甄选效劳供给商并寄送培训工程方案书5回复并评价培训工程方案书6 选定培训工程外包供给商7评审 谈判和签订合同8 在公司内就外包决策进行沟通9跟踪监控培训工程质量8人力资源开发专家在组织 开展筹划中的角色：技术专家 ， 研究者 拥护者 培训者 解决问题的合作者 反响和解答者9影响人力资源培训外包与企业自行决策的要因素：培训本钱 培训内容 培训师资以及培训对象的特点与数量。单项2x201培训活动的设计中，我们小组活动方式有：案例分析 , 商业游戏 , 角色扮演, 头脑风暴法 ,行

3、为模仿 ,行动学习 ,篮中练习,拓展训练和冒险学习2培训工程实施应注意的问题：场所的选择, 工程启动, 培训日程安排(工作时间内和工作时间外的培训日程安排, 其他准备工作), 培训信息管理系统的建立.3培训与开发的区别： 侧重点：培训是向员工传授完成当前某项任务所需要的知识技能,注重短期效果; 开发是为未来工作任务作准备, 长期效果。4社会化过程的阶段理论:1预期的社会化阶段2磨合阶段 3调整与变化阶段5现实工作预览：员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面确切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。方式：员工手册，录像带，工作示范特点:花费小

4、,报酬高运用:减少应聘者的应聘本钱2提供了一个媒介来介绍组织.6新员工培训工程的设计:培训内容:企业层次的培训新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次.部门层次的培训:包括业务技术能力培训和岗位培训 7柯克帕克里克的培训效果评估:反响(感受), 学习(测试) ,行为(改变), 结果(投资回报率)8。培训成果转化的具体方法：1管理者受训者 培训者这些关键人员在转化中的作用2改良培训工程设计环节3培育有益于培训成果转化的工作环境4及时跟踪调查。6培训开始前，培训中，培训结束后的沟通。9组织自身阻碍培训成果转化的因素：3工作本身相关因素1缺乏各管理部门的支持2缺乏同事的支持10外包工程最大的风险是：

5、工程的系统性很好，专业性强但不切合企业的实际情况。连线:1x6 社会学习理论 班杜拉 期望理论 佛隆或弗鲁姆 公平理论 亚当斯 成人学习理论 马尔科姆。诺尔斯 名词:4x41 标杆基准法:企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的最有名词的的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比拟,分析 基准企业 的关键业绩形成原因,以嬉建立企业可持续开展的关键业绩 标准和绩效改良的最优策略的程序与方法.2胜任力:凝聚在人身上的相当深层和持续存在的局部特质，是可以在各类情况 或工作 任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和开展加以改善的，级将组织中表现优秀者和普通者区分 开来的个体 潜在的深

6、层次特征3胜任力模型:组织中特定工作岗位所要求的和高绩效相关的一系列素质或素质组合，素质可以分级可被测评，4-5项素质构成，使评估过程标准化，培训需求具体化。4新职工培训 :是一个有方案有系统地向新员工介绍他们工作职责,组织流程, 政策 ,组织文化 ,组织期望的方法5组织社会化:组织向新员工灌输与实施组织目标联系在一起的技能和文化的过程。6 培训效果评估:系统地搜集的描述性和评判性信息的过程，运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以判断培训的有效性，为未来举办类似培训活动提供参考。简答:7x3：1一 人力资源管理开发：1.由组织设计的，旨在给成员提供学习必要技能的时机，以满足组织当前或未来工

7、作需要的一系列系统性规划性活动。2.从3方面来阐述内涵，人力资源管理开发行使了3项职能 1)培训与开发:个人完成当前和未来的工作需要的核心技能和技术。 (2职业开发：是人力资源管理开发的第二个组成局部指个人与组织目标匹配.它包括职业规划，职业管理。 3) 组织开展:关注团队内部和各团队之间进行之变革创新，以提高组织绩效。二企业为什么重视人力资源开发工作？高额的培训投资回报率；企业竞争是员工的素质和能力竞争;能提高企业员工忠诚度和满意度;高新技术产业就业时机的增加使新技术不断应用,从而增加了培训需求。组织结构变化，要求赋予员工更大的责任,因而需更多技能的培训与开发三 人力资源开发专业人员所面临的

8、挑战：外包带来的 全球化带来的 学习型组织带来的 信息技术带来的 终身学习需要带来的四人力资源开发与人力资源管理各职能的关系1 与职位设计的关系2与人员招聘甄选的3 与人力资源规划的 4与绩效管理体系的 五 操作条件反射理论、行为修正理论。强化分为正负正强化：奖励组织需求的行为以强化这行为包括奖金 认可 提升 给予学习时机负强化:惩罚与组织不兼容的行为以削弱这种行为,包括 批评 处分 ,降级 把强化应用于人的学习创造了机器教学，程序教学强化管理的原那么 1依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 年龄、性别、职业、学历、经历2小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。3及时反响工作

9、结果4用不固定时间和频率间隔的强化效果好。5正强化比负强化更有效。惩罚只能暂时降低反响率，而不能减少消退过程中反响的总次数。六加涅的九一五矩阵 五种类型的学习结果 言语信息 智力技能 认知策略 态度 动作技能 九种教学事件1.引起注意2.告知目标3.刺激回忆先决条件4.呈现刺激材料5.提供学习指导6.诱发学习表现，引发业绩7.提供业绩正确程度反响8.评价表现9.促进保持与迁移。七标杆学习在创立学习型组织 中的应用1找出企业运营的瓶颈以确定 基准化的内容的领域.2组建标杆学习团队3选择基准化标杆4收集资料 和数据5比拟 分析 标杆企业和企业 的绩效和实践差异6 变革 和改良八任务分析步骤1撰写详

10、细的工作说明书2确定工作中包含的具体任务3明确知识 技术 能力的任职资格条件4确认能够通过人力资源培训与开发而得到改良任务 知识 能力5培训需求的排序计算:7x1培训成果转化：菲利普斯的第五级评估是投资回报率：培训课程净效益=培训工程效益-培训工程本钱投资回报率=培训课程净效益/培训课程本钱x100%例分析:10 x2一 期望理论 北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆Victor HVroom，1964年?工作与鼓励?鼓励理论。 M = V * E 鼓励力工作动力=期望值工作信心效价(工作态度) 鼓励motivation取决于行动结果的价值评价即“效价valence和其对应的期望值弗鲁姆提

11、出了人的期望模式：个人努力个人成绩绩效组织奖励报酬个人需要 期望理论的实践意义： 目标设置 :组织目标和员工个人目标的一致性；目标的科学性和挑战性；阶段性；可变性。努力绩效关系:1、有针对性的培训2、管理者与员工要多沟通，了解他们的忧虑 3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。绩效奖励关系：1、 完善绩效管理制度2、个性化的奖励3、多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。4、加强沟通、利用情感管理5、长期鼓励与短期鼓励相结合。奖励个人需要关系：1、员工相信自己能够完成工程内容期望2、同事认可、加薪、绩效取得等案例一：某厂有一位青年工人， 平常表现不太

12、好。 其父母亲是高干， 对他要求很严， 很关心他在厂里的表现。 一次， 他在一件事情上表现得很不错， 厂里想鼓励一下， 评个三等奖， 奖金为0 元， 于是厂领导决定用0 元钱买一个印上“奖 字的不锈钢提桶， 作奖品奖给他， 结果呢？ 以后他刻苦学习， 积极努力低工作， 年年都被厂里评为劳动模范。 针对这个青年工人得实际情况， 请你运用期望理论来分析。答：1 按照期望效价理论， 鼓励水平积极性 期望值效价。2 高干， 0 元奖金作为钱的效价对他是不高的， 为提高效价，改为一个印有奖字的不锈钢提桶， 这可以使满足人的尊重的需要的效价提高；3 作好了一件事就给予奖励， 使他感到只要自己努力， 做好工作的期望值是很高的； 大大提高了他工作的积极性。案例二 1个人导向职业生涯管理模型 格林豪斯总结前人研究成果 做swot分析。代表理想的职业生涯管理程序。8项活动:职业生涯调查，认识自