高效团队管理

1、高效团队管理关于本课程：高效团队管理课程导师安妮多娜娜伦 (Annne DDonnnelllon)安妮多娜娜伦是BBabsson学学院F.W.OOlinn工商研研究生院院的教授授，十多多年来一一直从事事有关组组织内部部团队的的研究、咨咨询和培培训工作作。 她她的方法法主要是是将团队队交流作作为诊断断及改变变团队动动力与效效果的工工具。 她是哈哈佛商学学院出版版社的TTeamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss（团队队对话语言言对团队队动力的的作用） 一书的的作者，还还在哈佛佛商学在在线的另另一门屡屡获殊荣荣的互

2、动动经理人人课程（IInteeracctivve MManaagerrSeeriees）Teeamss Thhat Worrk（富富有成效效的团队队）中担担任内容容专家。课程参考文文献学习Anne Donnnelllonn. TTeamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Deborrah Harrrinngtoon-MMackkin. Keeepiing thee Teeam Goiing. Ne

3、ew YYorkk: AAmerricaan MManaagemmentt Asssocciattionn, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.Jon RR. KKatzzenbbachh annd DDougglass K Smiith.Thee Wiisdoom oof TTeamms: Creeatiing thee Hiigh-Perrfor

4、rmannce Orgganiizattionn. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119933.Don MMankkin, Suusann G. Coohenn, aand Torra KK. BBiksson.Teaams andd Teechnnoloogy: Fuulfiilliing thee Prromiise of thee Neew OOrgaanizzatiion. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 19996.应用步骤Anne Donnnelll

5、onn. TTeamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.Jon RR. KKatzzenbbachh annd DDougglass

6、 K Smiith.Thee Wiisdoom oof TTeamms: Creeatiing thee Hiigh-Perrforrmannce Orgganiizattionn. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119933.Roberrt BB. MMadddux. Teeam Buiildiing: Ann Exxerccisee inn Leeadeershhip. Meenloo Paark, CAA: CCrissp PPubllicaatioons, 19992.应用技巧Anne Donnnelllonn. TT

7、eamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.应用工具Anne Donnnelllonn. TTeamm Taalk: Thhe PPo

8、weer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.Roberrt BB. MMadddux. Teeam Buiildiing: Ann Exxerccisee inn Leead

9、eershhip. Meenloo Paark, CAA: CCrissp PPubllicaatioons, 19992.如果是您，您您会怎么么做？如果是您，您您会怎么么做？在过去六个个月中，埃埃斯梅拉拉达一直直在努力力培养其其团队内内的信任任感和奉奉献精神神。 一一切进展展顺利，令令人欣喜喜，但新新人约瑟瑟夫的到到来打破破了这一一局面。 团队中中有几个个人说他他缺乏经经验， 还有人人说他不不大合群群。 就就在今天天，埃斯斯梅拉达达到休息息室参加加团队聚聚餐，却却发现大大家没有有叫上约约瑟夫。 埃斯梅梅拉达对对此无法法理解。 约瑟夫极有有才干，而而且对工工作充满满热情， 但团队队却如此此待他

10、，这这让埃斯斯梅拉达达内心受受到震动动，失望望至极。 她陷入入沉思，想想着如何何去处理理这件事事。 如果是您，您您会怎么么做？ 为了让她的的团队不不偏离目目标，埃埃斯梅拉拉达需要要解决这这一人际际冲突问问题。 她可以以采取的的措施之之一是与与所有团团队成员员单独谈谈话，也也包括约约瑟夫，了了解具体体情况。 埃斯梅梅拉达应应该提出出一些问问题，并并让团队队成员畅畅所欲言言，吐露露心声。 而且最最重要的的是，她她应该积积极倾听听大家的的意见。 通过更更好地了了解团队队的关注注点，她她就可以以发现问问题的症症结所在在。 根根据她所所了解到到的情况况，埃斯斯梅拉达达可能还还需要与与团队的的某些核核心成

11、员员进行更更深入的的谈话。 或者她她可以主主持召开开一次团团队会议议，在会会上重申申团队目目标，并并讨论大大家应怎怎样齐心心协力实实现这些些目标。 在本课程中中，您将将学习如如何向团团队灌输输奉献意意识，改改善团队队成员之之间的沟沟通，和和诊断可可能会使使团队偏偏离轨道道的常见见问题。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 埃斯梅拉达达的团队队排挤了了团队中中一位工工作出色色的成员员。 但但这是为为什么呢呢？ 她她怎样才才能让大大家重新新回到正正确轨道道上来？课程目标本课程将

12、帮帮助您：对妨碍团队队进度的的常见问问题进行行诊断 采取补救措措施消除除团队问问题并提提高绩效效 解决团队冲冲突 增强团队内内部的互互相依赖赖性 提高您的团团队领导导技能 您可以让团团队保持持既定目目标假设您在领领导一个个团队。 到目前前为止事事情一帆帆风顺： 成员员合作融融洽，团团队正朝朝着其目目标迈进进。 然然而，问问题突然然发生了了。 也也许是两两位成员员陷入了了个人冲冲突，或或者整个个团队似似乎无法法做出决决策。 也可能能是团队队内的沟沟通变得得收效甚甚微：有有些成员员在讨论论中沉默默寡言，有有些则频频繁打断断对方发发言。无论是什么么问题，要要使团队队获得成成功，您您都必须须采取行行动

13、。 要坚持持团队的的目标，您您必须不不断评估估其绩效效并做出出必要的的中途调调整。 您还需需要了解解使团队队脱轨的的种种障障碍并研研究出消消除这些些障碍的的方法。评估团队绩绩效对团队绩效效的所有有评估都都必须集集中在两两个方面面：团队结果，这这是由团团队目标标（例如如“提高高产品质质量”或或“加快快交货时时间”等等）所确确定的 团队流程，也也就是团团队实现现其结果果的方式式（例如如团队成成员在解解决冲突突、培养养积极的的人际关关系、共共享信息息或管理理项目预预算和日日程表方方面的表表现） 评估团队流流程当团队面临临内部障障碍时，评评估团队队流程就就变得尤尤为重要要。 您您可以通通过多种种方法来

14、来衡量团团队流程程的质量量。 下下表提供供了一些些示例。评估团队流流程的方方式方法定义示例基准比较团队将其流流程与公公司内其其他类似似团队的的流程进进行比较较。一个负责改改善客户户服务的的团队将将其成员员对每周周例会的的信任程程度和参参与度与与其他部部门中某某个团队队的相同同流程进进行比较较。外部旁观者者由外部顾问问观察团团队并客客观地评评估其流流程。一个开展员员工调查查的团队队雇用一一名顾问问来分析析其人际际关系的的质量。 这名顾顾问根据据他对其其他团队队和团队队动力的的知识提提出变革革建议。经常性的团团队讨论论团队成员参参加定期期的非正正式讨论论来测评评他们的的流程。一个评估新新营销数数据

15、库的的团队每每周开会会讨论进进展，包包括团队队在控制制最后期期限、达达到预算算目标和和解决问问题方面面的情况况。项目通报会会当团队完成成一项任任务后，成成员聚到到一起找找出做得得好与不不好的地地方。一个设计新新的自助助式员工工福利系系统的团团队在完完成项目目的网站站后召开开会议。 成员对对团队在在创建网网站的过过程中学学习新技技能和协协作的情情况进行行讨论。找出阻碍团团队进步步的障碍碍团队在朝着着目标努努力前进进的过程程中可能能会遇到到许多障障碍。 表列出出了一些些十分普普遍的问问题并列列举了每每个问题题的特征征行为。团队问题问题特征行为缺乏团队认认同感成员未能认认识到他他们应共共同对团团队目

16、标标负责 团队成员缺缺乏奉献献精神和和努力 团队目标与与成员个个人目标标之间存存在冲突突 在协作、信信息共享享和共同同决策等等方面表表现欠佳佳 决策困难决策过程中中固执己己见 反复唠叨，不不能引出出新信息息 沟通不畅成员之间相相互打断断对方发发言或同同时抢话话 会议期间有有些成员员始终保保持沉默默 间接提及问问题，而而不是正正式提出出问题 虚假的一致致通过（即即每个人人都点头头表示同同意，其其实并没没有真正正地同意意） 无法解决冲冲突关系紧张和和个人攻攻击 争论 缺乏对他人人的支持持 盛气凌人的的姿态 缺乏参与无法完成任任务 团队会议出出席率低低 会议期间无无精打采采 缺乏创造力力无法产生不不

17、受主流流意见或或惯常行行事方式式束缚的的新观点点和新视视角 不愿意提问问题或总总是板着着脸孔 无法将意外外事件转转变为机机遇 群体思维不愿意或没没有能力力考虑不不同意见见 缺乏批判性性思维和和对观点点的争论论 强求团队一一致和团团结 领导效率低低下成员未能发发表想法法 无法为团队队确立愿愿景 领导者未能能进行授授权 领导者未能能代表多多数人利利益 互动练习：您的团团队表现现如何？此测评可以以提供一一个讨论论焦点：我们作作为一个个团队表表现如何何？此测评可以以提供一一个讨论论焦点：我们作作为一个个团队表表现如何何？针对以下每每个问题题，按一一到五的的标准对对您的团团队的效效率评分分，其中中“1”

18、表表示需要要改进的的领域，“55”表示示具有优优势的领领域。 同时记记录您的的答案。 1. 实现现目标/目的2. 改进进流程3. 有团团队认同同感4. 制定定决策5. 沟通通6. 解决决冲突7. 参与与团队8. 形成成富有创创意的想想法和解解决方案案9. 克服服群体思思维10. 确确保有效效的团队队领导能能力算出您的分分数，然然后在下下面选择择符合您您分数的的选项；总分是是 500 分。0-20 分 团队的分数数越高，团团队就越越能干。 您的得得分表明明，如果果采用更更严格的的方式来来加强团团队凝聚聚力和团团队合作作，您的的团队将将获得巨巨大收益益。 回回过头再再看一下下评分标标准。 对于每每

19、条您打打分为 1、22 或 3 的的标准，自自问为了了在该领领域取得得进步有有什么可可以马上上开始做做的事。 第一步步，务必必查看本本课程下下与您在在每个类类别中的的低分相相对应的的部分。 21-400 分 团队的分数数越高，团团队就越越能干。 您的得得分表明明，如果果采用更更严格的的方式来来加强团团队凝聚聚力和团团队合作作，您的的团队将将获得一一些收益益。 回回过头再再看一下下评分标标准。 对于每每条您打打分为 1、22 或 3 的的标准，自自问为了了在该领领域取得得进步有有什么可可以马上上开始做做的事。 第一步步，务必必查看本本课程下下与您在在每个类类别中的的低分相相对应的的部分。 41-

20、500 分 团队的分数数越高，团团队就越越能干。 您的得得分表明明，您的的团队已已经非常常高效，具具有高度度的团队队凝聚力力和合作作精神。 但为了了确保您您的工作作尽可能能有效，请请回顾用用以评分分的标准准。 对对于每条条您打分分为 11、2 或 33 的标标准，自自问为了了在该领领域取得得进步有有什么可可以马上上开始做做的事。 第一步步，务必必查看本本课程下下与您在在每个类类别中的的低分相相对应的的部分。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 核心概念：为什么么团队认认同感

21、很很重要？核心概念团队认同感感指的是是团队成成员感到到有一条条纽带将将他们连连在一起起而且他他们有共共同的目目标，这这对于任任何团队队的成功功都是至至关重要要的。 为什么么？因为团队认认同感会会鼓励成成员共同同对结果果负责。 当团队队成员认认为他们们应该共共同对结结果的实实现负责责时，他他们就会会为有困困难或落落后的团团队成员员提供帮帮助。 表现不不佳的成成员在受受到激励励后将做做得更好好。 同同时，团团队成员员还将摒摒弃那种种会削弱弱团队绩绩效的“各各扫门前前雪”的的态度。 事实上上，有些些专家将将共同责责任视作作提高团团队绩效效唯一最最重要的的因素。 团队认同感感还可以以唤起成成员的奉奉献

22、精神神和努力力。 它它让成员员感到团团队的成成功是大大家共同同的利益益。 有有了团队队认同感感，成员员将会更更加愿意意协同作作战、共共享信息息、投入入更多努努力、共共同做出出决策，并并将团队队目标置置于个人人目标之之上。强强烈的团团队认同同感有助助于使团团队齐心心向目标标前进。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 团队认同感感也许很很难定义义，但它它对团队队的成功功至关重重要。什么会导致致团队认认同感较较差？团队认同感感较差可可能有多多种原因因：团队刚刚成成立。 新成立立的

23、团队队缺乏认认同感是是很自然然的， 因为团团队认同同感只有有在人们们有机会会进行交交流、探探讨共同同目标或或共同解解决问题题后，才才会逐步步形成。 有新成员加加入。 工作开开始后可可能会有有新成员员加入团团队，如如果新成成员扰乱乱了原来来的局面面或感觉觉自己像像是局外外人，团团队认同同感即被被削弱。 成员多元化化。 成成员之间间的差异异赋予团团队取得得更高绩绩效的潜潜力，但但有时恰恰恰是这这些差异异使团队队成员难难以培养养起团队队认同感感。 为为什么？ 因为为不同的的观点、文文化背景景以及工工作和思思维方式式可能会会导致成成员之间间产生误误解或造造成关系系紧张。 例如，一个个研发团团队由来来自

24、三个个不同国国家的成成员构成成，其中中某些成成员来自自一个文文化中非非常注重重礼节的的国家，如如果来自自另一个个国家的的同事用用很随便便的方式式和他们们说话，可可能就会会让他们们很生气气。 如何培养团团队认同同感？所有成员都都朝着同同一个目目标努力力的团队队才是成成功的团团队。 比尔贝贝瑟尔 (Biill Betthell)作为团队领领导者，您您可以在保保持成员员之间可可贵的差差异性的的同时采采取一些些措施来来增强团团队认同同感。 请考虑虑以下技技巧：重申团队的的共同目目标。 不断重重申团队队的共同同目标和和信念，使使团队成成员认识识到，他他们所做做的工作作不仅对对团队意意义重大大，对整整个组

25、织织来说也也是至关关重要的的。 鼓励协同工工作。 尽量找找机会让让团队成成员一起起工作。 没有什什么能够够比并肩肩迎接挑挑战更能能培养起起团队认认同感。 增强联系纽纽带。 为成员员创造互互相了解解的机会会。 例如在团队队工作区区安排共共进午餐餐，组织织外出游游玩或举举办其他他活动。 这样，诸诸如“这这些工程程师很难难共事”之之类的成成见将会会逐渐消消除。 灌输紧迫感感。 当当团队成成员感觉觉自己的的工作至至关重要要时，他他们便会会尽更大大的努力力去实现现目标，并并会感到到他们不不得不联联合起来来共同面面对当前前的难题题。 要要营造紧紧迫感，让让团队深深切感受受到他们们的工作作如何能能够解决决一

26、个严严重的问问题或给给公司带带来好处处。 肯定团队差差异的价价值。 公开肯肯定团队队成员之之间存在在差异的的价值，并并说明这这些差异异对实现现团队的的共同目目标有何何作用。 例如，对客客户需求求持有不不同观点点的两名名成员可可以促进进其他成成员在如如何开发发革新产产品上萌萌生创意意。 组织能吸引引人完全全投入的的活动。 鼓励成成员参加加他们认认为有趣趣或有价价值的活活动，例例如设立立团队章章程或制制定完成成重大任任务的日日程表。 这类活活动将使使他们的的注意力力集中在在团队的的目标上上。 有选择地招招募团队队成员。 邀请那那些认为为团队目目标非常常重要且且值得为为之努力力的人加加入您的的团队。

27、 这些人人往往会会努力实实现目标标，而不不是把精精力放在在关注团团队内部部的差异异上。 使新成员融融入团队队。 如如果在工工作开始始后有新新成员加加入团队队，应特特别留意意这对团团队认同同感的影影响。 新成员员起初难难免感觉觉自己像像个外人人。 应应尽快让让新成员员参与团团队项目目，使他他们感到到自己受受欢迎并并且融入入团队之之中。 如果时时机合适适，可以以举办欢欢迎午餐餐或其他他社交小小活动以以宣布新新成员的的到来。 肯定个人的的技能。 寻找各各种机会会来肯定定每个成成员的技技能和贡贡献，并并解释他他们的努努力在帮帮助团队队迈向目目标的过过程中所所起的作作用。 这将使使团队成成员感觉觉受到了

28、了重视和和赏识，从从而增强强他们对对团队的的奉献精精神。 使用外在标标志。 考虑使使用团队队 T 恤衫或或帽子之之类的标标志物品品来帮助助大家认认同团队队及其价价值观。 高管视角：线上定定位我曾经领导导一个亚亚洲跨国国团队，学学会了很很多与全全球团队队共事的的经验以以及如何何领导他他们、管管理他们们、帮助助他们。这个特殊的的团队遍遍布六个个国家： 泰国国、澳大大利亚、印印度、印印度尼西西亚、新新加坡、菲菲律宾。 您可以以想象，那那些人说说不同的的语言，尽尽管所有有人都会会讲英语语。 但但他们对对人们在在组织中中的表现现拥有迥迥异的根根本价值值观和文文化观念念。我发现，谈谈论那些些问题非非常重要

29、要，这样样当团队队成员共共事时，尤尤其是面面临压力力时，才才不会引引发麻烦烦。举个例子： 在这这个特殊殊的团队队中，他他们执行行的项目目由各自自公司的的首席执执行官赞赞助。 因此，他他们这个个团队要要与各个个公司的的一些资资深高管管打交道道，当然然，这对对我们任任何人而而言都有有压力。在这种情况况下，我我决定让让他们想想象在地地上有一一条线，在在线的一一端，人人们从不不在公开开场合让让上司感感到难堪堪，包括括不会提提交负面面反馈信信息、不不会反对对上司、不不会做任任何看起起来不敬敬的事情情。在这条线的的另一端端，人们们认为公公开反对对上司很很正常。 不成问问题。 这是组组织中创创造性交交换意见

30、见的一部部分人，他他们会迅迅速对上上司表达达异议。我环顾这间间坐满人人的会议议室说道道：“现现在，把把你自己己放在那那条线上上，你自自己觉得得舒服的的位置。” 我要说说的是，他他们大致致分为两两部分，少少数人在在中间， 但基本本上选择择了两个个极端。您可以想象象，澳大大利亚人人和印度度人选择择了一端端，众所所周知，他他们敢于于直言不不讳而且且等级观观念不明明显。 另一端端是印度度尼西亚亚人、泰泰国人、新新加坡人人，他们们非常尊尊重公共共权威。这个结果让让我们有有机会思思考：实实际上，我我们应该该如何与与所有这这些不同同公司的的高管打打交道，从从而使得得直言不不讳的人人不会让让恭敬的的人感到到尴

31、尬，恭恭敬的人人不会错错失与直直言不讳讳的同事事巧妙互互动的优优势。这只是全球球团队带带来的诸诸多文化化差异之之中的一一个小例例子，此此外还有有很多。 这个例例子让我我们领悟悟的重要要经验是是要讨论论那些差差异并且且制定相相应的策策略，这这样我们们就不会会对文化化差异感感到惊讶讶，尤其其当我们们执行大大项目的的时候。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 管理国际团团队时，从从一开始始就明确确文化差差异可以以避免日日后的误误解。 琼德拉诺诺(Juune Dellanoo)Cl

32、learrLakke集团团创始合合伙人琼琼德拉拉诺是南南亚的一一家顾问问公司核核心领导导力(PPivootall Leeadeershhip)的经营营合伙人人，也是是从事战战略和组组织的全全球咨询询公司CCleaarLaake集集团的创创始合伙伙人。琼曾经在许许多行业业从事咨咨询工作作，管理理的项目目地区涉涉及亚洲洲、欧洲洲、拉丁丁美洲和和美洲。 她以了了解策略略之间的的关系、文文化与学学习以及及领导力力发展的的突破性性方法而而著称。她是摩立特特集团(Monnitoor GGrouup)的的执行开开发实践践领导者者，而且且此前曾曾在伊士士曼柯达达公司(Easstmaan KKodaak CCo

33、mppanyy)担任任多个职职务，其其中包括括全球学学习和发发展主管管以及执执行和管管理发展展主管。她撰写的多多篇文章章曾在国国际期刊刊企业业中的培培训发发表，其其中包括括“跨差差异沟通通： 成成为世界界通行的的教练”。琼拥有密歇歇根州立立大学新新闻学专专业学士士学位和和美国大大学组织织发展理理科硕士士学位。 她曾在在菲尔丁丁学院(Fieeldiing Insstittutee)、克克利夫兰兰完形学学院和美美国国家家训练学学院(NNTL Insstittutee)攻读读心理学学、领导导和组织织发展课课程。发现团队陷陷入困境境的情况况您是否曾经经遇到过过这样的的情况： 您领领导着一一个团队队，团

34、队队成员在在会议上上讨论一一项重要要决策。 令您感感到沮丧丧的是，谈谈话一无无所获，因因为大家家都固执执己见，无无法达成成一致。 谈来谈谈去总是是那几个个论点，谁谁也拿不不出新的的信息来来推动决决策流程程向前进进展。 更糟糕糕的是，前前面已经经有两次次团队会会议走入入了同样样的死胡胡同，无无果而终终。不知是什么么原因，您您的团队队在决策策流程中中总是“原原地踏步步”。 您知道道需要采采取行动动了。 毕竟，如如果团队队无法达达成一致致，要么么会浪费费大量时时间，要要么最终终只能做做出并不不受团队队成员全全力支持持的选择择。核心概念：坚持团团队商定定的决策策方法核心概念在组建团队队的过程程中，您您

35、可能已已经帮助助成员在在谁将做出出团队决决策以及及如何进行行决策上上达成一一致意见见。 您可能已经经选择了了以下四四种常见见的决策策方法之之一：第一种方法法是少数数服从多多数原则则。 成成员对决决策加以以讨论，然然后投票票。 最最终采用用得票数数过半的的方案。 第二种方法法是一致致通过原原则。 提议的的决策必必须经全全体成员员同意才才能采用用。 如如果不可可能获得得一致通通过，可可以制定定并提出出新的备备选方案案供评估估。 第三种是小小团体决决策。 由具有有相关经经验和技技能的少少数人做做出决策策。 最后一种是是领导者者根据意意见来决决策。 团队领领导者征征求团队队成员的的意见并并参照这这些信

36、息息做出决决策。 无论您和您您的团队队商定采采用哪种种方法，都都应该仔仔细分析析团队目目前使用用的决策策流程。 您可以以思考以以下问题题： 团团队是否否在遵守守商定的的决策方方法？ 如果没没有遵守守，则提提醒成员员不要忘忘记团队队的约定定，并采采取措施施使团队队重新遵遵循既定定方法。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 坚持遵守决决策方法法有助于于使团队队避免无无谓的争争论。 您的团队队使用什什么决策策方法？考虑改变决决策方法法有时团队早早期选择择的决策策方法会会与团队队后

37、来的的工作不不相适应应，这时时决策就就会出现现问题。例如，一个个团队选选择一致致通过原原则作为为其决策策流程，但但随着工工作的逐逐步展开开，团队队并没有有原先设设想的那那么多时时间来完完成工作作。 团团队发现现，在时时间压力力不断增增加的情情况下达达成一致致同意越越来越困困难。 由于一一致通过过的方法法比其他他方法更更费时间间，团队队转而选选择采用用少数人人决策的的方法。寻求在更小小范围内内达成一一致如果团队在在试图就就重大决决策达成成一致时时陷入僵僵局，可可以将这这个大的的决策分分解为可可能更容容易达成成一致的的各个小小的部分分。例如，假设设团队正正在试图图从三种种产品设设计中选选出一种种，

38、但似似乎无法法达成一一致。 将成员员的注意意力集中中在这个个决策的的更小的的方面上上，比如如说可以以问： “新产产品需要要具备哪哪些最重重要的功功能？” 如果成成员可以以在这个个问题上上达成一一致，他他们可能能会更容容易在选选择产品品设计方方案上达达成一致致。询问需要哪哪些条件件才能达达成一致致通过询问需需要什么么条件才才能使团团队成员员达成一一致，您您会获得得颇有价价值的见见解。例如，假设设您的团团队正在在试图确确定顾问问的职能能范围。 您问团团队：“你你们需要要什么条条件才能能达成一一致？” 几个成成员回答答说：“我我们需要要了解此此次聘用用将对我我们的预预算产生生什么影影响”或或“我们们

39、需要确确信我们们能够信信赖所选选的人”。在这种情况况下，此此类意见见可能表表示，如如果团队队能够收收集更多多有关顾顾问费用用的信息息，或者者对顾问问的口碑碑和业绩绩做进一一步研究究，团队队就可能能达成一一致。讨论无法做做出决策策的后果果通过提醒团团队决策策不力可可能导致致的后果果，您可可以激励励他们改改进决策策流程。 指出效效率低下下的决策策流程的的后果，例例如：虚耗的时间间 做出不良选选择 做出许多团团队成员员并不支支持的决决策 影响团队士士气 浪费精力 使团队的注注意力偏偏离目标标 沟通不畅会会带来灾灾难团队成员无无法有效效沟通，可可能会给给团队带带来一系系列不良良后果。 沟通出出现问题题

40、可能会会导致个个人攻击击、挖苦苦讽刺和和争论不不休等形形式的人人际冲突突。 此此外，它它还可能能导致团团队成员员在会议议期间打打断对方方发言或或同时抢抢话、保保持沉默默或暗示示问题但但从不正正式提出出问题。不良的团队队沟通最最具破坏坏性的后后果或许许就是难难以做出出明智的的决定。 当团队队成员隐隐瞒信息息或相互互攻击对对方的想想法时，就就会大大大削弱团团队提出出创造性性解决方方案的能能力，结结果将导导致不良良的决策策。如果团队成成员之间间没有积积极的沟沟通，团团队将无无法朝着着目标努努力前进进。 如如果您已已经诊断断出团队队中存在在的沟通通问题，就就需要立立即采取取行动。 以下措措施可能能对您

41、有有所帮助助。高管视角：寻求反反馈哥伦比亚航航天飞机机于20003年年2月发发生爆炸炸。琳达达汉姆姆(Liindaa Haam)是是任务管管理团队队的主管管。 她她负责那那次航天天飞机任任务。 重点是是要注意意她在那那次危机机中的领领导方式式或领导导过程中中的一些些缺陷。当宇航员在在太空时时，召开开了几次次关键会会议，会会上有人人对绝缘缘泡沫塑塑料在发发射过程程中已经经掉落的的事实感感到担忧忧，担忧忧这种情情况会危危及宇航航员的安安全当然，那那就是当当航天飞飞机设法法返回地地球时导导致他们们死亡的的原因。然而，她开开会的方方式使低低级别的的工程师师很难表表达他们们的担忧忧。 实实际上，他他们中

42、一一些人在在会议上上从来没没表达过过认为宇宇航员有有危险的的想法。在悲剧发生生后的董董事会调调查会议议上，有有人问她她：“您您如何让让人表达达不同意意见？” 她回答答：“当当我听他他们说的的时候。” 他们说说：“汉汉姆女士士，您知知道，根根据他们们的性格格，您可可能不会会听到他他们说出出来。” 她回答答：“当当有人向向我报告告他们的的意见的的时候，我我会知道道。” 他们说说：“但但您采用用什么技技巧让人人表达出出反对意意见？” 她无言言以对。这个故事告告诉我们们，她采采用了非非常被动动的领导导方式，这这在大多多数管理理者中非非常普遍遍： 他他们组建建一个强强大的专专家团队队，然后后他们近近乎于

43、期期待听到到他们的的全部意意见，并并提出所所有的相相关知识识。 就就好像在在说：“我我打开了了一扇门门，快进进来吧。”如果您等待待坏消息息穿过那那扇打开开的门，可可能要等等很久。 在大多多数情况况下，只只有好消消息才能能穿过您您那扇门门。 因因此，琳琳达汉汉姆的事事例告诉诉我们： 您需需要走出出那扇门门，实实实在在地地伸出手手挖掘可可能存在在的坏消消息是什什么，存存在什么么问题。您要意识到到，团队队成员不不会自然然地提出出这些问问题。 她需要要就“您您如何让让人表达达出反对对意见”这这个问题题做出回回答，她她给出了了一个非非常被动动的答案案： “我我组建了了一个强强大的团团队；他他们当然然会告

44、诉诉我所有有问题。”在很多情况况下，事事实并非非如此。 因此，这这是一个个好例子子，解释释了我们们应该如如何改善善团队领领导方式式，更积积极地寻寻求不同同观点，并并让团队队成员了了解我们们非常希希望听到到此类观观点。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 积极向团队队成员寻寻求不同同观点。 迈克尔罗罗伯托(Micchaeel RRobeertoo)布莱恩特大大学教授授迈克尔罗罗伯托在在战略决决策、高高管团队队和消除除企业潜潜在威胁胁领域是是知名权权威。罗伯托教授授曾经研研究人

45、际际关系如如何导致致灾难性性的组织织失败（例例如哥伦伦比亚号号航天飞飞机事故故和19996年年珠穆朗朗玛峰悲悲剧）以以及怎样样制定成成功的决决策流程程。 他他帮助高高级管理理人员达达成成功功执行策策略所需需的共识识，并提提前发现现可能破破坏组织织策略的的潜在灾灾难，防防患于未未然。他的最新著著作“KKnoww Whhat Youu Doontt Knnow”（了了解你不不知道的的问题）帮帮助商业业领导者者寻找问问题并防防患于未未然。 罗伯托托教授在在他的上上一本著著作“WWhy Greeat Leaaderrs DDont TTakee Yees ffor an Ansswerr: MMana

46、aginng ffor Connfliict andd Coonseensuus”（优优秀的领领导者为为什么不不采取肯肯定答复复：处理理冲突和和共识）中中阐述了了如何处处理决策策过程中中的人际际维度决定定成功的的社会、政政治和情情绪因素素。罗伯托教授授是布莱莱恩特大大学的委委托管理理学教授授。 他他曾在哈哈佛商学学院任教教六年，并并曾经担担任纽约约大学斯斯特恩商商学院的的管理学学客座副副教授。关注行为而而不是性性格鼓励团队成成员从他他人的行行为（而而不是个个性）的的角度来来表达自自己的愤愤怒或失失望。 此外，还还要提醒醒大家使使用“我我怎样”的的表达方方式，而而非“你你怎样”的的表达方方式。

47、人们用用“我怎怎样”的的表达方方式来描描述他人人的行为为对自己己的影响响。例如，假设设苏珊对对蒂莫西西错过最最后期限限这件事事很恼火火。 在在这种情情况下，效效果更好好的说法法应该是是：“由由于你错错过了最最后日期期，我最最终只能能推迟结结束我那那部分项项目”。 如果她她对蒂莫莫西说：“你显显然对这这个项目目不尽心心”，那那蒂莫西西几乎肯肯定会认认为她在在攻击他他的品格格，并在在回答时时产生抵抵触心理理。制定规范来来管理有有争议的的讨论向您的团队队说明，在在他们构构思问题题解决方方案、做做出决策策和探讨讨想法的的过程中中，出现现有争议议的话题题几乎是是不可避避免的。 问题不不在于是是否会出出现

48、争议议，而在在于团队队在争议议出现后后将如何何进行处处理。与团队成员员共同制制定关于于如何进进行争议议性讨论论的规则则。 每每当有必必要时，您您都要重重申这些些规则并并提醒大大家遵守守。 每每个团队队制定的的规则各各不相同同，但它它们都可可能会包包含以下下内容：“等别人说说完后再再发言。” “即使自己己并不赞赞同，也也应该承承认他人人的想法法是有价价值的。” “如果不赞赞同某人人，应该该表明你你的立场场背后的的原因。” 积极征求团团队成员员的看法法在任何团队队中，有有人主导导谈话而而有人保保持相对对沉默的的现象很很常见。 团队在在一起工工作的时时间越长长，成员员就越习习惯于这这样的角角色，因因

49、而团队队就越发发无法从从所有成成员身上上挖掘有有价值的的意见。应采取措施施确保所所有成员员在进行行团队讨讨论和开开会时都都能发表表他们的的观点和和想法。 此外，确确立沟通通规范也也会有所所帮助。例如：“如如果你发发现有人人在讨论论期间保保持沉默默，应该该邀请他他提出意意见”；“在任任何讨论论中，每每位团队队成员不不论意见见长短，每每次都必必须提出出一条意意见”；或者“我我们将对对所有相相互对立立的观点点进行仔仔细研究究”。合理利用会会议时间间坚持要求每每个人在在参加团团队会议议之前先先熟悉日日程以及及任何必必要的咨咨询性阅阅读材料料。 在在会议期期间，将将重点放放在解决决问题上上，而不不是信息

50、息共享上上。 如如果讨论论偏离了了主题，应应使话题题回到会会议日程程的事项项上来， 并且在在会议的的最后讨讨论新的的事务。让人们的注注意力集集中在团团队目标标上谈论目标有有助于明明确团队队沟通的的方向，并并将人们们的注意意力从人人际冲突突或其他他使人分分心的事事情上移移开。 要改善善沟通，可可以定期期重申团团队的最最初目标标， 还还可以经经常编写写进展报报告，分分发给所所有团队队成员。 当大家家看到书书面的进进展报告告时，他他们就能能够专注注地就团团队的工工作进行行沟通。解决冲突的的四个步步骤团队内的冲冲突可能能有多种种表现形形式，从从关系紧紧张和争争论到不不愿意支支持他人人等，不不一而足足。

51、 如如果不解解决，此此类冲突突会破坏坏团队继继续朝着着目标前前进的能能力。怎样才能避避免这种种情况并并使冲突突得到解解决？ 专家建建议采取取以下措措施。确定冲突的的根本原原因当您的团队队发生冲冲突时，应应向自己己提出下下列问题题：团队成员为为什么会会彼此争争论不休休？ 这其中是否否有更深深层次的的性格冲冲突？ 是不是某个个成员非非常顽固固？ 是不是某个个成员总总是坚持持自己的的想法？ 这些问题的的回答将将帮助您您找出冲冲突的根根本原因因，无论论它是某某种行为为还是某某种状况况。核心概念：协商解解决方案案核心概念要避免以命命令形式式解决冲冲突， 而是应应该协商商一个有有关各方方都能接接受的解解决

52、方案案。 指指出允许许在某些些问题上上持有不不同观点点的重要要性。 提醒大大家注意意，如果果某位成成员迫使使其他成成员接受受自己的的观点，那那么其他他成员会会对此人人产生不不满，并并且不会会支持这这项决策策。鼓励成员发发掘共同同立场并并探索新新的可能能性。例如，假设设两名团团队成员员在如何何以最佳佳方式按按时完成成报告上上发生了了争论。 不要让让团队成成员“拉拉帮结派派”抵制制某个具具有不同同想法的的成员， 要确保保每位成成员在提提出不同同看法时时没有任任何顾虑虑。 在在本例中中，您可可以说：“你们们想要的的结果都都是一样样的，那那就是准准时完成成报告。 但是你你们推荐荐了不同同的方法法来达到

53、到目的。 我们来来讨论一一下你们们所争论论的两种种不同方方法的利利弊，并并且再提提出其他他一些备备选方案案。 这这样，我我们就更更有把握握选出最最佳解决决方案。” HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 以命令方式式解决团团队冲突突的效果果可能适适得其反反。 您您需要通通过协商商得到一一个适合合团队中中所有成成员的解解决方案案。鼓励积极聆聆听在以解决冲冲突为目目的的讨讨论中，团团队成员员必须学学会做积积极的听听众。 也就是是说，他他们必须须能够：复述发言者者提出的的观点，以以表

54、明他他们理解解了对方方所说的的话 控制自己不不做出暗暗示对他他人发言言缺乏兴兴趣的行行为，例例如涂鸦鸦、坐立立不安或或打断他他人发言言等 提出一些问问题，以以鼓励发发言者通通过更多多的信息息或推理理来扩展展其观点点 重新提到刚刚才提出出的观点点并深入入探讨这这些观点点 要求发言者者解释他他们的观观点背后后的原因因 “不打断别别人”是是积极聆聆听的一一个尤为为重要的的原则。 如有必必要，可可以提醒醒团队成成员注意意以下几几点：每个人都有有权利在在不受打打扰的情情况下提提出自己己的想法法和解决决问题的的方案。 每个人都应应该能够够说完自自己的想想法，即即便一个个或多个个团队成成员有不不同意见见。

55、解决冲突或或问题的的合适方方法通常常不止一一个。 在有把把握选出出最佳解解决方案案之前，团团队需要要考虑大大量可能能的解决决方案。 抑制怒气只只会导致致不满情情绪。 让每个个人以建建设性的的方式说说出令自自己沮丧丧的事，这这可以引引导团队队转到寻寻找解决决方案上上来。 组建团队的的一个原原因就是是为了在在解决问问题时可可以获得得各种不不同的意意见。 让具有有不同观观点和技技能的人人畅所欲欲言地表表达自己己的观点点是收集集这些意意见的一一个好方方法。 互动练习：帮助杰杰瑞德积积极倾听听若表现得体体，则积积极聆听听有助于于您解决决团队冲冲突。杰瑞德想得得到关于于自己的的积极聆聆听技能能的客观观反馈

56、。 他请您您听一听听他最近近与比安安卡谈话话的录音音带，然然后告诉诉他需要要在哪些些方面提提高技能能。 比安卡： 杰瑞德德，对不不起，打打扰一下下，我不不明白我我们公司司的客户户沟通政政策。 杰瑞德： 坐吧，比比安卡。比安卡： 我知道道瑞米是是项目经经理，但但我想不不明白，我我每次需要要与客户户团队的的成员会会面时都都得通过过他，这这有什么么好处？ 杰瑞德： 接着说说。比安卡： 我们计计划活动动时，要要花好多多时间才才能把事事情办妥妥，因为为我的所所有信息息都得通通过瑞米米转达，杰瑞德德有些不不安；他他的目光光转向了了一份备备忘录然后从从他那里里等答复复。 他他太忙了了，所以以我不一一定能及及

57、时获得得信息。杰瑞德： 这么说说你对我我们关于于客户沟沟通的政政策有疑疑问，因因为你觉觉得它有有时没什什么好处处，会影影响你执执行关键键任务的的能力。比安卡： 没错。杰瑞德： 那你觉觉得我们们应该怎怎么做？比安卡： 嗯，我我觉得我我们可以以给政策策规定一一个例外外，也许许只是在在规划活活动时，那那就是允允许我直直接联系系他们的的管理员员来安排排后勤。杰瑞德： 你希望望在活动动规划时时政策能能有例外外。 好好，我会会和瑞米米谈谈，看看看能做做什么。杰瑞德想得得到关于于自己的的积极聆聆听技能能的客观观反馈。 他请您您听一听听他最近近与比安安卡谈话话的录音音带，然然后告诉诉他需要要在哪些些方面提提高

58、技能能。比安卡： 杰瑞德德，对不不起，打打扰一下下，我不不明白我我们公司司的客户户沟通政政策。杰瑞德： 坐吧，比比安卡。比安卡： 我知道道瑞米是是项目经经理，但但我想不不明白，我我每次需要要与客户户团队的的成员会会面时都都得通过过他，这这有什么么好处？杰瑞德： 接着说说。比安卡： 我们计计划活动动时，要要花好多多时间才才能把事事情办妥妥，因为为我的所所有信息息都得通通过瑞米米转达，杰瑞德德有些不不安；他他的目光光转向了了一份备备忘录然后从从他那里里等答复复。 他他太忙了了，所以以我不一一定能及及时获得得信息。杰瑞德： 这么说说你对我我们关于于客户沟沟通的政政策有疑疑问，因因为你觉觉得它有有时没

59、什什么好处处，会影影响你执执行关键键任务的的能力。比安卡： 没错。杰瑞德： 那你觉觉得我们们应该怎怎么做？比安卡： 嗯，我我觉得我我们可以以给政策策规定一一个例外外，也许许只是在在规划活活动时，那那就是允允许我直直接联系系他们的的管理员员来安排排后勤。杰瑞德： 你希望望在活动动规划时时政策能能有例外外。 好好，我会会和瑞米米谈谈，看看看能做做什么。请分辨杰瑞瑞德在这这次谈话话中表现现出来的的行为。复述比安卡卡表达的的观点，打打断比安安卡的话话，并且且有时暗暗示对谈谈话缺乏乏兴趣 非最佳选项项。虽然然杰瑞德德确实复复述了比比安卡表表达的观观点，并并且暗示示对谈话话缺乏兴兴趣，但但他没有有打断比比

60、安卡的的话。 要求比安卡卡解释其其观点背背后的原原因，重重新提到到比安卡卡先前提提出的观观点 非最佳选项项。杰瑞瑞德没有有明确地地做出这这些行为为。 复述比安卡卡表达的的观点，提提出鼓励励她详述述其观点点的问题题，并且且有时暗暗示对谈谈话缺乏乏兴趣 正确选项。杰瑞德在对话过程中做出了这些行为。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 提醒团队成成员彼此此谅解团队化解了了冲突之之后，要要提醒成成员如果果感情受受到了伤伤害或自自尊心遭遭到了打打击，应应该原谅谅他人。 指出谅谅解他人