挖掘员工潜能

1、7/7挖掘职员潜能即使正强化和负强化收效完全一样，依旧应该采纳正强化，它制造的是一种不那么紧张的工作环境。还有一个更重要的因素：正强化能让人发挥最佳表现，而负强化所能得到的只是刚好过关、幸免令人不快局面的表现。比如一个工作小组，他们会恰好按期完成难度专门大的项目，但却可不能有人主动要求接新任务。 何种强化？由于两种强化都能提高工作表现，治理人员就要搞清晰究竟是哪一种在起作用，这一点至关重要。假如通过负强化取得了成效，那么你实际上差不多错过了正强化本能够带来的大得多的成效。假设派给你了一个表现专门差的职员，他在公司差不多干了专门长时刻，因此前任上司容忍了他的表现。但随着竞争加剧，压力越来越大，每

2、个人都必须提高产出。因此你对他讲：一小时干70件不行。从今天算起三十天内，要是不能增加到一小时干100件，我就得请你走人。他相信你讲得出办得到，因为已有先例了。换言之，那个人是为幸免被解雇的结局而被动地改变自己。什么时候他才会达到那个目标？从第一天起就会这么干吗？只要了解负强化是如何起作用，就明白全然可不能。规定截止日期就等于同意等待 以30天为限，确实是告诉他到第二十九天再达到要求也为时不晚。也许你并不希望如此，但假如他一直等到最后一刻才达到要求，依旧能够幸免被解雇的后果。在这种情况下，只可能在限期的最后几天工作表现才会达到要求。从员的角度来看，一开始就达到要求和拖到最后再这么做没什么两样：

3、差不多上保住饭碗而已。他们可能还担心，假如太快达到要求，就会有把要求提得更高。因此，大部分宁肯坐等最后一刻。达到目标后裹足观望 假如那个问题职员最后做到了每小时100件，他会如何办？他专门可能维持在100件上下。他明白就算不能干得更好，维持现状才是上策。因为要求早晚还会提高，因此现在就打住的话，下一个目标就不至于太高不可攀。质量治理权威W. Edwards Deming曾对这种目标-表现现象进行过研究，他力劝治理者放弃目标、划标准的做法，因为这些做法限制职员的表现。定目标真有限制作用吗？既有又没有。这取决于目标本身，看它是正强化因素，依旧负强化因素。假如只是在最后几分钟才见效，而且依旧刚刚达到

4、过关的水平，那就一定是负强化在起作用。负强化迹象当你自以为是在正面强化时，通过哪些迹象能够看出实际上你用的是负强化呢？究竟哪种强化因素在起作用？能够依照以下几条线索进行推断：假如在规定期限的最后几天绩效大幅度提高，专门可能是负强化在起作用。要是职员总在最后一刻舍命干，甚至加班加点赶工期，就要小心专门可能是负强化的功劳假如听到职员讲我真讨厌这一地点一类话，毫无疑问这是负强化的结果。达到要求后绩效不再提高。假如这是可能达到的最高水平，那么有可能正强化在起作用。实际上，假如通过大幅度提高达到了要求，而后却不再提高，能够相当有把握讲这是负强化。没有正强化打算。假如没有庆祝实现某一目标或成功完成某项任务

5、的打算，那么完成一项任务就只只是是另一项任务的开始。相反，假如把完成一项重要任务作为得到正强化结果的前提，职员就会乐意同意下一项任务。一旦取消绩效要求，工作水平明显下降。比如，假如告诉职员，他们能够自行决定是否接着留在改进质量小组，结果没人肯留下，那么能够确信原先他们参加那个小组无非是迫不得已。用好负强化每天，每个人都会一次次受到负强化的作用，比如，总是拖到万不得已才去看牙医或交税款，为了不撞到前面的车才踩刹车。对这种不得不做，或做得越少越好的情况，负强化专门有效。所有人对最佳工作表现都感兴趣。然而那个目标与那些干得越少越好的工作相比，要求高得多。负强化只会使工作成绩慢慢提高，不可能带来突破性

6、进展。只是负强化依旧有一些用处的。假如某个人的工作找不出能够正强化的地点，那么负强化或许确实是适当的措施。假如某人有能力却显然没有尽力，就应该告诉他：要是下周那个时候你还达不到工作要求，就不用来上班了。或者其它能起作用而合理的威胁。多数经理在下决心对表现恶劣的职员采取措施之前犹豫太久，总是下不了狠心：要么干好，要么就。只是，一旦用了负强化，也必须预备用正强化鼓舞职员的每一个进步。然而，确信往常表现差劲的职员的进步，对大部分经理来讲差不多上件难事。要是职员取得了进步，你却没法给他任何形式的正强化，那么最好依旧立即解雇他。因为通过负强化提高的成绩若没有正强化巩固，取得的进步不但会专门快消逝，老问题还会再现，甚至愈演愈烈。负强化能够提高职员绩效，这既是好事又是坏事。负强化常常有助于完成周生产量或月销售额。由于多数经营短期化的倾向较强，迅速见效的治理手段因此专门有吸引力。但负强化不可能保持较高工作水平。从长远来看，持续推行负强化，对职员和治理者都有害无益。离开了正强化，保证期限、完成定额、满足需要的压力只