电子商务项目的实施阶段(ppt 79)

1、电子商务项目的实施阶段 1 电子商务项目人力资源管理 2 电子商务项目沟通管理 3 电子商务项目的控制 4 电子商务项目风险管理的过程 1电子商务务项目人人力资源源管理1.1电电子子商务项项目人员员招聘人员招聘聘即组织织取人力力资源的的活动。它是组组织根据据自身发发展的需需要，依依照市场场规则和和本组织织人力资资源规划划的要求求，通过过各种可可行的手手段几媒媒介，向向目标公公众发布布招聘信信息，并并按照一一定的标标准来招招募、聘聘用组织织所需人人力资源源的全过过程；项项目人力力资源管管理中的的人员招招聘主要要采取内内部和外外部招聘聘两方式式 。1.概概念1电子商务务项目人人力资源源管理1.1电

2、电子子商务项项目人员员招聘所谓内部部招聘，即通过过内部各各种渠道道来寻找找合适的的候选人人。优点：简简化招聘聘程序、减少招招聘费用用，同时时可以降降低招聘聘风险、减少组组织对员员工进行行岗位培培训的费费用、有有效地激激励员工工和能为为员工提提供更好好的成长长发展机机会、有有效的进进行内部部沟通和和有助于于组织文文化的形形成。缺点：招招聘的可可选范围围有限、易受主主观偏见见的影响响、易在在组织内内部形成成小团体体和裙带带关系、不利于于吸引优优秀人才才和不利利于扩大大组织在在公众中中的影响响等。2.内内部招聘聘1电子商务务项目人人力资源源管理1.1电电子子商务项项目人员员招聘所谓外部部招聘即即面向

3、组组织外部部征集应应聘者以以获取人人力资源源的过程程。优点：选选择范围围广和选选择余地地大、为为组织注注入新鲜鲜血液、避免偏偏见、为为组织带带来新技技术和新新思想及及树立组组织形象象等。缺点：招招聘费用用高、影影响原有有员工积积极性、需要较较长时间间的职业业培训等等。3.外外部招聘聘1电子商务务项目人人力资源源管理1.2项项目目人力资资源配备备的重要要性人力资源源配备是是组织有有效活动动的保证证；人力资源源配备是是做好领领导与控控制工作作的关键键；人力资源源配备是是组织发发展的准准备。1电子商务务项目人人力资源源管理1.3资资源源平衡和和资源负负荷资源负荷荷是指在在特定时时段现有有进度计计划所

4、需需的个体体资源数数量。资源平衡衡就是通通过延迟迟项目任任务来解解决资源源冲突问问题的方方法。1.概概念1电子商务务项目人人力资源源管理1.3资资源源平衡和和资源负负荷资源平衡衡举例2.实例例1电子商务务项目人人力资源源管理1.4组组织织成员开开发和项项目团队队建设团队开发发过程图图2电电子商商务项目目沟通管管理2.1信信息息发送1.信信息分发发的依据据项目计划划的工作作结果。确定哪哪些信息息可供分分发;沟通管理理计划。确定向向何人分分发何种种信息;项目计划划。2电电子商商务项目目沟通管管理2.1信信息息发送2.信信息分发发的方法法人员沟通通;建立项目目信息检检索系统统;建立项目目信息分分发系

5、统统。2电电子商务务项目沟沟通管理理2.1信信息息发送3.信信息分发发的结果果项目记录录 ,记记载项目目文档、备忘录录、信息息反馈等等内容，并要很很好地保保管起来来。若需需要作为为以后的的凭证。项目报告告 ,描描述项目目的进展展情况，传递项项目有关关信息的的报告，常用的的有项目目进度报报告和工工作总结结报告。项目说明明 ,项项目组织织向项目目利益相相关者或或政府有有关部门门提供的的关于项项目各方方面情况况的报告告。2电电子商务务项目沟沟通管理理2.2执执行报报告1.执执行报告告的编制制过程执行报告告编制过过程图3电电子商务务项目的的控制3.1电电子子商务项项目整体体变更控控制.项目目整体变变更

6、控制制的3个个主要目目标影响促使使变更形形成的因因素以确确保变更更对项目目来说是是有利的的 ；确定变更更的发生生 ；在实际的的变更发发生或正正在发生生的时候候对变更更加以管管理。 3电电子商务务项目的的控制3.1电电子子商务项项目整体体变更控控制.项目目整体变变更控制制过程 整体变更更控制过过程3电电子商务务项目的的控制3.1电电子子商务项项目整体体变更控控制.项目目变更控控制系统统 变更控制制系统是是一个正正式的、文档化化的过程程，用来来描述项项目文档档是在何何时并又又是怎样样发生变变更的。这个系系统还反反映出了了被授权权做出变变更的相相应人员员、要求求的文件件，以及及所有项项目会用用到的自

7、自动的或或人工的的跟踪系系统。通通常包括括一个变变更控制制委员会会（CCB）、配置管管理和变变更信息息的沟通通过程。4项项目进度度计划变变更的控控制4.1影影响响项目进进度因素素和进度度控制的的类型1.影影响电子子商务项项目进度度因素项目组的的沟通和和协调工工作不力力；忽视项目目外部组组织的影影响；项目组织织工作能能力不强强、工作作方法不不佳；不能充分分发挥项项目组成成员的作作用。4项项目进度度计划变变更的控控制4.1影影响响项目进进度因素素和进度度控制的的类型2.电电子商务务项目进进度控制制的类型型项目总进进度控制制项目主进进度控制制项目详细细进度控控制4项项目进度度计划变变更的控控制4.2

8、电电子子商务项项目进度度控制的的依据项目进度度项目进展展报告变更请求求进度管理理计划4项项目进度度计划变变更的控控制4.3项项目目进度控控制的方方法和工工具进度变更更控制系系统进度度量量补充计划划项目管理理软件可视化图图表4项项目进度度计划变变更的控控制4.4进进度度计划的的实施检查各类类计划计划全面面交底调度各项项工作检查执行行情况4项项目进度度计划变变更的控控制4.5项项目目进度动动态监测测通常采用用日常观观测和定定期观测测的方法法进行，并将观观测的结结果用项项目进展展报告的的形式加加以描述述。日常观测测定期观测测 ，随随着项目目的进展展，每隔隔一段时时间对项项目进度度计划的的执行情情况进

9、行行一次较较为全面面、系统统的观测测、检查查。项目进展展报告，是记记录观测测检查的的结果、项目进进度现状状和发展展趋势等等有关内内容的简简单的书书面形式式报告。4项项目进度度计划变变更的控控制4.6项项目目进度的的偏差影影响分析析用实际进进度前锋锋线比较较法分析析项目进进度的偏偏差影响响，根据据前锋线线与工作作箭线交交点的位位置判断断项目实实际进度度与计划划进度偏偏差以及及工作的的状况对对项目的的影响。列表比较较法，采用无无时间坐坐标网络络计划时时，在计计划执行行过程中中，纪录录检查时时刻正在在进行工工作的名名称、已已耗费的的时间及及尚需的的时间，然后列列表计算算有关参参数，根根据计划划时间参

10、参数判断断实际进进度与计计划进度度之间的的偏差。4项项目进度度计划变变更的控控制4.7项项目目进度更更新1.调调整措施施增加投入入：增加加人力资资源，加加班，或或指派更更有经验验的人，一般这这都会带带来成本本的上升升；减少产出出：减少少工作范范围或降降低要求求，当然然这需要要征得客客户的同同意；新的方法法：采用用新的方方法和技技术，但但这可能能会带来来新的风风险；4项项目进度度计划变变更的控控制4.7项项目目进度更更新2.调调整原则则要“及时时调整”，即优优先调整整近期开开始的任任务，不不要让风风险后移移；优先调整整工期长长的任务务；要全面评评估对时时间、质质量、成成本和风风险等方方面的影影响

11、，避避免“拆拆东墙、补西墙墙”；调整后可可能产生生新的工工作计划划，这个个计划应应该及时时通知项项目利益益相关者者。4项项目进度度计划变变更的控控制4.7项项目目进度更更新3.关键键工作的的调整关键线路路上的所所有工作作都是关关键工作作，没有有机动时时间，其其中任一一工作的的时间延延长和缩缩短，都都会影响响整个项项目的进进度。关键线路路上某些些工作延延续时间间缩短时时 ，若若要求按按计划工工期执行行，可选选择后续续关键工工作中资资源消耗耗量的或或直接费费用高的的予以适适当延长长；若要要求缩短短工期，则应重重新计算算与调整整，将计计划未完完成部分分重新编编制一个个新的网网络计划划，按新新的计划划

12、执行。关键线路路上某些些工作的的延续时时间延长长 ，在在原网络络计划的的基础上上，采取取组织措措施或技技术措施施缩短关关键路线线上后续续工作的的延续时时间，以以弥补前前面的时时间损失失。4项项目进度度计划变变更的控控制4.7项项目目进度更更新4.非关关键工作作的调整整在总时差差范围内内延长非非关键工工作的延延续时间间；缩短工作作的延续续时间；调整工作作的开始始或完成成时间。4项项目进度度计划变变更的控控制4.7项项目目进度更更新改变某些些工作的的逻辑关关系由于编制制网络计计划时考考虑不周周，或其其他原因因需要增增加某工工作时，则需要要重新调调整网络络逻辑；若实际进进度产生生的偏差差影响了了总工

13、期期，则在在工作之之间的逻逻辑关系系允许改改变的条条件下，可改变变关键线线路和超超过计划划工期的的非关键键线路上上有关工工作之间间的逻辑辑关系，达到缩缩短工期期的目的的。4项项目进度度计划变变更的控控制4.7项项目目进度更更新6.资源源调整若资源供供应发生生异常时时，应进进行资源源调整。资源调调整的前前提是保保证工期期不变或或是工期期更加合合理。资资源调整整的方法法是进行行资源优优化。5电电子子商务项项目成本本控制1电电子商务务项目成成本控制制的概念念电子商务务项目成成本控制制是按照照事先确确定的项项目成本本预算基基准计划划，运用用各种恰恰当的办办法，对对项目实实施过程程中所消消耗的成成本进行

14、行管理控控制，使使项目的的实际成成本限定定在成本本预算范范围内的的过程。1.定义义5电电子子商务项项目成本本控制1电电子商务务项目成成本控制制的概念念2.控控制过程程项目成本本控制过过程图5电电子子商务项项目成本本控制2成成本控制制的主要要内容以工作包包为单位位，监控控成本的的执行情情况，确确定实际际成本与与预算成成本之间间的偏差差，查找找出产生生偏差的的原因。对发生成成本偏差差的工作作包实施施管理，有针对对性的采采取纠正正措施，必要时时可以根根据实际际情况对对项目成成本基准准计划进进行适当当的调整整和修改改。确认所有有发生的的变化都都被准确确纪录在在成本基基准计划划（费用用线）中中；避免免不

15、正确确的、不不合适的的或者无无效的变变更反映映在成本本基准计计划中。在进行成成本控制制的同时时，应该该与其它它控制过过程（范范围控制制、进度度控制、质量控控制等）相协调调。5电电子子商务项项目成本本控制3成成本控制制的依据据项目各项项工作的的成本预预算成本基准准计划改变的请请求5电电子子商务项项目成本本控制1.成本本基准计计划的概概念成本基准准计划是是按时间间分段的的费用预预算计划划（费用用线），可用来来测量和和监督项项目成本本的实际际发生情情况，并并能够很很好的将将成本与与进度联联系起来来，是按按时间对对项目成成本支出出进行控控制的重重要依据据。5电电子子商务项项目成本本控制2.成本本基准计

16、计划的表表示方法法（之一一）直方图表表示成本本基准计计划图5电电子子商务项项目成本本控制2.成本本基准计计划的表表示方法法（之二二）S型曲线线表示成成本基准准计划图图5电电子子商务项项目成本本控制4成成本控制制的方法法和技术术成本改变变控制系系统，是说明明项目成成本基准准线被改改变的基基本步骤骤，主要要包括3个部分分：即成成本改变变请求、核准成成本改变变请求和和改变项项目成本本预算；附加的计计划；实施的度度量；计算工具具。5电电子子商务项项目成本本控制5挣挣值分析析法项目计划划工作量量的预算算成本BCWS。BCWS=计划划工作量量预算算定额项目已完完成工作作量的实实际成本本ACWP。项目已完完

17、成工作作的预算算成本BCWP，及“挣得值值”BCWP=已完完成工作作量预预算定额额1.挣挣值法3个关键键参数5电电子子商务项项目成本本控制5挣挣值分析析法（1）项项目成本本偏差CV=BCWP-ACWP2.挣挣值法的的4个评评价指标标当CV大大于零时时，表明明项目实实施处于于节支状状态，完完成同样样工作所所花费的的实际成成本低于于预算成成本；当CV小小于零时时，表明明项目执执行效果果不佳，处于超超支状态态，完成成同样工工作所花花费的实实际成本本多于预预算成本本；当CV等等于零时时，表示示完成同同样工作作所花费费的实际际成本等等于预算算成本值值。5电电子子商务项项目成本本控制5挣挣值分析析法（2）

18、项项目进度度偏差SV=BCWP-BCWS2.挣挣值法的的4个评评价指标标当SV大大于零时时，表明明项目进进度提前前；当SV小小于零时时，表明明项目进进度延误误；当SV等等于零时时，表示示实际进进度与计计划进度度一致。5电电子子商务项项目成本本控制5挣挣值分析析法（3）进进度执行行指标SPIBCWP/BCWS2.挣挣值法的的4个评评价指标标当SPI大于1时，表表示进度度提前，即项目目实际进进度比计计划进度度快；当SPI小于1时，表表示进进度延误误，即项项目实际际进度比比计划进进度慢；当SPI等于1时，表表示项目目实际进进度等于于计划进进度。5电电子子商务项项目成本本控制5挣挣值分析析法（4）成成

19、本执行行指标CPI=BCWP /ACWP2.挣挣值法的的4个评评价指标标当CPI大于1时，表表明实际际成本低低于计划划成本，资金使使用效率率较高；当CPI小于1时，表表明实际际成本高高于计划划成本，资金使使用效率率较低；当CPI等于1示，表表示项目目实际成成本与预预算成本本相符。5电电子子商务项项目成本本控制5挣挣值分析析法3.分分析与建建议挣值评价价曲线图图CV0，SV0，表示项项目执行行效果不不佳，即即费用超超支，进进度延误误，应采采取相应应的措施施。5电电子子商务项项目成本本控制6项项目成本本控制的的结果修正后的的成本估估算；成本预算算更新；纠正活动动 ；按照完成成情况来来估计EAC（E

20、stimateAtCompletion）；案例学习习5电电子子商务项项目成本本控制EAC的的计算aEAC=实实际支出出+按照照实施情情况对剩剩余预算算所做的的修改（这种方方法通常常适用于于当前的的变化可可以反映映未来的的变化时时）EAC=实际费费用+（总预算算成本BCWP）（ACWP/BCWP）或EAC=总预算算成本（ACWP/BCWP）= BCWS/CPIbEAC=实际支支出+对对未来所所有剩余余工作的的新估计计（这种方方法通常常用于当当过去的的执行情情况显示示了原有有的估计计假设条条件基本本实效的的情况下下，或者者由于条条件的改改变原有有的假设设不再适适用时）cEAC=实实际支出出+剩余余

21、的预算算（这种方方法主要要适用于于现在的的变化仅仅是一种种特殊的的情况，项目经经理认为为未来的的实施不不会发生生类似变变化的情情况下）6电电子商商务项目目质量控控制6.1质质量量控制的的概念1.定义义项目质量量控制是是指对于于项目质质量实施施过程的的监督和和管理工工作，这这包括项项目质量量的事前前控制、事中控控制和事事后控制制的项目目质量管管理控制制工作。6电电子商商务项目目质量控控制6.1质质量量控制的的概念2.质量量控制的的内容保证项目目业主取取得与其其花费相相当并符符合要求求的项目目成果；为项目经经理管理理项目质质量提供供独立、公正的的评价；及时发现现和纠正正项目在在实施过过程中出出现的

22、问问题，以以避免或或减少这这些问题题带来的的损失；掌握项目目检查和和试验记记录等有有关资料料，以便便证明项项目是按按有关规规定、规规程进行行的。6电电子子商务项项目质量量控制6.1质质量量控制的的概念3.过程程电子商务务项目质质量控制制过程图图6电电子子商务项项目质量量控制6.2质质量量控制的的依据项目质量量实施结结果项目质量量计划项目操作作描述检查表格格6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术1.帕帕累托分分析帕累托分分析指确确认造成成系统质质量问题题的诸多多因素中中最为重重要的几几个因素素。有时时也称为为8020法法则，意意思是80%的的问题经经常是由由20%的原因

23、因引起的的。帕累累托图是是用于帮帮助确认认问题和和对问题题进行排排序的柱柱状图。柱状图图描述的的变量是是根据发发生频率率排序。6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术1.帕帕累托分分析帕累托图图示例6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术2.统统计抽样样和标准准差Samplesize=0.25X(certainty Factor/acceptable error)2常用的可可信度因因子6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术2.统统计抽样样和标准准差标准差测测量数据据分布中中存在多多少偏差差，用希希腊符号号来表表示。一个小

24、的的标准差差意味着着数据集集中聚集集在分布布的中间间，数据据之间存存在很小小的变化化。正态分布布和标准准差6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术2.统统计抽样样和标准准差和有缺缺陷的单单位数在质量量控制图图中的使使用：6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术3.质质量控制制图、七七点运行行法则控制图是是数据的的图形表表示，表表明一个个过程随随时间的的结果。控制图图的主要要用途是是为了预预防缺陷陷，而不不是检测测或拒绝绝缺陷。6电电子商商务项目目质量控控制6.3质质量量控制的的方法与与技术3.质质量控制制图、七七点运行行法则12英寸寸尺子制制造过

25、程程的控制制图例：质量控制制图样本本七点运行行法则指指出，如如果一排排中的7个数据据点都在在平均值值下面、多都在在平均值值上面、或都在在上升或或下降，那么需需要检查查这个过过程是否否有随机机问题。在上图图中，违违背了七七点运行行法则的的数据点点都被表表明了星星号。6电电子商商务项目目质量控控制6.4质质量量控制结结果通过质量量控制来来不断的的改进项项目质量量，达到到项目质质量要求求。7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.1风风险识别别1.电电子商务务项目可可能存在在的风险险产品识别别风险质量控制制风险网上支付付风险物权转移移中的风风险信息传送送风险7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.1风

26、风险识别别2.电电子商务务项目风风险识别别方法（1）列列举清单单。（2）专专家判断断。（3）对对项目详详细计划划的分析析找出依依赖关系系、时间间长度和和资源可可用性等等，特别别是分析析工作分分解结构构WBS。（4）历历史数据据。（5）头头脑风暴暴法。（6）那那些有类类似项目目经验的的人们进进行面谈谈，可以以尽早认认识问题题，识别别可能风风险。（7）流流程图和和鱼刺图图。（8）德德尔菲法法。7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.2风风险险量化1.期期望货币币值分析析项目期望望货币值值（EMV）分分析图取EMV较大的的项目7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.2风风险险量化2.计计算风险险因子

27、项目的失失败的概概率与失失败的后后果的图图表7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.2风风险险量化3.PERT估计PERT加权平均均=7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.2风风险险量化4.风风险分析析的模拟拟（1）评评估所考考虑变量量的范围围，并确确定各变变量的概概率分布布。（2）对对于各种种变量来来说，根根据变量量发生的的概率分分布，选选择一个个随机值值。（3）利利用为每每个变量量选定的的数值组组合，进进行确定定性分析析，或一一次通过过模型。（4）多多次重复复步骤（2）和和（3），获得得各种结结果的概概率分布布。7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.2风风险险量化专家判断断尽管有许许多

28、定量量化的工工具可以以用于风风险评估估，但许许多组织织仍然依依赖专家家们的直直觉和以以往的经经验。可可以用专专家判断断来代替替、或补补充前述述的数学学分析技技术。7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.3风风险险应对计计划的制制定1.风风险应对对计划的的依据风险管理理计划风险排序序风险认知知风险主体体。一般风险险应对7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.3风风险险应对计计划的制制定2.风风险应对对计划的的工具和和技术（1）规规避风险险（2）减减轻风险险（3）预预防风险险（4）转转移风险险（5）回回避（6）自自留（7）后后备措施施7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.3风风险险应对计计划的制

29、制定3.风风险应对对计划的的成果（1）风风险应对对计划（2）具具体应对对措施（3）确确定剩余余风险（剩余风风险是指指采取了了回避、转移或或缓和措措施后仍仍保留的的风险，也包括括被接受受的小风风险）（4）确确定次要要风险7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.4风风险险应对控控制风险监控控就是在在风险事事件发生生时实施施风险管管理计划划中预定定的回避避措施。.概念念7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.4风风险险应对控控制（1）风风险管理理计划（2）风风险应对对计划（3）项项目沟通通（4）附附加的风风险识别别和分析析（5）项项目评审审.风险险监控的的依据7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.

30、4风风险险应对控控制（1）核核对表（2）定定期项目目评估（3）挣挣值分析析（4）附附加风险险应对计计划（5）独独立风险险分析.风险险监控的的主要工工具和技技术7电子商商务项目目风险管管理的过过程7.4风风险险应对控控制（1）随随机应变变措施（2）纠纠正行动动（3）变变更请求求（4）修修改风险险应对计计划.风险监控控的成果果8电电子商商务项目目采购管管理8.1询询价价计划编编制询价计划划编制包包括准备备询价所所需的文文件和确确定合同同签订的的评判标标准。最最常见的的两种询询价文件件是FRP和报报价邀请请书（RFQ）。FRP是是一种用用于征求求潜在卖卖方建议议书的文文件RFQ是是一种用用于征求求潜在卖卖方报价价或标书书的文件件8电电子商商务项目目采购管管理8.1询询价价计划编编制FRP基基本框架架图8电电子商商务项目目采购管管理8.2询询价