项目管理方法在TNPM推行过程中的应用

1、项目管理方法在TNPM推行过程中的应用作者：未知文章来源：网上搜集点击数：更新时间：2006-11-29 20:43:331 TNPM简介全面生产维护是日本企业在美国的生产维修基础上，吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管 理群众路线做法而提出的现场设备管理模式，简称TPM（Total Productive Maintenance），已成为国际上应 用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓，也是最难跨越的阶梯。TPM在日本企业取得了 良好效果，而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式，主要是因为企业文化与传统不同，员工的平 均文化水平不同，习惯和素养不同。中国企业要成功的推行

2、TPM，应回答好“员工素质行不行？ ”、“员工 愿意不愿意参与？ ”和“企业制度允许不允许？ ”这三个问题。解决以上三个问题的主要途径就是“规范”。为 了使TPM更加适合中国企业的实际，李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TNPM（Total Normalized Productive Maintenance）的设备管理模式。TNPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标， 以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为全规范化为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备系 统的维护、保养和维修体制。TNPM也提倡全员参与设备管理，但不把设备现场管理的希望完全寄托在操 作工人的自主参与上，而是

3、主张根据企业的实际情况，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员全员参加 的设备现场管理作业规范，还主张对前期管理、维修管理、事故管理、备件管理、资产与信息管理、技术 改造等设备管理的其他子系统也进行相应的规范，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为 规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化TNPM强调首先做好5 S （整理；整顿；清扫；清洁；素 养），灵活运用5大工具（建立教育型团队，让全体人员都成为教师，形成单点教育体系，进行广泛的内 部培训；以生动的可视化管理，辅助TNPM推进，激励员工；以目标管理分层次、分阶段落实推进过程； 运用企业教练法则，引导管理人员，以教练的素养，带好自

4、己的团队；以企业形象法则，塑造生产现场， 锤炼员工品格），天天实施5项改善（改善影响生产效率和设备效率的环节；改善影响产品质量和服务质 量的细微之处；改善影响制造成本之处，如不增值劳动或能源、材料等的浪费；改善造成员工超强劳动、 局部疲劳动作的环节；改善造成事故、环境危害的隐患之处），用心追求5个零（质量零缺陷；材料零库 存；安全零事故；工作零差错；设备零故障）TNPM引起了不少企业的关注，山东颐中集团荷泽卷烟厂、 秦皇岛戴卡轮毂有限公司、鞍钢集团、青藏铁路工程、珠海移动通讯有限公司等在本企业自主展开TNPM 推进。中国设备管理协会于去年底成立了全面生产维护委员会，已起草了全面规范化生产维护管

5、理体系的 征求意见稿。2 TNPM推行中的各种项目企业中有组织的活动可分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运作”，如企业的日 常生产活动；另一类是临时性、一次性的活动，则称之为项目”，如设备改造活动。项目是创造独特产品、 服务或其他成果的一次性工作任务。大项目是指一同管理的一组相关联的项目。大项目是由一系列项目所 构成的一个集合，而项目是大项目的一个子集。项目组合是企业在某一时点所拥有的一系列项目的集合， 这些项目彼此相关或独立，但都有共同的战略目标并且竞争相同并有限的企业资源。在推行TNPM的过程中，不管是做好5S，还是运用五大工具，或实施五项改善，或追求五个零等活动， 都

6、具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等 属性，因而它们都是项目。这些项目又包含众多活动，如5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动。 在目前采用计划预修制等其他设备管理模式的企业推行TNPM是一项较大的管理变革，也是一项创造独特 的管理成果的一次性工作任务，企业的管理理念、组织结构、管理制度、企业文化，员工的观念、行为习 惯、工作职责、利益格局等都将发生不同程度的变化，且不可避免地会遇到各种各样的阻力，它的整个过 程既具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性等项目特点，又包含首先做好5S、灵活运用5大 工具、天天实施5项改善、用心追

7、求5个零等相互关联的项目，但整体上离组织战略目标相距较远，因而 推行TNPM是一个大项目而不是项目组合。对于TNPM推行这一大项目而言，开展5S活动、实施五项改 善等各个项目既是其组成部分，也为以后进行或改进的其它项目提供了经验，有利于对大项目总体目标与 计划的修订及经验的总结。3应用项目管理方法有效推行TNPM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计 划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。随着知识经济的不 断发展，项目管理的影响力与日俱增，逐渐成为企业的核心竞争力之一。组织中的项目管理由下列三个层 次组成

8、：项目组合管理；大项目管理；项目管理。企业通过这个项目管理系统，实现了从战略目标到日常 项目活动之间的管理和控制。大项目管理与（单一）项目管理在管理内容上没有实质上的区别，只是存在 规模大小和复杂程度方面的差异。项目组合管理则与大项目管理或（单一）项目管理存在较大差异，其重 点主要是项目的组合管理。如果说大项目管理或（单一）项目管理注重的是通过工作分解结构进行授权和 分权管理的话，那么项目组合管理则注重的是通过信息收集和评估进行集权管理。大项目管理或（单一） 项目管理是战术层的，项目组合管理则可以看作是战略层的。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为相互关联的若干个阶段，这些便构成了它

9、的整个生 命期。与其他项目一样，TNPM推行中的各种项目也具有生命期，其中任何一个阶段的欠缺或管理工作的 削弱，都会影响其目标的实现乃至整体的效果。为便于从整体上把握这些项目的进程，可把TNPM推行中 的各种项目的生命期分为相互联系的启动、规划、实施与控制、收尾四个阶段，并采用项目过程管理的方 法对这些项目进行管理，以项目生命期的各个阶段为重点展开工作，寻求各个阶段的相互关联、紧密衔接 和整体效果的优化。同时，还应使用范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、 人力资源管理、采购管理、整体管理等项目职能（要素）管理的知识、方法、工具和技能对TNPM推行中 的各种项目进行有效管

10、理。限于篇幅，本文仅以TNPM推行这一大项目为例，介绍怎样应用项目管理的过 程管理与要素（职能）管理的相关方法对其推行过程进行有效管理，开展5S活动等项目的管理可参照进行。在推行TNPM的项目启动阶段，要成立由企业最高领导挂帅的、负责重大事项协调与决策的TNPM推 进委员会，并确定委员会及其下属机构中人员的职责、权限与相互关系，形成文件，以便于TNPM推行。 在委员会下面设立专门负责TNPM推行之日常工作的项目管理班子，以确保TNPM有效推行，并在组织内 所有岗位和运行范围执行各项要求。该项目管理班子的成员应该是精干、务实，善于组织，勇于创新，熟 悉项目管理或设备和生产管理工作的员工。各职能部

11、门和直线机构亦应成立隶属TNPM委员会的执行机构， 该机构由职能部门（直线机构）的负责人担任领导，负责贯彻、实施TNPM的推进计划，接受推行TNPM 项目管理班子的业务指导。基层单位（通常是班组）应设隶属执行机构领导的TNPM联络员或协调员，同 时兼做基层的TNPM推进工作和部分业务工作。在推进初期，各部门、车间、班组等还可以成立临时性的 TNPM技术攻关小组，解决推进中遇到的问题。要利用会议、各种内部媒体介绍TNPM的内容、要点、意 义、目标等，广泛造势，形成有利于TNPM推行的氛围。需通过讲座、带有讨论的讲座、考试、关于外部 公司的案例研究、针对内部活动的案例研究、情景模拟和角色扮演等方式

12、或途径，分别对不同层次的员工 进行TNPM方面的“顾问式培训”，提高员工的设备使用技能、专业知识、素养，增强员工设备管理和现场 持续改善的意识。在推行TNPM的项目规划阶段，TNPM推行的项目管理班子或执行机构成员要深入企业的相关部门和生 产现场进行调查研究，了解现状，收集资料，综合考虑企业的生产实际状况、需求、所使用的设备、所采 用的过程以及组织的规模和结构等因素，确定推行TNPM的基准和起点，制定推行TNPM的整体规划，再 在此基础上编制形成文件的推行TNPM的里程碑计划，并设计科学合理的推进程序、方法和手段。企业应 有整体推进计划和实施计划，各个职能部门和直线机构应有承接与展开企业整体计

13、划的本单位推进计划和 实施计划（时间表），并将计划付诸实施。推行TNPM的整体规划还应包含一份组织变革管理计划，从而 尽可能排除或减小企业内部种种与变革相抵触的力量，促成企业员工对实施计划的理解、接纳与支持。推 行TNPM的整体规划须经TNPM委员会审定和批准，以得到高层领导的支持和指导，获取所需资源。在TNPM推行项目的实施与控制阶段，要在里程碑计划的基础上编制远粗近细的滚动实施计划。每经过 一个滚动期（一般为3个月或6个月），就要根据变化了的项目环境和计划执行情况，以确保项目目标和 阶段性成果（里程碑）的按时实现为指导原则，对原计划进行主动调整，且应以视板形式公布，受全体员 工的监督。每个

14、滚动期的实施计划要做到可执行、可检查、可追溯，应明确任务、进度、费用、评价指标、 执行人、检查人等事项。实施与控制阶段的工作应由易到难，由简到繁。一般以5S活动为切入点，从设备 和现场的整理、整顿和清扫开始，逐渐发展到清洁和素养。要采取有效措施消除在清扫过程中发现的污染 源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源，然后制订既适合设备现状又适应员工技术水平 的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、安全、产品质量和故障处理等融合在一起，使 之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。可先在生产现场树立典型样板，编制 明确了作业点、做什么、如何做、由谁来做、周期是

15、多长、做到什么程度才算合格的规范化作业指导书， 对员工的作业行为进行规范，再逐渐向整个部门及全系统推广。生产（办公）现场应做到干净整洁，定置 标志清晰、科学、合理；建立起设备操作和规范化作业体系，进行目视管理，使现场环境健康、舒适、宜 人。在开展5S活动的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。只有将TNPM推行过程中总结出来 的合适流程或行为以“规范”形式稳定下来并使员工切实遵守规范，才能有效控制设备管理或现场管理的相 关过程与结果。组织需对TNPM推行过程中所形成的合适流程或行为进行规范，即形成文件，通过培训进 行推广，成为所有相关工作人员的标准行为准则，直到有新的创新、突破和改善为止。

16、当规范已在大多数 生产现场得到有效推行后，就开始合理化建议、持续改善、员工成长相结合的活动，鼓励员工不断地提出 问题、解决问题，持续改善生产现场，使规范随着现场的改善而不断改进和提高，增强TNPM推行的有效 性和效率。绩效测量和监视的绩效数据反映了 TNPM推行的实际情况，企业应设置与设备管理和现场管理 相关的、可测量的、达到所在行业统计测定的标准要求的关键绩效指标（但不仅限于此），并明确监视和 测量的过程、部门、内容、频次、方法、执行单位、信息沟通等事项。企业要对推行TNPM的过程进行有 效控制，需经常将实际进程与计划相比较，不断地进行绩效测量和监视，对绩效测量和监视的资料进行分 析，并将绩效测量和监视的结果与团队或个人的切身利益挂钩。如果发现不符合或不期望的情况，则应及 时采取与所遇到不能达标的影响程度相适应的纠正和预防措施，以消除不能达标的原因，防止不能达标状 况的发生或再发生。在TNPM推行项目的收尾阶段，企业要做好TNPM的绩效评价，开始TNPM的持续改进。推行TNPM 的绩效评价应深入工作现场，以行动为导向，以事实为依据，以业绩为中心，力争做到公开、公平、公正。 要