课程精华 锡恩-青岛黄埔骨干团队执行训练营11月

1、共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化PAGE 锡恩黄埔骨干团队执行训练营精华2010年青岛课程精华 锡恩-青岛黄埔埔骨干团团队执行行训练营营(下)2010年年11月6、7、8日中国第一堂堂实战咨咨询式管管理培训训 主讲 锡恩 广广州顾问问中心副副总裁张张文奎锡恩 青青岛顾问问中心 总经理理 傅傅中锡恩 青青岛顾问问中心 高级顾顾问 赵涛涛北京锡恩企企业管理理顾问有有限公司司青岛分公司司课程精华 锡恩-青岛黄埔骨干团队执行训练营（下）中国第一堂管理平台实战训练时间：20010年年11月68日地点：青岛岛即墨锦锦茂宾馆馆第一天上午午（时间间： 99：00122：30）主讲讲师：

2、锡恩青青岛顾问问中心 总经理理 傅傅中各队风采展展示全体广播体体操讲师隆重登登场主题：执行行机制、三三大管理理入口锡恩使命：共建伟伟大公司司！ 致力力于中国国成长型型企业的的正规化化、国际际化、持持续化！致力于于中国企企业盈利利模式的的转型！致力于于中华民民族的伟伟大复兴兴！ 锡恩定位：第一家倡导导并领跑跑盈利转转型、民民族复兴兴的战略略咨询公公司！ 锡恩是突破破盈利转转型障碍碍的战略略知己，管管理团队队的良师师益友！ 高目标、高高眼界、高高创意、高高团队、高高信任京博挖潜110000万！黄埔精神：为生死死而学！骨干：我们们每一个个人都是是骨干！训练：通过过执行而而收获更更多！人生工作的的结果

3、= 思维维方式*热情*技能结论：心态态和技能能都重要要！一、执行团团队业绩定定律：业绩的背后后是团队队；团队的背后后是文化化；文化的背后后是心态态；心态的背后后是投资资！执行团队+执行机机制二、创建公公司目标：20011年年的战略略目标是是什么？问题：本次次公开课课的学习习目标？学员分享：和其他公司司互相学学习，取取长补短短；建立一个执执行团队队和打造造执行机机制；学习先进的的管理经经验，融融入到我我们的团团队中去去；夺得公开课课的冠军军，打造造执行力力最强的的团队；结论：目标标不能达达成一致致，执行行再强，也也不能完完成。三、执行机机制：是是什么阻阻碍你成成为百年年老店？问题：为什什么有人人

4、能管几几万人， 有人却却只能管管几十人人？富不不过三代代？依赖能人。问题：百年年老店的的根基是是什么？建立不依赖赖能人的的法制系系统，让让企业能能够快速速的复制制，得以以持续！制度经济学学：19993年道道格拉斯斯.诺斯斯获得诺诺贝尔经经济学奖奖之后，制制度经济济学再次次成为经经济学界界和业界界的热点点, 一一时间我我们都认认识到制制度资本本或制度度成本对对经济发发展的决决定作用用。问题：中国国人为什什么勤劳劳而不富富有？促使经济增增长的资资本包括括自然实实物资本本、人力力资本和和制度资资本。即即使一国国的制度度资本欠欠缺，但但如果人人力资本本或自然然资源出出奇地丰丰富，那那么这两两种资本本可

5、在一一定范围围内弥补补制度资资本的不不足。也也就是说说，人力力资本和和制度资资本有一一定的相相互替代代性。在在给定的的人力资资本与自自然资本本的情况况下，如如果想挖挖掘其最最大潜力力并使市市场达到到最深化化的地步步，那么么制度资资本则会会是决定定性因素素。我我们可以以用劳动动力成本本和制度度成本在在一定范范围内的的替代性性来解释释中国过过去二十十几年的的经历。中中国拥有有世界上上最多、也也相对很很廉价的的劳动力力，这种种劳动力力优势在在经济增增长初期期可以弥弥补、对对冲高的的制度成成本对中中国经济济的负面面影响。结论：公司司也一样样，不能能用勤奋奋去对冲冲平台的的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺

6、陷。四、如何通通过制度度设计提提高企业业的执行行水平？案例：你如如何设计计分粥的的制度？你如何通过过设计制制度来提提高降落落伞的质质量？船主为何变变善良了了? 案例：子路路救人溺溺水与子子贡赎回回奴隶的的故事结论：子路路受人以以劝德，子子贡谦让让而止善善人性角度：好人有有好报！制度角度：好报才才有好人人案例：只有有坏的制制度，没没有坏人人：美国国教授到到了中国国为什么么也喜欢欢盗版？结论：要改改变的不不是人性性，而是是制度！制度设计PPK：如何在在入口上上（培训训前）保保证培训训的效果果？明确培训的的结果与与受训人人的利益益的关联联，比如如只有参参加培训训毕业的的人获得得提拔的的资格塑造稀缺：

7、限制学学习人数数，领导导把培训训本身设设计成一一个奖励励，只有有优秀的的员工才才有资格格参加培培训每个人上课课前的个个人“定向”：（心心态、结结果、行行动）结结果承诺诺，做不不到怎么么办？结结果导向向课后后的考核核，100%的淘淘汰率，奖奖励优秀秀毕业生生五、4R是是什么?4R是是一个闭闭环4R系统的的本质：颠覆权力和和情感的的传统管管理建立制度和和开放的的商业文文明你想成为现现代管理理者吗？领导的的使命就就是搭建建平台！（休息十五五分钟）六、现代企企业管理理的三大大入口1、责任下下移、自自我管理理互动：穿衣衣服结论：责任任下移，自自我管理理员工工对提供供的结果果负责，领领导者对对制度设设计责

8、任任传统管理的的迷局：权力、权谋谋情感、忠义义结论：首先先要承认认自己就就是传统统文化的的一部分分，既然然我是问问题的一一部分，解解决问题题从自己己开始2、我不相相信、节节点控制制案例：奥运运会开幕幕式结论：凡事事都要问问,如果果出意外外如何办办?而不要要用态度度用勤奋奋对冲制制度设计计！案例：史上上最牛的的中学校校长。结论：因为为我不相相信建筑筑会安然然无恙，所所以我不不断的做做防震演演习。管理的技术术是信息息管理技技术:要管理理行为就就必须学学会管理理信息！员工自自己控制制自己的的行为，员员工自己己解决自自己问题题，然后后按节点点汇报（信信息）!3、结果导导向，是是谁受益益!案例： 包包办

9、婚姻姻质量高高还是自自由恋爱爱质量高高？酒后驾车，骂骂人的警警察还是是不骂人人的警察察好?孩子离开母母亲，谁谁损失大大？员工离开老老板，谁损失失大?公开课上加加分严一一点好，还还是松一一点好？结论：管理的前提提是问员员工：这这事情对对谁有好好处？谁受益，谁谁投资；谁受损损，谁投投资。员工要懂得得自我责责任；起起点错了了，越管管就越错错！总经理要懂懂得狼性性管理！不懂得平台台技能的的总裁不不是黄埔埔式总裁裁!不掌握节点点控制技技术的总总裁不是是黄埔式式总裁!好逸恶劳，不不是你的的本性只要你全力力以赴，神神就会出出现爱你的工作作，生命命自然精精彩白白立新博博士为干干法所所写的序序言第一天下午午（时

10、间间：144：3017：45）主讲讲师：锡恩青青岛顾问问中心 总经理理傅中主题：节点点、YCCYA一、如何做做节点管管控掌握平台技技能的干干部才是是黄埔式式干部!掌握节点控控制技术术的干部部才是黄黄埔式干干部!现代组织管管理的基基石:节点控制：把行为为分成节节点，一一切尽在在掌握；底层自觉自自愿的接接受管理理，自我我管控：使我痛痛苦者必必使我强强大！案例：五年年以后你你是谁，你你在哪？结论：以终终为始，结结果是设设计出来来的。节点：管理理最大的的问题就就在于双双方心态态不好：你不知知道节点点，下属也也不知道道，不需要要节点就就用能人人逻辑替替代。二、YCYYA1、什么是是YCYYA视频案例：乌

11、龙山山集团我不相信现代代商业组组织管理理的起点点：我不不相信，所所有的商商业行为为当你将将要行动动的时候候背后一一个很重重要的支支撑就是是我不相相信，所所有的商商业行为为在出发发点跟我我们传统统管理一一个最大大区别就就是我不不相信。 越是检查谁谁，越是是给谁重重任给谁任务越越重，对对谁要求求越高对谁要求越越高，给给谁回报报越高视频案例：神六视视频流程说明：神六上上天就是是YCYYA的过过程。Y（YESS） 承承诺（接到任任务指令令后，明明确做出出承诺）C(CHEECK) 过过程检查查（随时沟沟通，过过程监督督）Y(YESS) 汇汇报(任务完完成后，要要明确向向指令发发出人汇汇报结果果完成情情况

12、)A(AWAARD) 奖奖惩(根据检检查结果果，即时时奖惩，“奖惩不过夜”)什么是YCCYA YCCYA制制度是个个人4RR！YCYA管管理工具具是4RR管理体体系的具具体运用用：Y体现R11、R22结果果定义、一一对一责责任（承承诺）；C体现R33检查查A体现R44即时时激励案例：光盘盘事件锡恩恩公司的的YCYYA案例例结论：YCCYA操操作流程程两个主动，第第一个YY，事情情的开始始，主动动承诺；第二个个Y，事事情的结结束，主主动汇报报；管理理上保证证每件事事情不会会无疾而而终；C事中重要要节点的的监督和和检查；A可根根据事情情的重要要性定奖奖惩的程程度。头脑风暴：YCYA有有什么用用？Y

13、CYA怎怎么用？（课间休息息二十分钟钟）YCYA：培养员员工对自自己行为为负责的的品质培养员工一一种良好好的习惯惯，获得得一种职职业化品品质YCYA是是中国特特色的管管理模式式YCYA：把一切切可控的的价值点点控制住住对公司意味味着什么么？在公司中建建立导向向：让员员工把最最基本的的做到极极致，不不在最基基本的地地方做错错获得要求的的合法性性不做YCYYA的后后果：让让事情从从萌芽到到发生，一一件连着着一件，产产生雪崩崩效应方法论解决业绩的的问题，由由点到线线（事前前、中和和事后）（找出价值值点）把把一切价价值点做做可控不要用YCCYA来来直接要要求业绩绩！用YCYAA来管理理员工做做事中的的

14、基本行行为！ 操练：YCCYA现现场体验验，现场下下达一个个YCYYA注意点：CChecck检查查更多的的以鼓励励为主，激激励大家家的工作作第一天晚上上（时间间：199：2021：20）主讲讲师：锡恩青青岛顾问问中心 总经理理傅中主题：心态态、成长一、管理背背后是文文化自己的案例例：接下来我从从自身的的例子来来做分享享，我是是08年年10月月份来到到锡恩公公司的，进进入公司司一个星星期后，我我当时做做的工作作是会议议的记录录。当时时我在想想，我什什么时候候才能成成为讲台台上的讲讲师，我我什么时时候才能能够成为为管理层层。接下来，锡锡恩公司司公布了了一个制制度：所所有的管管理岗位位都拿出出来公开

15、开竞聘，条条件不限限。这次次竞聘制制度给了了我希望望和动力力，让我我在20009年年初的个个人战略略制定了了我的44个个人人战略目目标。220099年初，我我遇到了了第一个个机会，公公司要求求在春节节的七天天里进行行研发，并并每天对对他进行行打分，前前十名有有参加项项目的机机会。当当时我的的想法是是我研发发的时候候，怎么么来跟那那些有经经验的老老顾问去去竞争。当时过年，有有很多的的因素让让我不想想去参加加这个活活动。但但是我009年的的个人战战略让我我坚定下下来，为为我的未未来去努努力。当当第一次次的排行行榜的名名次出来来后，我我的名字字就在第第一名。当当时我有有两个感感受，第第一种感感受是惊

16、惊喜，持持续了00.1秒秒钟；接接下来第第二个感感受，我我要继续续努力，为为第一名名而继续续努力。其其中我在在全身心心的投入入考虑怎怎么去做做这个东东西，这这个行动动的结果果就是实实现了连连续七天天的第一一名。也也是这个个第一名名让我得得到了第第一次进进入项目目的机会会。接下来我还还有很多多的目标标要去实实现。从从而直到到20009年底底，我有有机会参参加公司司的管理理层竞聘聘。那么么除了竞竞聘这种种方法，还还有什么么成就了了我？整整个过程程是一个个流程和和平台、开开放竞争争PK的的文化，有有这样一一个认同同这些工工具的心心态和团团队，从从而让这这个东西西起到效效果。就像丰田的的模式，我我们将

17、丰丰田搬回回去之后后我们就就能达到到丰田的的效果吗吗？其实实背后是是有这样样一个团团队去实实现。学学方法并并不难，最最难的是是能够让让人参与与到这个个系统中中来。欧欧盟和美美国都不不打算承承认中国国的市场场经济也也是这个个点。当你用这种种方法的的时候，同同时让你你的人拥拥有用这这种商业业的心态态和文化化。我们们锡恩也也在做这这种快速速成长后后的内部部的缺失失。投资是一个个长期的的过程，投投资心态态、文化化、团队队，让企企业的管管理流程程和管理理工具真真正有效效。用人帝者与师处处 王者与友处处 霸者与臣处处 亡国与役处处YCYA背背后是什什么文化化？Y:一个敢敢于承诺诺、勇于于负责的的人C:一个

18、我我不相信信、关注注节点的的人Y:一个使使命必达达、永不不放弃的的人A:一个黑黑白分明明、传递递战略的的人互动：请将将房子画画在纸上上，卖给给傅顾问过程中，所所有的小小队都派派队员过过来询问问傅顾问问需求，每每个小组组获得一一枚金币币。结论：必须须了解客客户的真真实需求求，YCCYA中中的承诺诺是对领领导或者者客户服服务，一一切要围围绕客户户来展开开。一个职业化化做事出出发点：“Y的对对象就是是客户”二、4R体体系4R对个人人意味着着什么？ 4R就是搭搭建一套套员工自自我管理理的体系系4R对企业业意味着着什么？ 4R对企业业意味着着一次商商业启蒙蒙！没有制度的的文化是是口号，没没有文化化的制度

19、度是镣铐铐！4R对企业业意味着着核心竞竞争力的的组织构构成系统统 4R背后是是现代商商业逻辑辑:利益益、客户户价值、公公平交换换、公平平竞争4R颠覆过过去人对对人的管管理方式式，建立立企业事事对事的的管理标标准！4R=心态态+文化化+制度度 4R是中国国成长型型企业正正规化、国国际化、持持续化的的必由之之路！作业：利用今天学学习的东东西，怎怎样帮助助我们实实现小组组的目标标？ 回去怎样帮帮助我们们实现公公司的目目标？ 第二天上午午（时间间：9：30122：30）主讲讲师：锡恩青青岛顾问问中心高高级顾问问赵涛主题：4RR引言中国成长型型企业普普遍面临临的尖锐锐问题锡恩550000家项目目客户33

20、6588份有效效问卷调调查结果果问题：为什什么我们们会面临临这么多多的问题题？结论：很多多快速成成长型企企业会面面临共同同问题，“小企业没管理”，低成本和高效率。但是企业扩张到一定规模时，人员越来越多，缺乏管理的后果就是低效和高成本了。提升管理水平就成了成长型企业共同的问题。问题：为什什么管理理这么难难？X+Y+ZZ+=1此公式是无无穷变量量多头解解，所以以我们的的公司管管理的人人也是这这个公式式中的每每一个变变量。问题：人的的一生在在追求什什么？我要长大出出人头地地要跟别别人不一一样，现现在不能能玩；父父母都觉觉得自己己的孩子子跟别的的孩子不不一样；我们买买房子，我我们有钱钱时我们们会追求求

21、别墅。结论：我要要跟你不不一样问题：当这这种追求求不一样样的状态态进入一一个组织织后怎么么样？结论：一个个组织的的强大最最重要的的不在于于个体能能力或水水平的高高低，而而是组织织里所有有个体的的一致性性。例如：我们们进入麦麦当劳，我我们能不不能记住住那些服服务员？是的我我们记住住的是我我们进入入了麦当当劳，但但是我们们往往不不会去记记服务员员长什么么样。所所以这就就是文化化做到一一致性后后的作用用。问题：做战战略的最最根本目目的是什什么？战略的目的的是统一一思想 结论：从战战略到执执行实现一一个企业业结果的的过程战略统一思思想执行统一做做事方式式和思维维方式企业文化统统一价值值观一、4R是是什

22、么?检查跟踪检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R是一个个闭环4R是把做做事过程程中的关关键点拿拿出来做做管控！1、问题：对企业业而言，总总裁的“产品”是什么么？企业总裁产产品只有有一个：平台平台 = 制度（硬硬） + 文化化(软)企业总裁对对应两种种角色：设计师师 + 牧师2、4R战略是一个个点,执执行是一一条线:把说的的变成做做的,唯唯一的方方法就是是流程.用流程程统一管管理人员员的做事事方式。二、R1结结果定义义门从哪儿开开（预期期），人人从哪里里走（结结果）游戏：把这这杯珍贵贵的水传传给他一个个从沙漠漠中逃生生的人结果定义

23、决决定了你你起步的的方向结果定义决决定了你你的行为为方式1、结果的的必要性性案例：管理理学大师师德鲁克克开展了了一次围围绕目标标的越野野比赛各位同样也也可以想想一下，如如果我们们的高速速公路的的指示牌牌都没有有会怎么么样？结论：有结果定义义比没有有结果定定义好，有有了结果果定义才才有前进进的方向向！B与C都到到达的终终点，而而A没有有到达，关关键是因因为A不不知道到到底哪里里是终点点，100公里的的路程不不可能靠靠目测或或者感觉觉来确定定的，没没有目标标就打击击了A的的自信心心，挫折折感就会会越来越越强烈，最最好导致致A放弃弃了比赛赛。阶段性结果果定义帮帮助最终终结果顺顺利达成成！B与C相比比

24、较，之之所以CC可以轻轻松到达达终点，是是因为CC在每个个阶段都都清楚离离终点还还有多少少路程，从从而可以以很好的的安排体体能的释释放，并并且每11公里的的成就感感都驱使使他不断断向新目目标发前前冲击；而B因因为只知知道最后后的红色色旗杆，所所以在跑跑动方法法和体能能分配上上就显得得不科学学，提前前透支了了自己的的体力，导导致最后后到达终终点时非非常疲惫惫。案例：踢足足球，踢球是是任务，进球是结果在公司有两两种人一种是踢球球的人，一一种是进进球的人人优秀的公司司，多的的是进球球的人，差差劲的公公司，多多的是踢踢球的人人小品表演：种树？启示：如果果没有结结果意识识，行为为就是一一纸空文文！2、态

25、度不不等于结结果案例：公司司小李的的故事问题1：如如果你是是老板怎怎么办？问题2：一一方面企企业鼓励励员工多多承担责责任，但但另一方方面我们们又要他他承担做做错事的的责任。做做的越多多，不就就错的越越多，谁谁还敢积积极主动动承担责责任？企企业应该该如何解解决这个个矛盾呢呢？关键不是怎怎么处理理，关键键是处理理之后对对你的团团队带来来什么结结果导向向。无外外乎会有有以下几几种方式式：倡导导主动做做事情的的人，只只赏不罚罚，但是是这样会会越来越越多的人人好心办办坏事，会会让员工工只做结结果，不不承担责责任；还还有一种种方式是是重罚，这这样会给给员工一一种导向向，多做做多罚，少少做少罚罚；所以以更好

26、的的是两个个渠道，从从态度上上全公司司表扬，从从业绩上上适度处处罚。结论：态度度不等于于结果态度与结果果是两个个独立的的系统！我们表表扬勇于于承担责责任的人人，但同同时我们们处罚没没有提供供结果的的人。公公司一定定要建立立起这样样的结果果文化来来。完成任务是是对程序序、过程程负责收获结果是是对价值值、目的的负责3、结果思思维训练练：外包思思维；底底线思维维；分解解思维；客户思思维外包思维视频案例：快递公公司结论：上班不是拿拿工资的的理由为企业提供供结果才才是得到到报酬的的原因案例：爱哭哭闹的小小孩，里里根的故故事外包思维的的三重境境界：第一重境界界：员工工是弱者者，弱者者打败强强者的方方式是眼

27、眼泪、感感情、关关系结果：情感感管理此恨恨绵绵无无绝期第二重境界界：老板板是强者者，强者者征服弱弱者是强强迫，使使用权力力结果：权力力管理人们们不拒绝绝改变、人人们拒绝绝被改变变第三重境界界：我是是谁？我我应该是是谁？结果：员工工是谁？提供结结果，领领导是谁谁？ 追追赶我们应该取取第三种种境界，避避免第一一种和第第二种。底线思维；案例：用“底线思思维”来做结结果选千里里马的故故事结论：0.1大于于0，一一个差的的结果总总比没有有结果好好；一匹匹普通的的马，总总比青蛙蛙好！案例：植树树的故事事结论：当我我们做好好底线之之后，再再去考虑虑卓越！底线思维：低标准准严要求求。规章章制度也也要做底底线制

28、度度，规章制制度只有有一次，低低标准严严要求！只要你你有一次次破例，以以后再去去执行就就很难了了，所以以我们要要保障一一个底线线制度。如如果一开开始就达达到完美美，那么么制度就就很难执执行，这这就是底底线思维维。分解思维案例：用“分解思思维”来做结结果舒尔博博士的故故事客户思维我怎么思考考不重要要，客户户怎么想想才重要要！我怎么设计计不重要要，客户户买不买买单才重重要！只要你的起起点是客客户；只只要你的的出发点点是客户户需求；你提供供给客户户的结果果才有价价值；满满足客户户需求，提提供客户户需要的的是做结结果的第第一步!4、结果定定义：三三要素可衡量（量量化）劳动是不值值钱的劳动的结果果才可能

29、能值钱有价值劳动的结果果不值钱钱的客户认可的的结果才才值钱可交换客户认可是是不值钱钱的只有客户付付钱的才才真的值值钱周计划、日日结果就就是训练练我们的的结果思思维的工工具。（中场休息息15分分钟）三、R2一一对一责责任千斤重担众众人挑，人人人头上上有指标标!视频案例：抢银行行的团伙伙！我们知知道有一一种组织织，它们们有很明明确的责责任状态态。1、责任稀稀释定律律学员表演：当美女女遭遇追追杀案例：抢劫劫案例：凯瑟瑟琳吉诺维维西谋杀杀多元无知(Pluurallisttic Ignnoraancee):然然而在观观察他人人来消除除我们自自己的不不确定性性时，我我们很可可能忽略略一个细细小但很很重要的

30、的事实，就就是他人人可能也也正在观观察中寻寻找社会会证据。特特别是形形势模糊糊不清的的时候，每每个人都都希望看看一看别别人正在在做什么么。任何人进入入到组织织后，能能力立即即下降330%!一个实验者者模拟癫癫痫病发发作，当当只有一一个人看看到时，能能得到帮帮助的概概率是，当当个人人在场时时，概率率降为。同样，在一一次实验验中，一一个建筑筑物起火火，如果果只有一一个人看看到，会会报警，如如果三个个人同时时看到起起火，概概率降为为。责任稀释定定律：人人越多，责责任越少少。人越多的情情况下，人人越感到到这事与与我无关关。人越多的情情况下，人人越感到到事件发发生过程程越难控控制。在在形势不不明时，大大

31、部分人人的反应应是看看看别人怎怎么做，才才决定自自己怎么么做。2、那么我我们在企企业中，现现实情况况又是怎怎样的呢呢？案例：改网网页的故故事领导逻辑：重要事事情大家家做，大大家做等等于一起起做。员工逻辑：大家做做等于别别人做，别别人做等等于我不不做。案例：炒菜菜的故事事管理逻辑：把所有有人扮成成“当事人人”/“参与者者”，人人人对自己己的结果果负责。结论：结果果是承诺诺，对事事不对人人承诺的背后后是我不不相信你你可以做做成。如如果你要要让我相相信，就就要承诺诺如果做做不到怎怎么办，这这叫责任任。如果果你承诺诺做不到到承担一一个什么么处罚，你你就进入入了一个个责任状状态。在在企业里里根本不不需要

32、责责任心教教育，只只需要提提供一个个结果平平台。3、没有坏坏的人，只只有坏的的制度!案例：滥竽竽充数启示：人一一出问题题，永远远先问制制度；从责任任稀释定定律发现现，与南南郭先生生无关如果管理者者像齐宣宣王那样样，没有有将责任任落实到到每一个个人头上上，那么么不可避避免会导导致南郭郭先生越越来越多多，甚至至真正的的优秀乐乐手也会会不思进进取，堕堕落成新新的“南郭先先生”！四、R3 跟踪检检查人们不会做做你希望望的，只只会做你你检查和和监督的的 !1、R3的的必要性性问题：你在在检查工工作的时时候,有有两个人人在你手手下,你你由于时时间关系系只能检检查一个个人,你你是检查查那些你你信任的的人,还

33、还是检查查不信任任的人?结论：检查查信任的的人；因为信信任的人人有可能能会造成成最大的的损失，信信任是合合作的前前提，但但是检查查是合作作的保障障。强大的复制制能力来来源于:严格的的检查监监督制度度麦当劳体系系中的三三种检查查制度:常规性月度度考核;总部检查;抽查(在选选定的分分店每年年进行一一次)2、R3的的前提是是“我不相相信”管理理的入口口。我们假定无无论R11R2做做的多么么好，他他们都是是事前的的系统。事事前的系系统，人人性里面面他有“恶”的一面面，有惰惰性。通通过检查查制止人人恶的一一面：管理者必须须在每一一个过程程的关键键点上，提提醒你偏偏离了既既定的轨轨道，偏偏离了你你事前的的

34、承诺和和目标。这这就是RR3的功功能：就就是制止止“魔鬼”。在制制止“魔鬼”里面，人人们只会会做你检检查的不不会做你你希望的的。人们不会做做你希望望的，只只会做你你检查和和监督的的3、三大系系统打造造检查平平台:公开系统:事实数数据报表表系统公正系统:对事不不对人质质询系统统以事实为依依据，以以结果为为导向；对事不对人人实效系统改改进：每每天进步步一小步步质询会报告告，改进进措施承承诺；日结果反馈馈汇报检查的三要要素：一个制度性性检查平平台质询四要四四不要：要事实实，不要要推测；要数据据，不要要空谈；要对事事，不要要对人；要改善善，不要要道歉。一个节点控控制技术术节点控制表表。你不不可能控控制

35、所有有过程，但但可以控控制关键键节点。一个第三方方角色第三方检查查COOO：逐级汇汇报，越越级检查查！第二天下午午（时间间：144：0017：10）主讲讲师：锡恩青青岛顾问问中心高高级顾问问赵涛主题：4RR、猴子子管理法法一、R4即即时激励励决定动力的的不是金金钱，而而是内心心的成就就感1、即时激激励的重重要性互动：李宇宇春出场场费多少少钱？问：假如今今天我请请李宇春春来演出出，她的的出场费费是655万，我我今天出出40万万你来不不来。答:不来问：假如我我出655万，你你来了。那那我是主主办方，结结果我的的票都没没卖出去去，我送送给了养养老院的的老人。结结果李宇宇春来了了，发现现很冷清清，这个

36、个时候你你会不会会唱？答：这时候候李宇春春可能唱唱，但也也不会很很好的唱唱。问：另外一一个情景景，票卖卖的很好好，下了飞机，一一路粉丝丝不断，一一上台就就有无数数的玉米米献花、呼呼喊，这这时候，都卖站票了。这个时候会不会唱？答：肯定是是用心的的唱。分析：这个个65万万是李宇宇春的身身价，相相当于一一个员工工的薪酬酬，它相相当于劳劳动力价价格，它它决定的的李宇春春是来不不来的问问题。所所以薪酬酬解决的的是一个个公平感感的问题题。但是是由薪酬酬的公平平后却同同样出现现不同的的结果。结论：要点一：薪薪酬对执执行力基基本没用用!要点二：人人的一生生都在寻寻找成就就感!薪酬解决了了如何让让人来做做事，成

37、成就感解解决如何何做完一件件事2、即时激激励的原原则视频案例：首席执执行官问题：通过过视频我我们认为为即时激激励应该该怎样做做？即时激励三三大原则则：基于事实数数据公开、透明明奖惩不过夜夜，放大关关键行为为，形成成集体记记忆3、即时激激励是什什么案例：子路路救人溺溺水与子子贡赎回回奴隶的的故事分析：子路受人以以劝德，子子贡谦让让而止善善。子贡的的标准是是圣人的的标准，子子路的标标准是大大众的标标准。孔孔子的出出发点是是大众的的标准。人性角度：好人有有好报！制度角度：好报才才有好人人！案例：锡恩恩客户的的故事，30块钱和220块钱的故事好报出好人项目案例：把即时时激励当当作是及及时纠偏偏的重要要

38、手段即时激励是是什么？即时激励是是战略！奖励励什么，公公司战略略就是什什么！即时激励是是文化！奖励励什么，公公司文化化就是什什么！即时激励是是团队！奖励励什么，集集体记忆忆就是什什么！即时激励是是财富！奖励励什么，就就得到什什么！总结4R4R是什么么？R1: 门门从哪儿儿开,人人从哪儿儿走?R2: 千千斤重担担众人挑挑,人人人头上有有指标;R3: 人人们不会会做你希希望的,只会做做你检查查的;R4: 决决定动力力的并不不是金钱钱,而是是内心的的成就感感。4R执行的的“五个凡凡是”凡是工作，必必有计划划凡是计划，必必有结果果凡是结果，必必有责任任凡是责任，必必有检查查凡是检查，必必有奖罚罚案例：

39、魏文文王与扁扁鹊的故故事治病三境界界理论在在管理中中的应用用已病已病欲病未病个人行为团队文化团队动机行为处罚文化宣导制度设计表现层次处理层次对应层次个别的人团队的人本质的人（人性）三、猴子管管理法1、管理者者的苦恼恼 问题：为什什么我们们做经理理的总是是累得要要死，总总是发现现没时间间，可做做下属的的却总是是没事干干呢？在在你进公公司大门门之前，你你一定都都计划好好了今天天要做这这样或那那样的事事，你一一天八小小时应当当足以完完成这些些事，但但事实上上你会发发现，只只要我们们一当上上经理或或者管理理人员，你你的时间间完全不不够用。时间守恒定定律：时间管理理（ TTimee Maanaggeme

40、ent ）受上司支配配的时间间：不能能动受组织支配配的时间间：不能能动受外部支配配的时间间：不能能动个人支配的的时间：受下属属支配的的时间和和个人支支配的时时间，下下属支配配的时间间越多，个个人支配配的时间间越少小品：人力力资源小小品,猴子是是怎样来来的？问题：什么是“猴猴子”？“猴子”是是责任，一一不小心心就上身身了“猴子”有有什么特特性？只要是猴子子，就喜喜欢到处处跳。正是领领导者不不正确的的领导方方法，让让责任这这只猴子子偷偷又又跳走了了，最后后导致责责、权、利利不对等等。如何来管理理“猴子”？“猴子”喜喜欢跳的的原因：人的潜潜意识里里都在逃逃避风险险！第一招-抛抛猴起手手式：提提问第二

41、招-抛抛猴障眼眼式：混混淆责任任第三招-抛抛猴雄辩辩式：找找理由和和借口第四招-抛抛猴马屁屁式：利利用上司司的成就就感 2、下属抛抛猴子的的四大绝绝招第一招抛猴猴起手式式提问问例如：一个下属过过来问，说说我们碰碰到了一一个问题题，是关关于某某某产品的的，原来来谈好880万，但但今天客客户打电电话来说说，800万太贵贵，只能能50万万，然后后问：领领导，你你看这事事怎么处处理？要要么我等等，要么么你回答答。分析:所有有下属问问问题的的目的只只有两个个：是寻求答案案；是推卸责任任。解题：既提提供解决决办法，又又让他们们自己承承担责任任。最好的办法法是告诉诉他解决决问题的的原则和和出发点点，让他他自

42、己想想办法。原则是：当当初为什什么报880万？依据是是什么？价值对对不对？那么客户为为什么只只出500万？是是谈判的的策略吗吗？还是是你的价价值传递递不到位位？还是是你报价价的依据据有问题题？第二招抛猴猴障眼式式混淆淆责任例如：假设你是一一个5人人团队的的领导，下下午开会会时，一一个团队队成员对对你说：“老板，我我们有问问题了，采采购的原原料可能能无法按按期到达达了”。你会会怎么办办？解题：区分分责任，在承担责任前，没有我们，只有我。中国人的思维模式，承担责任时考虑我们。第三招抛猴猴雄辩式式找理理由和借借口小品：销售售业绩下下降,因因为俄罗斯斯矿山爆爆炸解题：结果果第一，理理由第二二第四招抛猴

43、猴马屁式式利用用领导的的成就感感例如：人力力资源小小品,猴猴子是怎怎么来的的？。经理：早上上好，销销售部门门要的人人招到了了吗？小王：啊，还还没有，正正在写招招聘需求求。对了了，经理理，你是是我们公公司最厉厉害的人人力资源源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考考虑考虑虑，一会会再告诉诉你！小王：谢谢谢经理，再再见！。解题：把成成就感还还给下属属（休息十五五分钟）当领导从下下属身上上接下责责任，会会发生两两件事：你让员工来来监督你你。第二，你的的员工不不必做自自己份内内的工作作，他必必须等待待你的指指示才进进行下一一步工作作3、猴子管管理法七七大法则则：第一法则：锁定责责任建立一一

44、对一责责任第二法则：时间守守恒让员工工照顾好好自己的的猴子第三法则：沟通职职责和结结果第四法则：授权让下下属把猴猴子当自自己的养养第五法则：做重要要而不紧紧急的事事，猴子子才不会会累死第六法则：养猴人人也需要要快乐第七法则：检查与与监督能能让猴子子进化第一法则：锁定责责任建立一一对一责责任事前：一对对一明确确责任，关关键是做做不到怎怎么办？事中：小心心提问；原则指指导；持持续明确确：这件件事你来来做。事后：即时时奖惩；要结果果，不要要理由！案例：即使使激励要要做到一一致性。三国中，马谡失街亭而斩，关羽华容道放曹操，但却没有被杀，这就会造成一种文化，从而让下级易反。如何面对下下属想抛抛猴子：你可

45、以在任任何约定定的时间间向我求求助，然然后我们们可以共共同决定定下一步步谁应采取取什么行行动。在偶尔需要要我采取取行动的的情况下下，我们们俩要共共同决定定，我不不会单独独采取任任何行动动。 锁定猴子的的归宿，这这是上下下级之间间保证执执行的要要点！利用计划系系统，YYCYAA系统锁锁定下属属的猴子子；凡是计划的的就一定定要有结结果，哪哪怕是阶阶段性的的结果；凡是结果，就就要有责责任人，确确定一对对一的责责任；第二法则：时间守守恒让员工工照顾好好自己的的猴子一般情况下下，员工工有5种种工作方方式：等着被叫去去做问应该做什什么 提出建议，然然后采取取最终行行动 采取行动，但但马上提提出建议议 自己

46、行动，然然后按程程序汇报报怎样让员工工照顾好好自己的的猴子？身为主管，肩肩负着两两大目标标：禁止部下采采用第一一与第二二自由层层级，让让部属毫毫无选择择机会，培培养出如如何拟定定与推销销想法和和建议的的技巧。 看着每件任任务（猴猴子）在在部属的的背上离离开办公公室时，主主管与部部属双方方对于自自由程度度与下次次会面的的时间、地地点要达达到共识识。（检检查）视频欣赏：杜拉拉拉升职记记结论：当主主管确定定下级工工作时，要要引导员员工往更更高层级级发展。专业的管理理者如何何禁止部部属从事事第一与与第二层层级的任任务? 首要的便是是“每日工工作内容容报告”日结结果汇报报，反馈馈。让员工养成成给你选选择

47、题而而不是问问答题习习惯，上上司也养养成只接接受选择择题而不不是问答答题的习习惯！第三法则：沟通职职责和结结果管理就是沟沟通！执行原理：千万不不要忘了了猴子是是从哪儿儿来的？猴子永永远都只只能来自自于职责责和上级级。沟通什么：职责与与结果第一步：一一起讨论论你工作作的内容容第二步：一一起明确确你工作作的结果果第三步：你你来制定定书面计计划（周周计划、月月计划等等） 体验：沟通通无极限限！反思：沟通通中要注注意的问问题认为自己做做对了的的人，比比实际做做对了的的人多想当然没没有提问问，就自自认为是是仅抱怨对方方，不反反思自己己的原因因，同样样情况下下，为什什么有人人做对了了，有人人做错了了？我们

48、们为什么么不能成成为做对对了的人人？思考：上级级布置任任务的时时候,如如果布置置得不清清楚,谁谁应当对对此负责责？结论：这是是一个游游戏规则则的制定定问题，在在企业内内当职责责清晰地地时候，下下级自然然会去问问清楚。第四法则：授权让下下属把猴猴子当自自己的养养授权的入口口：看人之之大。作作为管理理者首先先要看员员工之大大。执行原理：不能一一竿子插插到底！为什么不能能“一竿子子到底”？那样做的话话，你的的下属和和下属的的下属都都在等着着你失败败：因为为只有你你失败，才才显出他他们是正正确的，你你也才会会真正尊尊重他们们的意见见！授权的注意意事项：没有相应的的监督手手段，或或者，监监督的成成本太高

49、高，宁可可不授权权！授权与监督督成正比比！我们必须保保留那些些无法监监督的权权力！公司的两种种体系：能人体系：用人不不疑，疑疑人不用用，因为为监督方方式是感感情，怀怀疑是感感情的大大敌！法制体系：简单的的方式，用用流程、制制度、考考核、奖奖励等管管理手段段来监督督，所以以，做不不好和我我们的感感情没有有关系，你你要承担担全部责责任！第五法则：做重要要而不紧紧急的事事，猴子子才不会会累死Pk： 做做重要而而紧急的的事情领导应该多多做第二二象限的的事情！第六法则：养猴人人也需要要快乐员工看中的的东西与与上司认认为员工工看中的的东西对对比表。下属对右排排员工希望从从工作中中可取得得上司对左排排项目的

50、的排名1有挑战的工工作52完成任务的的成就感感83归属感104工作安全25良好报酬16晋升及成长长37良好的工作作环境48良好的同事事关系69合理的纪律律要求710公司对个人人的照顾顾9尼采说：人人的一生生都在追追求一种种感觉：我很重重要！如果你想要要权力，凡凡事超越越他们；如果你要的的是业绩绩，让他他们超越越你！第七法则：检查与与监督能能让猴子子进化案例：巴林林银行事事件结论：人们们只会做做你检查查的事情情，而不不会去做做你希望望的事情情。检查和监督督就是让让下属进进化，把把风险控控制在发发生之前前，使得得下属知知道如何何做事！小结：什么是“猴猴子”？ -“猴子子”是责任任。“猴子”有有什么

51、特特性？ - “猴子”喜欢跳跳动。如何来管理理“猴子”？ -4R方方式。第二天晚上上（时间间：19：00211：20）主讲讲师：锡恩公公司副总总裁 张文奎奎主题：运营营、客户户价值感想分享我们的名称称叫骨干干训练营营，用运运营的方方式来做做团队执执行力。做一名管理者，通过搭建一个类似训练营的环境，培养员工愿意负责任、愿意做结果的行为。管理者的角度要管理运营，通过写感想卡，构造一种分享的文化。我们的企业管理方式有封闭式的管理，开放式的管理，其中，最主要的问题就是封闭式的管理会滋生权谋。封闭的文化化会使员员工心态态消极，因因为封闭闭的文化化会带来来不安全全感，会会使员工工离开。TTCL在在进军国国

52、际化过过程中遇遇到的问问题都是是人的问问题，老老总有一一篇文章章鹰之之重生讲讲到这个个问题。TTCL虽虽然离我我们看起起来很遥遥远，但但是是我我们的必必经路。开放的文化化可以使使我们公公司从土土八路的的感觉逐逐渐向正正规军走走。八零后有一一个词来来描述：自私，自自私不是是贬义词词，因为为市场本本身就是是要求利利益化。管管理者需需要通过过建立一一个平台台，机制制和制度度的设立立上，来来实现利利益化。做任何事情情，想不不想是态态度问题题，行不不行是技技能问题题，锡恩恩的培训训分为上上下两期期，上期期解决的的是态度度问题，下下期解决决的是方方法技能能问题。4R不是一一个湖泊泊，它是是一个海海洋，你你

53、可以抓抓住一个个点就可可以做到到无限大大。客户价值R1是结果果定义，它它相当于于做战略略，有战战略性。比比如两个个人吵架架，每个个人都愿愿意伤到到对方。但但结果定定义没有有定义清清楚，吵吵架我们们要问我我们的目目的是什什么，这这是一种种不战略略的行为为，缺乏乏战略性性。结果是做给给客户的的，结果果的价值值来自于于客户的的满意。人人是生活活在社会会中，人人的价值值是由社社会来定定的。案例：雅高高酒店如何为为客户创创造独特特的价值值雅高的战略略：找出所所有经济济型酒店店客户的的共同需需求横坐标是客客户关注注的价值值点纵坐标是分分值图中画三条条价值曲曲线：第第一条是是自己的的价值曲曲线；第第二条是是

54、竞争对对手的价价值曲线线；第三三条客户户的需求求曲线。作用：1、清晰客客户的价价值点2、排除竞竞争对手手的超出出客户需需求的优优势3、找到客客户需求求的突破破点核心竞争力力除了找找到客户户的独特特的客户户价值，还还有团队队执行力力。战略略和执行行永不分分家，战战略是帮帮助我们们找到独独特的客客户价值值。操练：客户户价值曲曲线-客客户对我我们的要要求是哪哪些？以以公司为为单位，每每个公司司做自己己核心产产品的客客户价值值曲线。它它可以帮帮助我们们建立客客户思维维。得利斯分享享点评：我去虹虹桥机场场，最大大的问题题是打车车。租车车服务就就没有想想到这点点，在机机场等待待客户，最大的问题是没有换位思

55、考。如果你想真正在企业里锻炼你的以客户为中心的想法，你就需要真正的把自己当成客户去换位思考。我希望大家都从客户需求点去寻找独特的客户价值，去做一个思维的转换。图中的客户价值点需要客户去填，现场每一位学员都是你的客户。众和分享点点评：我我们做这这个的目目的是为为了让我我们去关关注客户户需求；如果我我们和竞竞争对手手在售后后服务上上没有满满足客户户，我们们就要把把这个点点继续细细化，找找出自己己独特的的客户价价值。最重要的通通过这种种方式，我们来形成一种以客户角度来思考的文化。IPHONNE不但但熟知客客户需求求，它还还引导客客户需求求，这是是更高的的层次！它研究究了无数数种的需需求，形形成了无无

56、数的追追随者。所谓技术是是帮助解解决客户户问题的的技术，自自我满足足的技术术不是技技术！一个合格的的管理者者，对外外创造客客户价值值，对内内创造员员工价值值！一个个好的管管理者都都是一名名好的人人力资源源总监，你你的价值值除了对对外的客客户价值值，还在在于让员员工的价价值得以以发挥！姜博士人才才观：我我把所有有能拿出出来的钱钱都用来来投资员员工，打打造队伍伍，这是是我管理理锡恩最最大的战战略！学员感恩：能来到到这个会会场，企企业就是是在对我我们做投投资；我我用什么么来感恩恩我的领领导、我我的员工工？作业分享：今天的收获获；回去结合工工作，怎怎么用？第二天晚上上（时间间：21：3522：20）总

57、裁沙龙 主讲讲师：锡恩公公司副总总裁 张文奎奎主题：拉式式战略、丰丰田一、学丰田田虽然丰田在在08、009年出出现了一一些问题题，但并并不影响响它成为为伟大的的公司。丰田的提法法：我们们永远是是最差的的。“我们是是小公司司，我们们要赚钱钱，我们们无法赚赚别人那那么容易易赚到的的钱，所所以，我我们开始始做”丰田永远把把自己当当成一家家小公司司的时候候，它就就永远有有提升空空间。丰田世界级级公司的的战略目目标!做企业，不不要把标标准放到到做自己己地区的的“名牌”，要把把企业放放到“奥运会会”的水平平去竞争争！虽然然丰田有有小公司司的心态态入口，但但它永远远有伟大的目目标。星野铁夫：一家企企业想要要

58、完成变变革，但但需要拼拼了性命命去完成成！二、拉式战战略视频分享：马云脱脱口秀马云：做企业先不不要想去去赚钱，想想要先去去满足客客户。股股东的利利益永远远是最后后的，首首先是客客户的利利益，然然后是员员工的利利益，最最后才是是股东的的利益。马云不懂科科技，但但他招了了一大批批懂科技技的员工工。阿里巴巴最最重要的的是愿景景、使命命，更重重要的是是如何传传递到员员工身上上。中国最好的的资源是是人力资资本，有有13亿亿的脑力力，拥有有无数的的创新。锡恩公司一一直有这这个概念念，C22中的三三层业务务链就是是要考虑虑明天的的钱从哪哪里来。CC3通过过细分客客户来寻寻找核心心业务。真真正支持持阿里巴巴巴

59、快速速成长的的是文化化。这两两年我们们的利润润空间越越来越少少，如何何建立一一种拉式式概念。我我们现在在的战略略转型就就是在做做拉式概概念。有效产出是是客户乐乐意支付付的价值值。客户户为什么么愿意跟跟我们合合作?是是因为我我们的东东西是帮帮助他们们赚钱的的原料。所所以我们们在做任任何东西西，都要要思考能能否帮助助客户赚赚钱。只只有帮助助他们赚赚钱，成成为他们们的原材材料，才才是他们们想要的的。当企业业面临四四大天花花板时，一一定要从从推式变变拉式的的盈利转转型。案例：酱油油的多样样化分析：现代代人对于于生活的的要求越越来越高高，客户户对于酱酱油的需需求是多多样化的的。如果果仔细研研究客户户需求，就就会发现现酱油也也是有可可以做多多样的。有有效产出出就是研究真正正客户需需求的那那部分价价值。这这里的圈圈就是企企业的产产业链，你你的“圈”越长，它它的理论论性就越越模糊，但但越接近近终端客客户；你你的“圈”越短，