组织结构方程式分析

1、组织方程式事业的扩张张必然伴伴随组织织的膨胀胀，如何何保证急急速裂变变中的组组织健康康而有效效率？ 阶 段经验验告诉我我们，组组织结构构因时而而异，将将伴随企企业的不不断进化化而进化化。在小企业阶阶段，企企业规模模的影响响尚不突突出，这这时通常常以加强强控制和和关注结结果为导导向，因因此，直直线职能能制就成成为必然然的组织织结构形形式。但但是，随随着企业业的成长长，产品品线和产产品种类类的增多多，对管管理者的的要求和和压力也也越来越越大，当当超越其其能力范范围时，这这种以控控制为导导向的管管理手段段就成为为组织绩绩效的限限制因素素。企业业管理者者必须采采取分权权或者授授权的方方式展开开经营活活

2、动，组组织内开开始出现现了专业业分工，这这种形态态的演化化结果就就是事业业部制。企业进一步步成长，原原本母公公司的事事业部会会逐渐进进化为新新的公司司，形成成一个企企业部落落，在集集团公司司的领导导之下相相互协作作。这时时组织的的管理方方式是通通过监督督、协作作、参与与的方式式完成，矩矩阵就是是主要的的组织形形式。企业进化到到集团阶阶段，总总部通过过对子单单元的人人事任免免、合理理监控、资资金调度度、战略略制定发发挥管理理职能，而而各单元元有决策策自主权权和独立立的利润润中心，在在市场的的竞争也也表现为为协同的的海陆空空全方位位作战。可见，组织织结构是是随着企企业规模模、企业业生长周周期而发发

3、生变化化的。同同时在这这个变化化的过程程中，在在不同阶阶段，企企业在可可控性和和灵活性性两个方方面始终终进行着着不断的的进化调调整。借助图，可可以了解解到企业业成长过过程中一一般要经经过四种种管理模模式变化化的过程程，从纵纵坐标看看，越往往下走越越来越强强调灵活活程度，体体现了管管理的柔柔性；越越往上走走控制力力度越大大，体现现了管理理的刚性性。从横横坐标看看，越往往右走就就越强调调管理的的开放程程度，往往左走更更偏重于于内部管管理。控 制理解解了管理理方式与与组织的的关系，我我们就很很清晰组组织裂变变的进化化方向，即即可控性性（或者者是安全全性，组组织围绕绕一个管管理中心心发展）、灵灵活性（

4、与与环境的的相容性性，确保保组织与与环境的的变化相相适应）两两个纬度度。所以以，组织织裂变的的前提就就是，首首先要明明确总部部最基本本的三大大权力重大大决策权权、合理理监控权权、高层层人事权权，然后后再最大大程度增增加各单单元经营营的独立立性和自自主性。因因此在我我们看来来，组织织裂变能能否取得得成功取取决于个核心心内容：组织结结构、权权限划分分、控制制体系。我们用企业业通常采采取的事事业部制制结构来来说明组组织裂变变中控制制的关键键点。事业部制结结构最早早起源于于美国的的通用汽车车公司，是是指按照照企业所所经营的的事业，包包括按产产品、按按地区、按按顾客(市场)等来划划分部门门，各部部门实行

5、行严格的的独立核核算，并并在内部部的经营营管理上上拥有自自主性和和独立性性。事业业部既是是受公司司控制的的利润中心心，又是是产品责责任单位位或市场场责任单单位。这这种组织织结构形形式最突突出的特特点是“集集中决策策、分散散经营”。表2：事业业部组织织结构中中事业部部与总部部定位表表在作业业层面充充分分权权，保持持灵活性性，同时时在服务务参谋部部门集中中化，确确保管理理的可控控性和实实现规模模效应。为为了保证证“协调调控制下下的分权权运营模模式”的的实现，首首先明确确总部必必须拥有有哪些基基本权力力：1.重重大决策策权：即即总部对对各个事事业部在在战略方方向、重重大战略略性项目目等重大大经营管管

6、理问题题上的决决策权力力。2.合合理监控控权：即即总部对对各个事事业部合合理的监监控权，主主要体现现在财务务监控与与业务监监控（业业务监控控权，指指对业务务经营状状况的知知情权、整整体经营营业绩的的考核权权等）。3.高高层人事事权：即即总部对对各个事事业部高高层管理理人员（包包括事业业部的财财务人员员）的任任免权、奖奖惩激励励权等。该3种权力力不仅是是总部所所拥有的的核心权权力，而而且是总总部所拥拥有的最最底线的的权力。在在这样的的前提条条件下，总总部对事事业部的的管理就就不会出出现失控控的问题题。同样样，为了了保证事事业部制制管理的的有效运运营，也也须从三三大核心心模块组织织结构、权权限划分

7、分、控制制体系上清清晰界定定，这是是管理权权的组织织基础。图：总部部与事业业部之间间的职权权划分图：事业业部管理理流程组织结构是是设计管管理模式式的基础础工作，它它不仅是是权限实实现的载载体，而而且是控控制体系系得以顺顺畅执行行的平台台；管理理模式本本质上界界定清楚楚总部与与事业部部之间的的权限划划分，因因此权限限划分是是整个管管理模式式得以成成功的保保障；控控制体系系则是管管理模式式内容的的核心。通过这样界界定，各各部分可可以各司司其职，由由此保证证了组织织在裂变变过程中中的平稳稳过渡。时 机组织织裂变需需要选择择恰当的的时机，过过早则使使新单元元无法正正常开展展业务，过过迟则影影响了企企业

8、快速速长大，甚甚至错失失发展机机遇。一一般而言言，组织织裂变的的时机需需要观察察以下几几个指标标：1.领导成成员精疲疲力竭在在企业创创业时期期，整体体上没有有强有力力的职能能部门和和组织权权威；企企业不断断扩张后后，形成成了旗下下多企业业运营的的局面，如如果企业业仍然沿沿用以前前的单一一企业的的直线职职能式管管理方式式，必将将形成管管理方式式的错位位，导致致领导成成员精疲疲力竭。在在这样的的背景下下，组织织变革时时机比较较成熟。2.管理阶阶层职责责不清企企业在不不断扩展展过程中中，职能能部门的的也随之之增多，但但这种自自然产生生的职能能单元缺缺乏合理理规划，集集中统筹筹。所以以难免产产生职责责

9、不清，运运行不畅畅，影响响速度和和效率的的问题。3.经营规规模高速速成长社社会化大大生产必必然改变变独立企企业的自自身形态态和独立立企业之之间的相相互关系系，使得得单体企企业走向向大型化化和股份份化。这这时单体体企业的的发展就就必须通通过组织织模式调调整得以以贯彻。如果发现企企业具有有以上特特征，则则表明企企业的组组织结构构与发展展不相符符合，必必须进行行组织裂裂变。但但是，要要保证组组织变革革成功，应应具备一一定的条条件，如如公司治治理相对对稳定、监监控流程程同步强强化等，否否则就会会导致裂裂变的失失败。形 态与传传统产业业完全不不同，知知识经济济时代使使环境具具有极大大的弹性性和混沌沌的特

10、点点，因此此，组织织结构的的发展也也必然是是与之相相适应。目目前，在在新经济济领域探探索的组组织变革革方向有有：1.战略联联盟：企企业组织织外部结结构重组组，是企企业之间间介于传传统的合合约关系系和紧密密的股权权关系之之间的一一种形态态。除了技术互互换和共共同研发发外，战战略联盟盟也是低低成本进进入国际际市场的的模式。随随着跨国国公司全全球竞争争的加剧剧，销售售网络也也成为核核心竞争争力的关关键因素素之一。因因此，互互相提供供进入对对方销售售网络权权利的战战略联盟盟，使每每一个伙伙伴都避避免了一一大笔沉沉没成本本支出。2.网网络组织织：企业业内部组组织结构构重组，主主要表现现在管理理结构的的扁平化化与多元元化，组组织形式式的外部部科层化化与内部部市场化