某集团绩效管理流程

1、某集团绩管理流程人力资源部 二九年十月一、流概况流程目 1. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、连续提升。流程范2. 使考核成为各级治理者有效鼓舞职员、进行精细化治理的工具。 3. 促进职员能力不断成长提高职员的中意度和成就感实现公司目标、个人进展目标的高度结合。考核适用于除总裁以外的所有在职职员。定义1.2.PPI：即关键绩效指标（含定性和定量指标，关键性的、可衡量、 评判对其进行的考核为绩效考核。BPI：职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映职员作为职业 人其行为与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。流程主部门流程参部门 部门总裁绩效薪治理委员 会分管领3. 在本流程中部门工作

2、打算等同于部门负责人的绩效打算对其考 核成绩视同为部门负责人的绩效成绩。人力资源部各部门流程中担职责1. 公司绩效治理最高责任者负责审定公司的年度经营目标工作打 算与工作重点批公司绩效考核结果依照考核结果进行奖惩。2. 总裁是所有部门及岗位绩效考核成绩的最终审核确定人。1. 负责绩效治理工作整体的统筹与和谐；2. 监督绩效治理标准执行中的规范性、合理性；3. 定期通过专题会议对绩效工作进行全面总结评估，并指导其完善。 1. 所分管部门绩效的考核人；2. 审批分管部门的绩效打算，和谐、监督绩效打算的执行情形。人力资部1.2.3.4.组织制定、审核部门的月度绩效打算。监控部门绩效打算的执行情形、组

3、织公司绩效考评工作。 为本流程的要紧执行部门，负责本流程的制订、说明及爱护。 负责绩效治理体系推进的技术指导、培训与咨询服务工作。各部门责人职员二、 流程图1. 制定本部门的月度绩效打算加直截了当上级对本部门的绩效打 算面谈，确认部门的绩效考核结果并上交相关部门；2. 明确工作目标，考核部门职员的月度绩效总结；3. 指导下属制定绩效改进打算，并提供相应支持。1. 总结当月工作完成情形，11 高层绩效治流程 1.2 部门、层与基职员效治理程 / / Y ” “” N 9 11 / 13 / / Y N 15 / 20 Y 三工作程序 考周与核容考核岗位高层（总助、总 监、副总裁）月度考核半年度考

4、核半年度述职综 合评分 BPI年度考核年度汇总对应绩效工资半年度年绩效工资部门PPI中层（经理、副 经理）基层职员PPI“打算总结评估 “岗位要求考核”季度 PPI+BPI季度 PPI+BPI年度汇总年度汇总季度/年度绩效工资季度/年度绩效工资 考关1.2.1. 公实行直截了当上级考核直截了当下级的原则 即部门负责人考核部门下属、分管领导 考核部门负责人、总裁考核分管领导。1.2.2. 间上级保留考核成绩的修正核准权。 安1.3.1. 高：半年度打算/总结核 PPI（80%）+ 职业为考核 BPI（20%）1.3.2. 部：月度打算考核 PPI（100%1.3.3. 中：半年度打算/总结核 P

5、PI（80%）+ 职业为考核 BPI（20%）1.3.4. 基职员：半年度打/结考核 PPI（80%）+ 业行为考核 BPI（20%） 绩打设1.4.1. 高绩效打算：公司在编制年度经营打算和经营目标责任书时，应明确各分管领导 工作目标及任务重点，各分管领导依照工作目标及任务重点在半年度（或年度）经营工作 总结会上制定次半年度（或年度）分管业务的工作目标和打算提交总裁审批，以作为半年 后述职评判的依据。1.4.2. 部月度绩效打算部负责人于次月 2 日填写部门工作打算中的重打与目标 并自设权重，上报直截了当上级审批；1.4.3. 分领导于当日完成部门 /中层的月度绩效打算的审批，调整、确认考核

6、项目与权重，并 提交人力资源部。 绩督1.5.1. 考人依照被考核人绩效打算工中关注其绩效变动情形给必要的资源与支持。 1.5.2. 被核人在工作过程中遇到困难与问题时，可向考核人寻求支持与关心。 绩考评1.6.1. 各期的考评1.6.1.1.月度效考核：1.6.1.1.1. 部门责人：各考人于本月底前完成填写被考核人的考核成绩，再与被考核人沟确认后上交人力资源部；1.6.1.1.2. 基层员：各部门员于下月 8 日填写考核表中的“本期要紧工作回忆自设 权重；部门负责人于下月 9 日完成对被考核人工作总结与岗位职责要求的评分，与 被考核人沟通确认后上交人力资源部；1.6.1.1.3. 人力源部

7、于下月 10 日完成被考核人的月度绩效考核成绩汇总，经分管领导审 报总裁审批。1.6.1.2.半年绩效考评：1.6.1.2.1. 半年 BPI 考评各核人于每年 1 月 /7 月 7 日前成被考核人的 BPI 考评在 与被考核人沟通确认后上交人力资源部；1.6.1.2.2. 季度效成绩运算人力资源部审核 BPI 核成绩，汇总部门负责人与职员的当季各 月的 PPI 绩成绩，在对部门负责人与职员的 PPI 成进行二次修正的基础上，运算 季度绩效成绩，报总裁审批；1.6.2. 各期绩效考核成绩间的关系、考核内容权重、1.6.2.1.高层年度考核成=半年度考核成/1.6.2.2.中基：半年度考核成月度

8、 PPI 核成/680%+BPI 考核绩20%年度考核成绩半年度考核成/2个考核内容权重：半年度考核 PPI（80%）+ 职行为考核 （20%）1.6.3. 考成绩的二次修正1.6.3.1.为了考核结果表达团导向与客观公平原则，排除各部门负责人考核中标准松紧不一 的阻碍，设置了部门绩效修正系数 K，对部门负责人以下职员的考核结进行二次修正。1.6.3.2.部门效修正系数 K部门绩效得分/部职员绩效平均分1.6.3.3.副经、基层职员最后效考核成绩个人考核成绩K1.6.4. 考等级的评定1.6.4.1.人力源部每季度进行次绩效等级评定。1.6.4.2.绩效级评定依照个人效考核成绩结合职员在本周期

9、的综合表现予以评定，具体等级 评定参照下表：考核等绩效绩效系分数范条件描（必要条件有专门突出工作业绩表现或受到公司的表彰备注等级优秀良好合格数1.3（）1.2（）1.0（CX 9585 9575 85为从事相似工作的职（或同级别职员的典型表 率，且没有不良的行政、纪律表现。工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标， 业绩表现在同部门职员中名列前茅严峻违反 纪律的行为。差不多达到各项要求没有重大失误偶然需要领 导指导总体成效能够同意没严峻违反纪律的 行为。全部满足条件全部满足条件全部满足条件需改0.8（）65 751、工作绩效不良或工作明显失误； 符某单 2、作能力、表现与要求有一差距，需要领

10、导 项件进不时地指导；3、体成效一样但尚可同意，总体绩效在部门 内排名较后；4、纪律表现不良，行政扣分较多。 、工作绩效专门不理想，不能满足位需求，需 迅速提高；不合格0.7（）X 65 、工作上有重大失误，对公司、部造成较大阻 碍； 、有严峻违反纪律或违反职员职务为准则的行符合某单项条件为；4受到公司通报批判。其他0.0（）职员主动离职或被公司辞退的，该周期（季度 /半 年）内绩效工资不予发放。符合条件 绩面1.7.1. 绩面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，排除对考评的 解，让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导职员；确信被考核人的成绩， 同时指出不足，提

11、出改进意见和建议；关心职员制定改进措施并确认本考核期考核评分和 下一考核期的绩效考核表中的考核指标及打。1.7.2. 面内容包括：1.7.2.1.对被核人上期工作、为的评判，确信过去的成绩，指出工作中显现的问题以及改进 的方法；1.7.2.2.了解考核人的困难及对上级、公司的支持性需求；1.7.2.3.了解考核评判的意见1.7.2.4.明确考核人以后的绩改进打算和工作目标。 绩申1.8.1 申诉式职员申时需要以书面形式绩效考核申诉表提交申诉报告，并由人力资源部 负责将职员申诉统一记录备案。1.8.2 申诉容包申诉内容可包括与职员行应有的绩效面谈前明确目标和标准； 未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公平性等等。 考结应1.9.1. 半度考核成绩作为半年度或年度绩效工资发放的依据，即半年度绩效工资标准绩效 资6该半年度绩效系数。1.9.2. 年绩效成绩作为年度工资发放的依据，即年度绩效工资年度标准绩效工资该年度 效系数。1.9.3. 绩考核结果作为职员任用、进展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、评选优秀 员、奖金发放、工薪调整、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的重要依据。1.9.4. 绩考核解除合同：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，通过在岗培训和调动 位后仍难以胜任的，给予“解除合同”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人 不服从公