公司组织管控模式及业务流程报告

1、云南*房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版） 深圳市*咨询有限公司云南*项目组 2006月03月03日 *集团团定位及及管控模模式设计计*集团团组织结结构设计计部门岗位位初步设设计薪酬优化化初步思思路绩效体系系建立初初步思路路流程体系系初步设设计*组织织设计报报告框架架管控模式式应是一一个以战战略为导导向，以以组织结结构为框框架，以以管理控控制系统统为核心心，以流流程和制制度为基基础的动动态系统统什么是管管控模式式目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管 控 模 式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置管控模式式

2、的设计计必须符符合*集团战战略发展展思想集团业务务组合三年内定定位在本本省内发发展，形形成3+3+3的业务组组合格局局。集团战略略重点在集团内内形成以以房地产产开发为为主，以以汽车贸贸易和酒酒店经营营为辅的的经营模模式。集团经营营目标在2006年实现地地产售销销收入6亿人民币币，2007年实现地地产销售售收入8亿人民币币，2008年实现地地产销售售收入10亿人民币币；汽车车贸易每每年4亿人民币币的销售售收入；酒店业业务每年年0.2亿销售收收入。物物业管理理定位为为*地地产品牌牌服务，维持收收入和支支出平衡衡的目标标。地产业务务战略为实现房房地产业业务持续续增长，每年增增加开发发量10-20万平

3、方米米，增加加土地储储备200亩。地产职能能战略未来二年年内主要要致力于于地产业业务的专专业化建建设，以以市场需需求为导导向，全全面系统统地提升升房地产产开发价价值链上上的能力力，并整整合成集集团核心心能力。*根据据以下思思路来帮帮助*集团建建立全面面高效的的管控模式式及管理理体系，首先是是根据实实务战略略思想进进行集团团定位和和管控模模式的确确定新组织须解决的的主要问题题战略思想想对管控控体系的的要求*的战战略思想想*集团团组织现状状战略思想想对组织织结构的的要求组织设计计的基本本原理及及案例分分析设计组织织结构的的基本原原则组织结构构方案管理流程程设计管控体系系方案组织结构构具体设设计：部

4、部门职能能、岗位位设置及及职责描描述绩效考核核和激励励机制设设计要求考核核和激励励支持监监管系统统的运作作和高效效明确监管管职能要求考核核和激励励支持部部门职能能的履行行细化设计计决定执行行流程的的主体和和程序明确各部部门在管管理流程程中的职职责依托流程程保障考考核和激激励的执执行要求考核核和激励励支持流流程的执执行和高高效管控模式式及管理理体系通常来讲讲，按照照集分权权程度，母子公公司间的的管控存存在三种种典型模模式，它它们的介介入程度度和管理理重点有有所不同同财务导向BUBUBU战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU审查战略略计划提供每项项业务所所需资金金审核整体体的财务务目标/结果为每

5、项业业务选出出总裁审查和批批准战略略计划审查和批批准主要要项目开开支、分分配资金金确定财务务目标，考评财财务和经经营业绩绩选派总裁裁，制定定“优秀秀高层管管理人才才计划”，追踪踪和开发发管理人人才以单个业业务投资资收益最最大化为为原则以快速壮壮大*，提升升整体价价值为原原则直接从事事领导战战略计划划的开发发指导每个个主要资资本项目目的准备备工作，为项目目安排落落实资金金确定详尽尽的财务务和经营营目标，考评整整个业务务的业绩绩选派总裁裁，直接接参与详详细的考考评和提提拔各级级管理人人员的活活动以扩大规规模，完完善业务务配套为为原则资本计划划与财务务控制绩效管理理人力资源源管理战略管理理资本运营营

6、实际应用用中，集集团的管管控模式式往往是是采用混混合模式式，以管管控各类类不同特特点的下下属业务务财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型一般而言言，集团团公司的的管控模模式是混混合模式式集团的下下属公司司有多种种控股比比例下属公司司在集团团公司战战略中的的定位不不同集团总部部对不同同业务板板块的管管理能力力有高有有低在一定的的条件下下，对具具体一个个下属公公司的管管理导向向会发生生变化当一个业业务整体体走向衰衰弱时，会转向向财务导导向，寻寻找退出出机制当弱小下下属公司司能力发发展，能能够成为为独立的的运作平平台，往往往从操操作导向向转向战战略导向向战略导向型财务导向型*认为为，*集

7、团总总部的功功能定位位和管控控模式应应当基于于集团发发展战略略、业务务组合和和现有资资源能力力基础两两个角度度进行思思考发展战略略的要求求*发展展战略思思想要求求迅速发发展房地地产业务务，以非非房地产产业务带带动房地地产业务务。抢占占房地产产整个产产业链的的制高点点，集团团需要重重点培育育，所以以采用偏偏操作导导向*发展展战略要要求迅速速建立房房地产投投融资的的平台和和能力，解决长长期资本本供应问问题*发展展战略对对开发业业务能力力和其他他相关业业务能力力和相应应的人力力资源提提出更高高的要求求非房地产产业务定定位于资资金协同同，获取取财务收收益现有资源源能力房地产开开发主业业的专业业能力需需

8、进一步步加强，还没有有形成*的产产品风格格资金、人人力资源源在集团团及各业业务运作作中还需需进行有有效整合合。集团应形形成对各各业务的的综合管管理能力力。总部功能能定位及及管控模模式通常集团团对下属属公司的的定位存存在以下下六种职职能，需需要针对对不同的的管控模模式选择择不同的的集团总总部职能能定位总部职能定位位资本运作作投资管管理中心心运营管理理中心财务管理理中心人才管理理中心品牌管理理中心战略管理理中心投资项目目的决策策投资管理理流程优优化项目投资资决策与与策划项目策划划方案监监控项目的资资金、预预算、成成本管理理房地产产项目业业务核心心流程的的优化管理资金金使用管理各项项债权融融资活动动

9、监控各子子公司主主要财务务指标预算管理理制定发展展战略并并监控实实施制定业务务战略，并监督督实施 对下属公公司核心心人才进进行考核核、激励励、任免免等方面面的管理理对核心品品牌进行行统一管管理规范下属属企业的的品牌使使用指导下属属进行人人才规划划*集团团总部定定位为六六大职能能对一个组组织的管管控模式式主要体体现在战战略管理理、品牌牌管理、投资管管理、人人力资源源管理、财务管管理、业业务管理理六个方方面战略目标标/战略计划划业务组合合/业务战略略文化理念念价值观/战略态度度愿景使命治理结构构/管控模式式人力资源源财务投资管理理业务管理理战略管理理战略管理理人力资源源财务管理理投资管理理业务管理

10、理组织管控控模式*建议议，*集团总总部功能能基本定定位是战战略、品品牌、投投资、财财务、人人力资源源。但基基于其业业务发展展现状，当前阶阶段对地地产业务务还需实实施其“业务运运作”功功能。品牌管理理*集团团各业务务的管控控模式建建议下属公司司业务独独立性独立相关母公司控控制力弱强战略导向向战略导向向操作导向向战略导向向战略导向向战略导向向财务导向向战略导向向战略导向向财务导向向操作导向向财务导向向汽车贸易易物业管理理操作导向房地产业业务酒店异地房地地产业务务偏操作导导向本地房地地产业务务：采取取操作导导向进行行管理，作为集集团公司司的核心心层企业业进行高高度集权权管理。战略导向向异地房地地产业

11、务务*：战略导向向，定位位成项目目公司，对价值值链前端端进行直直接管理理。物业管理理：采用战略略导向，以提升升地产品品牌为目目的，以战略导导向进行行管理财务导向向汽车贸易易：采用财务务导向，相对成成熟业务务，追求求财务投投资回报报，通过过董事会会进行管管理，完完善法人人治理结结构。酒店业务务：采用财务务导向，相对成成熟业务务，追求求投资回回报。根据集团团职能定定位，房房地产开开发业务务采用偏偏操作导导向，异异地房地地产公司司和物业业管理公公司采取取偏战略略导向，对于汽汽车业务务和酒店店业务以以追求投投资回报报采用财财务导向向。*各业业务管控控模式定定位母子公司司管理模模式主要要体现在在以下8个

12、方面的的权责划划分战略管理责权划分融资责权投划分财务监管责权划分品牌管理责权划分企业文化建设责权划分人力资源管理责权划分年度经营计划责权划分运营管理责权划分12345678母子公司司的权责责划分母子公司司责权划分分的原则则原则二：依据管管理流程程原则一：遵循治治理结构构原则四：控制风风险因素素原则五：提高管管理效率率原则三：实现权权责匹配配母子公司司之间的的责权划划分需要要遵循公公司法人人治理结结构的要要求按照管理理和业务务的运作作流程进进行权责责划分职权划分分要有权权有责，责权对对等，确确保目标标实现职权划分分要利于于防范风风险，保保障收益益，实现现企业利利益最大大化责权划分分应清晰晰、明确

13、确，以利利于管理理效率提提高集团总部部及子公公司职权权定义建议权对管理方方案（制制度）提提出建议议和意见见的权力力审核权对管理方案案（制度度）的科科学性、可行性性进行审审议、修修订或否否定的权权力审批权批准管理理方案（制度）付之实实施的权权力考核权对管理方案案（制度度）执行行结果进进行考核核的权力力审计权对管理方案案（制度度）执行行结果的的真实性性和合规规性进行行审计的的权力知情权对管理方案案（制度度）相关关信息知知情的权权力申诉权对考核结果果或者管管理决议议进行申申诉的权权力执行权组织执行行管理方方案（制制度）的的权力奖惩权对考核和审审计结果果按照相相关规定定对相关关责任者者进行奖奖惩的权权

14、力监控权对管理方案案（制度度）执行行过程进进行监督督和调控控的权力力提案权提出或编编制管理理方案（制度）的权力力战略规划年度经营计划投资管理财务管理战略规划年度经营计划经营成果考核投资管理预算管理资金管理审计管理母公司行为描述确保下属公司的战略目标不偏离集团目标确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划组织考核下属公司战略实施结果根据考核结果对相关责任者实施奖惩项目审批项目监控项目审计和考核负责提出集团公司整体预算计划对子公司的预算提案进行全面审核和审批对子公司预算执行情况进行考核和评价负责安排公司整体资金使用监督子公司资金使用状况定期对子公司资金使用状况进行监督和审计组织实施常规审计组织

15、实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）负责审计整改意见的落实和监督权限审核权审核权考核权/审计权/奖惩权审批权/监控权考核权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审计权/奖惩权子公司行为描述根据集团总体战略目标制定和调整本公司的战略规划根据集团公司年度经营计划制定公司年度经营计划组织实施按照集团要求提供客观的经营业绩项目立项项目论证项目实施负责本公司预算编制负责对预算提出分析意见负责预算的调整工作执行预算并对预算执行进行分析负责公司使用计划的编制资金使用的实施按规定提供必要的信息，配合母子公司审计权限提案权/审批权提案权/审批权/执行权建议权/知情权/申

16、诉权提案权/执行权建议权/提案权执行权提案权/执行权申诉权对汽车贸贸易和酒酒店业务务的管控控关系定定位（1）集团公司司对汽车车贸易和和酒店管管控的权权责划分分：在财财务和人人力资源源方面进进行集权权管理，在其它它方面全全面放权权。人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源规划高管提名任免高管考核奖惩品牌管理运营管理企业文化母公司行为描述确保子公司人力资源规划符合集团发展要求对核心高管的提名总部可对子公司高管直接任免通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现制定品牌发展规划对子公司品牌进行必要的监督了解子公司日常运行管理状况制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关

17、工作权限知情权提案权/审批权提案权/审批权知情权/监控权知情权知情权子公司行为描述结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划任免人员的提名为集团任免决策提供意见为集团总部对高管人员的业绩评价提供客观的信息根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系推广子公司品牌制定运营管理计划组织实施在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限提案权/审批权执行权建议权建议权提案权/审批权执行权提案权/执行权提案权/执行权审核权/审批权对汽车贸贸易和酒酒店业务务的管控控关系定定位（2）对物业管管理业务务的管控控关系定定位（1）战略规划年度经营计划投资管理财务管理战略规划年度经营计划经

18、营成果考核投资管理预算管理资金管理审计管理母公司行为描述确保子公司战略目标不偏离集团总体目标确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划指导实施组织考核下属公司战略实施结果根据考核结果对相关责任者实施奖惩项目审批对项目进行审计负责提出集团公司整体预算计划对子公司的预算提案进行全面审核和审批对子公司预算执行情况进行考核和评价负责安排公司整体资金使用监督子公司资金使用状况定期对子公司资金使用状况进行监督和审计组织实施常规审计组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）负责监督审计整改意见的落实权限审核权/审批权审批权考核权/审计权/奖惩权审批权/审计权审核权/审批权监控权/审计权审核

19、权/审批权监控权/审计权审计权/奖惩权子公司行为描述根据集团总体目标制定和调整本公司战略目标根据集团公司年度经营计划制定公司年度经营计划组织实施按照集团要求提供客观的经营业绩项目立项项目论证项目实施负责本公司预算编制负责对预算提出分析意见负责预算的调整工作执行预算并对预算执行进行分析负责公司使用计划的编制资金使用的实施按规定提供必要的信息并配合执行权限提案权提案权/执行权建议权/知情权/申诉权提案权/执行权建议权/提案权执行权提案权/执行权申诉权集团公司司对物业业管理业业务的权权责划分分，在战战略、财财务、人人力资源源管理方方面进行行集权管管理，在在运营管管理方面面全面放放权人力资源管理品牌管

20、理运营管理企业文化建设人力资源规划高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员奖惩定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化母公司行为描述确保子公司人力资源规划符合集团发展要求对核心高管的提名总部可对子公司高管直接任免集团总部根据整体人力资源规划对公司的中层及专业人员进行调配集团对子公司的部门级组织结构方案进行审核通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现总部对子公司定岗定编备案制定品牌发展规划对子公司品牌进行必要的监督了解子公司日常运行管理制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作权限审核权/知情权提案权/审批权提案权/审批权审核权提案权/审批权知情权知情权/监控权知情

21、权审核权/审批权子公司行为描述结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划任免人员的提名为集团任免决策提供意见选派合格的中层及专业人员子公司可以对组织结构进行调整确保流程畅通为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息子公司根据人力成本的预算确定岗位和编制根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系推广子公司品牌制定运营管理计划组织实施在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限提案权/审批权执行权建议权建议权/审核权提案权/审批权/执行权建议权提案权/审核权审批权/执行权提案权/审批权执行权提案权/执行权提案权/执行权对物业管管理业务务的管控控关系定定位（2）战略管理

22、年度经营计划投融资财务管理战略管理年度经营计划经营成果考核土地储备管理项目投资管理融资管理预算管理资金管理母公司行为描述确保子公司战略目标不偏离集团总的战略目标确保子公司年度经营计划不偏离集团总的经营计划指导实施组织考核子公司战略实施结果根据考核结果对相应责任人进行奖惩土地储备可行性研究、审核、决策项目论证项目监控项目审计和考核根据项目需求进行融资分析和决策负责进行融资负责提出集团公司的整体预算计划对子公司的预算提案进行全面审核和审批对子公司的预算情况作出考核和评价负责安排公司整体资金使用监督子公司资金使用状况定期对子公司资金使用前状况进行监督、审计权限审核权/审批权审批权考核权/审计权奖惩权

23、审批权/执行权审核权/监控权审计权/考核权审批权/执行权审核权/审批权/监控权/审计权审核权/审批权监控权/审计权子公司行为描述根据集团总的战略目标制定和调整本公司战略规划根据集团年度经营计划制定子公司年度经营计划按照集团要求提供客观的经营业绩土地储备信息收集项目前调研为集团总部提供决策信息项目立项项目实施为项目融资进行必要的项目财务预测信息负责本公司预算编制负责对预算提出分析意见负责预算的调整工作执行预算并对预算执行进行分析负责公司资金使用计划的编制资金使用的实施权限提案权提案权/执行权建议权/知情权申诉权建议权提案权/实施权提案权建议权/提案权/执行权提案权/执行权对异地房房地产项项目的管

24、管控关系系定位（1）集团公司司对异地地房地产产项目的的权责划划分：在在战略、财务、人力资资源方面面实行集集权管理理，运营营管理方方面部分分放权。财务管理人力资源管理品牌管理审计管理人力资源规划高管提名任免高管考核奖惩调配管理组织结构定岗定编品牌管理母公司行为描述组织实施常规审计组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）负责审计整改意见的落实和监督确保子人力资源规划符合集团发展战略对核心高管提名总部可对子公司高管直接任免通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现集团总部根据整体的人力资源规划对子公司的中层或专业人员进行调配集团总部对子公司的部门级组织结构方案进行审批总部对

25、定岗定编进行备案制定品牌发展规划制定并执行品牌推广计划权限审计权/奖惩权审核权/审批权提案权/审批权提案权/审批权提案权/审批权审批权知情权提案权/审批权/执行权子公司行为描述按规定提供必要的信息并配合母公司审计结合集团发展战略和公司人力资源制定人力资源规划任免人员的提名为集团任免提供决策意见为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息选派合格称职的中层或专业人员子公司提出组织结构调整建议，确保流程畅通子公司根据人力成本的预算确定岗位和编制为总部规划提供必要的信息和建议编写项目品牌计划权限申诉权提案权/执行权建议权建议权建议权/审核权提案权/执行权提案权/审批权执行权建议权/知情权对异地房房地

26、产项项目的管管控关系系定位（2）运营管理企业文化项目策划规划设计施工管理招标采购成本管理营销策划企业文化母公司行为描述集团总部对项目策划方案进行审批指导子公司进行项目策划负责规划设计的招标管理工作进行规划设计的组织管理工作对规划设计方案进行审批负责工程总包的招标对工程进度进行必要的监督对重大施工责任进行审查，对相关责任人进行惩罚对大宗采购进行审核和必要的审计对采购过程中的违规问题进行审查和处罚建立统一的成本管理体系审核目标成本目标成本监控成本考核对子公司整体营销方案进行审核并提出相关建议对营销预算进行审核对销售目标提出要求，并控制销售回款进度制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设

27、相关工作权限提案权/审批权提案权/审批权监控权/奖惩奖审核权/审计权奖惩权监控权/审批权审核权/监控权审核权/审批权子公司行为描述负责项目策划方案的起草或者组织相关机构起草方案子公司参与规划设计并提出建议组织施工的前期准备工作负责施工、监理的招标工作负责施工技术环节中的全面工作负责制定采购计划和预算负责招标管理工作负责采购信息收集整理工作目标成本的分解与细化成本动态监控主持项目决算制定项目营销整体方案负责与广告，营销策划工作签订合同对销售市场进行分析和调研在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动权限提案权/审核权提案权/建议权提案权/审批权执行权提案权/审批权/执

28、行权提案权/审批权/执行权提案权/审批权/执行权执行权对异地房房地产项项目的管管控关系系定位（3）*集团团定位及及管控模模式设计计*集团团组织结结构设计计部门岗位位初步设设计薪酬优化化初步思思路绩效体系系建立初初步思路路流程体系系初步设设计*组织织设计报报告框架架项目公司开发设计工程销售类 型职能管理理型矩阵式管管理型根据对项项目的授授权程度度，房地地产企业业的组织织结构大大约有以以下三类类开发设计工程销售职责分工工开发设计工程销售项目部项目部只只负责施施工现场场管理部部门项目部成成为项目目执行的的负责主主体，职职能部门门成为资资源提供供、建议议与监督督主体优点对项目环环境的反反应较慢慢；需要

29、要高层协协调工作作多，容容易形成成决策堆堆积员工介入入双重职职权之中中，需要要公司良良好的人人际关系系和全面面的培训训实施条件件项目数量量少，特特定区域域经营客户定位位专一，项目实实施环境境不确定定性低公司高层层介入项项目协调调工作项目数量量较多，需要人人才共享享，不适适用于全全国经营营客户较稳稳定，但但不确定定性较高高的项目目环境公司有专专业技能能提升要要求项目管理理型项目公司司或项目目部开发设计工程销售项目公司司成为开开发工作作的全权权负责主主体项目执行行风险较较大；不不利于公公司职能能知识积积累和专专业化发发展跨多个地地域经营营或客户户需求变变化多项项目管理理前期的客客户定位位非常准准确

30、更强调项项目产品品对客户户需求满满足程度度项目部缺点职能部门门内部实实现规模模经济对项目环环境反应应迅速，便于实实现项目目产品的的创新和和技术专专业化的的提升对项目环环境反应应灵敏，清晰的的产品责责任，容容易达到到客户的的满意根据现在在和未来来公司发发展趋势势，*集团可可能会存存在二种种项目组组织形式式 项目组织织形式的的分析产生原因组织模式管控模式本地项目部在昆明周边区域独立开发职能管理型只负责工程施工管理，操作管理型异地项目公司在云南省内独立开发项目项目管理型战略管理型根据*目前项项目和人人力资源源的特点点，*认为对对本地项项目部实实行职能能制，对对昆明以以外的云云南省内内异地项项目实施施

31、项目制制是最合合适的，建立专专业化是是目前的的重点。因素*项目特点适宜的组织架构管理跨度本地项目较少，同时操作不会超过3个，目前异地项目已经结束，但将来会存在。对本地项目适合偏职能型，对异地项目适合以项目制运作。控制范围目前没有跨区域项目，但未来可能存在跨区域项目跨区域项目不适宜职能制和矩阵制人力资源还没有较成熟的全过程项目经理适合集权，不适合矩阵制领导风格根据领导层的风格决定倾向于稳健的组织架构改革动力组织变革会带来较大的业务振荡，需要考虑必要性、幅度和过程存在组织变革机会精于高效效原则在保证公公司任务务完成的的前提下下，应力力求做到到机构简简练，人人员精干干，管理理效率高高权责利对对等原则

32、则公司每一一管理层层次、部部门、岗岗位的责责任、权权力和激激励都要要对应客户导向向原则组织设计计应该保保证公司司以统一一的形象象面对顾顾客，并并满足顾顾客需要要有效管理理幅度原原则管理人员员直接管管理的下下属人数数应在合合理的范范围灵活性原原则保证对外外部环境境的变化化能够作作出及时时、充分分的反应应专业分工工和协作作原则兼顾专业业管理的的效率和和集团目目标、任任务的统统一性执行和监监督分设设原则保证监督督机构起起到应有有的作用用管理明确确原则即避免多多头指挥挥和无人人负责现现象以战略为为核心以以流程为为导向的组织设设计以公司战战略取向向决定组组织结构构和功能能的设置置，而组组织的设设计应保保

33、证流程程的有效效执行组织设计计一般的的原则*组织织结构需需要针对对性地解解决以下下存在的的问题*组织织结构必必须要解解决的问问题组织结构构不利于于扁平化化管理营销中心心的组织织设计存存在不合合理集团缺少少对下属属公司运运营绩效效的跟踪踪管理部部门组织中的的几个“中心”定位模模糊各部门的的职责界界定不清清楚，部部分职能能还需要要进一步步完善组织设计计不能体体现其内内控要求求组织的顺顺畅性不不够组织缺乏乏完整的的授权体体系目前*集团的的组织结结构在集集团功能能上的定定位比较较模糊，集团对对下属业业务的管管控关系系还有待待进一步步明确。异地房地地产开发发非房地产产开发企企业本地房地地产开发发地产业务

34、务作为集集团下属属业务还还是作为为集团核核心业务务？组织就是是如何安安排员工工与工作作以达到到最优绩绩效。但但是，企企业常常常陷入一一个误区区，就是是希望通通过设计计最好的的组织框框架来解解决所有有组织性性的问题题不存在最最优的组组织组织模式式可能随随着外部部环境、领导水水平和内内部核心心能力的的变化而而需要改改变存在选择择组织模模式的标标准选择组织织模式基基于组织织所期望望的行为为模式，而这些些行为则则基于组组织既定定的战略略的方向向企业常常常陷入一一个误区区，就是是希望通通过设计计最好的的组织框框架来解解决所有有组织性性的问题题组织设计计思路根据*诊断发发现的问问题及组组织设计计原则，*项

35、项目组建建议采用用以下的的组织架架构。董事长集团总裁监事会北岸项目部财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司*物业公司工程部销售部策划部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监设计总监设计部投资拓展部上筑项目部北岸销售部上筑销售部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监法务部运营管理部审计部运营总监董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司*物业公司工程管理部策划推广部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计

36、总监法务部北岸项目部上住项目部总裁办根据*高层及及各部门门反馈的的意见，*项项目组建建议组织织结构作作如下的的调整。各部门回回访意见见情况（对14个人进行行回访）1、关于总总裁的管管理幅度度的问题题；2、关于总总监层级级岗位设设置的问问题；3、关于“运营管管理”的的问题；5、关于“客服职职能定位位”的问问题；6、关于新新旧组织织结构的的变化；7、关于项项目部设设置的问问题；根据*高层及及各部门门反馈的的意见，*项项目组建建议组织织结构作作如下的的调整。董事长集团总裁财务总监丽江酒店公司博饶汽车公司*物业公司工程管理部策划推广部迪庆地产公司鹤庆地产公司副总裁客户服务部财务部资金部人力行政总监行政部人力资源部工程总监成本部营销总监产品研究部投资拓展部润饶汽车公司迪庆酒店公司成本总监北岸销售部上筑销售部设计总监法务部总裁办上筑项目部北岸项目部未来*组织结结构走向向：等部部门专业业能力提提高后，对总监监级人员员进行归归口，分分离出