AERO鞋业实施ERP案例分析教程

1、削足适履AERO鞋业公司实施ERP案例分析信息技术课程第五学习小组孙为钢 刘 石 柳进军宁 荔 吴立人 阿尼斯概要要AERO鞋业公司司发展历历史和业业绩AERO鞋业公司司发展中中面临的的问题寻求解决决之道确定解决决方法实施过程程和结果果问题解答答综述AERO鞋业公司司发展历历史和业业绩始建于1987年，由由收购了了K.C.公司鞋业业分部组组建创新了将将休闲和和运动结结合的品品种，并并且可以以低成本本生产销销售生产AEROSOLES牌休闲鞋鞋子，在在高档商商场非常常畅销，生产扩扩展到意意大利、葡萄牙牙、斯里里兰卡、巴西和和中国公司销售售持续增增长，1998年销售售额上升升到1.5亿美美元,在在其

2、11年的历历史中第第一次年年增长率率大于30%首席执行行官JulesSchneider被鞋业周周刊命名名为年度度人物。计划2003年年销售额额增长到到5亿美美元AERO鞋业公司司发展中中面临的的问题（外部）鞋业市场场增长缓缓慢，从从1995年到到1996年只只增长了了1，这种增增长放缓缓至少持持续到1998年其他公司司销售仿仿造AEROSOLES专利的畅畅销货反侵犯商商标和专专利的大大部分官官司都败败诉AERO鞋业公司司发展中中面临的的问题（内部）内部严重重的管理理问题，尽管销销售额持持续增长长，但公公司无论论业务，还是管管理的所所有的决决定都由由JulesSchneider一人决定定计算机系

3、系统FOOTWORKS使用了十十年，已已经没有有能力处处理迅速速增长的的销售量量带来的的大量数数据,公公司需要要使其电电脑设备备现代化化,以便便处理大大量的业业务公司需要要增加资资源，使使得公司司的销售售增长时时能够满满足公司司的需要要.寻求解决决之道解决外部部问题的的办法是是将销售售额的5用于于电视广广告聘请一个个能够振振兴该公公司所必必备的经经理班子子。1997年年聘用了了Richard Morris作为执行行副总裁裁,聘聘用了JefferyZonenshine作为公司司副总载载以及首首席信息息官调查企业业资源计计划系统统ERP，将财务、销售市市场和库库存一体体化,使使得公公司能够够更好的

4、的控制和和制作可可靠的财财务报告告。实施ERP系统可以以使公司司有一个个良好的的机会进进行业务务方面的的重大改改革,使首席执执行官JulesSchneider脱离繁重重的日常常事务确定解决决方法针对老系系统的问问题，明明确引入入全新的的ERP聘用了一一家纽约约咨询公公司TIS记录和诊诊断AERO公司的需需求,并并帮助该该公司准准备RFP发出RFP,征求ERP系统的建建议书选用开放放式结构构的R/3做为ERP的软件，采用SAP公司推荐荐的ASAP工程实施施规范。采用SAP公司鞋业业解决方方案APS筛选SAP有经验的的从事鞋鞋业及相相关行业业的合格格人选举行了三三次R/3的展示会会，最终终确定采采

5、用R/3上的AFS实施过程程任务和时时间1998年3月月30日日，项目目开始实实施聘请TIS公司记录录需求，制作并并发出RFP初步选定定R/3，并演示论论证1998年4月月7日，进行了了演示1998年4月月14日日，第二二次演示示，不够够成功1998年4月月16日日，访问问成功用用户1998年5月月8日，演示成成功项目确立立，预算算为320万美美元开始实施施，聘请请RAE咨询公司司项目小组组由Richard AEisner咨询公司司五名工工作人员员和AERO公司11位工作作人员组组成，分分成6个个小组，1998年7月月21日日召开项项目小组组全体成成员会议议预计1999年年2月项项目投入入使用

6、。实施结果果AFS出了问题题,其其中很多多新编程程代码从从来没有有在生产产环境中中被使用用过的，而且由由于鞋业业的独特特性和复复杂性使使得AFS很难开发发出来尽管咨询询公司的的职员对对R/3比较有经经验，但但不熟悉悉AFS1999年1月月初AERO公司放弃弃了AFS和R/3，而签订了了购买JBA的合同放弃R/3项目的表表面原由由ERP项目要消消耗公司司的大量量资源和和资金。而且ERP的实施非非常复杂杂,以以至于于许多公公司都证证明实施施是非常常困难的的。很多多公司都都放弃了了R/3的实施，如Alcoa,Dell,NecERP系统将带带来公司司组织结结构的剧剧大变化化，但该该项目成成员经常常出差

7、几几乎不可可能同时时召开全全体会议议，这样样造成不不能明确确成员之之间的分分岐以及及互相的的依赖性性,而而且也也没有机机会进行行公司组组织结构构的有效效调整放弃R/3项目的表表面原由由（续）由于鞋业业的独特特性和复复杂性使使得AFS很难开发发出来，同时AFS包含很多多新的从从来没有有在生产产环境中中被使用用过的编编程代码码，增加加了风险险历史上，R/3中的AFS尽管被开开发出来来，但许许多公司司试图实实施这个个系统时时都失败败了，从从而被迫迫转向其其他系统统小结这是一个个企业信信息化过过程的典典型案例例企业领导导人追求求高速发发展，对对信息系系统寄予予厚望，但又过过分专注注业务，不能真真正参与

8、与企业信信息化改改造产品和服服务提供供商出于于自身利利益的考考虑，往往往会误误导用户户，用户户方需要要具备真真正的评评价能力力问题解答答概要AERO公司价值值链和竞竞争力分分析ERP是解决AERO公司遇到到的问题题的好方方法之一一采用R/3和AFS看来不错错，但。AERO公司实施施R/3项目的组组织结构构问题和和技术问问题AEROsoles，Eisner，SAP在项目失失败中的的责任。案例分析析中用到到的术语语价值链组织、组组织结构构传统式，扁平式式企业重组组和持续续改进ERP：企业资源源计划SAP：全球排名名第一的的ERP产品厂商商R/3： SAP提供ERP产品，是是目前ERP的最流行行的开

9、发发平台，市场占占有率达达34%。AFS：（鞋业解决决方案）模块，在R/3平台上运运行。ASAP ：由SAP建议的快快速ERP实施方法法。管理技术术术语计算机技技术术语语AERO公司价价值链内部后勤勤系统仓库保管管生产产成品仓仓储外部后勤勤系统市场营销销客户服务务储运系统统生产外包包后勤支撑撑统一配销销定单管理理名店、专专卖店服服务管理理储运生产外包包统一配销销定单管理理销售服务务内外部后勤支撑撑市场竞争争力分析析现有竞争争对手之之间的敌敌对状态态；新进入者者的威胁胁；替代产品品和服务务的威胁胁；买方的议议价能力力；供应商的的议价能能力；在运动鞋鞋领域Reebok、Nike占有很大大份额，时装

10、鞋鞋竞争激激烈，AERO公司跨两两个领域域之间；尽管有独独到的专专利技术术和畅销销品牌，但开始始有同行行仿造；行业增长长低迷，消费习习惯随时时可能转转向。由于数据据不及时时，不能能对销售售商需求求及时相相应，对对消费趋趋势进行行分析；由于业务务系统分分散，不不能进行行统一的的储运采采购；迈克尔.波特提提出的五五因素模模型AERO公司的竞竞争力危危机分析析ERP能能解决AERO公司问问题信息系统统与内在在的价值值链增值值过程紧紧密相连连ERP是将TPS、MIS、DSS这些不同同层次信信息系统统功能的的结合，能对企企业资源源做高度度整合。但在具体体实施规规划中要要有正确确的认识识信息系统统是实际际

11、业务系系统的跟跟随系统统信息系统统的实施施成功取取决于实实际管理理控制系系统的成成功信息技术术带来的的革命使使原有管管理习惯惯和企业业制度受受到冲击击AERO采用R/3和AFS的原因R/3是ERP的主流产产品开放性：开放式式体系结结构；适适应多种种操作系系统；灵活性：几百个个可选择择附加程程序；专业性：AFS鞋业解决决方案SAP是有经验验、有声声誉的著著名厂商商实施经验验：在许许多领域域有成功功ERP实施的经经验实施手段段：ASAP节省25-50%的实实施时间间比较优势势：在技技术、产产品、服服务等方方面超过过同行经过AMR研究所证证实采用R/3和AFS的风险整个ERP软件实施施难度复复杂，风

12、风险大消耗大量量资金、资源不仅是一一个软件件项目而而是一个个组织机机构的变变革需要高层层领导和和全体员员工的倾倾心投入入很多公司司中途放放弃R/3需要做到到跨平台台，还增增加了技技术复杂杂度AFS模块产品品成熟度度不够试图解决决所有鞋鞋业公司司问题，针对性性不够厂家缺乏乏开发动动力，用用户财力力支持不不稳定有许多新新代码，没有在在实际生生产过程程中实践践过成功案例例大多在在欧洲，管理背背景不同同JBA的的对比分分析成功用户户少；名气不大大。集中在AS/400小型机单单一平台台本土经验验，集中中开发；开发商适适应用户户的积极极性高。AERO实施R/3的的组织结结构问题题项目实施施目标不不统一Sc

13、hneider减少工作作负担Morris能有更准准确的财财务报表表Zonenshine能适应未未来企业业发展需需要高层对整整个过程程参与不不足，对对BPR过程中组组织机构构需要重重大变化化估计不不足AERO方项目成成员工作作不专一一，与咨咨询公司司虽然组组成了统统一的项项目组，但协作作成效不不好。没有分层层、分步步实施AERO实施R/3的的技术问问题盲目追求求跨平台台AERO的老系统统硬件试试图想集集成进来来，增加加了技术术难度，反而增增加了风风险。轻信了SAP公司的“成熟经经验”介介绍，误误以为只只需要配配置，没没有请计计算机软软件公司司参与。没有事先先分析因因为需要要BPR而导致的的数据约

14、约束依赖赖关系和和数据、数据流流格式变变化。整个公司司使用同同一个数数据库，系统粘粘联度提提高，对对老系统统数据的的迁移工工作没有有经验；没有做很很好的价价值链和和业务层层次分析析。预算分配配不合理理也是导导致失败败原因预算分配配不合理理，软件件部分投投入只包包含了产产品，没没有进一一步的开开发预算算与咨询公公司的采采购合同同定价方方式不合合理，采采用固定定报酬方方式，双双方对咨咨询费用用的价值值理解不不同。AERO公司认为为，承担担远远高高于一般般水平的的咨询费费用，可可以弥补补自身不不足，咨咨询公司司可以解解决中间间过程的的问题。咨询公司司RAE按照合同同RFP实施，在在遇到用用户方配配合

15、上有有问题时时，没有有更多的的动力来来促使项项目完美美。项目失败败的责任任AERO高层经理理对项目目准备不不足；只投入了了人数，没有投投入人力力，致使使项目成成员不能能专心项项目任务务，不能能按ASAP要要求进行行实施；项目费用用安排不不当；项目失败败的责任任RAE收取高昂昂的咨询询费，但但没有尽尽心尽责责对ERP实施中问问题同样样估计不不足，没没有事先先对高层层进行辅辅导；没有调查查了解AFS的发展背背景，及及时指出出预算中中应当考考虑进一一步定制制开发。对RFP中需求没没有提出出相应的的详细的的BPR和技术方方案；对项目控控制中出出现的问问题没有有提出改改进；项目失败败的责任任SAP在投标开开始阶段段误导用用户隐瞒技术术隐患，大量新新代码没没有实际际现场应应用经验验。在AFS产品开发发阶段试试图解决决小批量量，多成成本，快快速响应应类