ERP实施培训教材

1、ERP实施1.项目目实施前前期工作作企业实施施ERP系统，要有目目的、有有计划、有组织织及在正正确的方方法指导导下分步步实施。“良好好的开始始是成功功的一半半”，ERP实实施的前前期工作作是关系系到是否否能够取取得预期期的效益益的非常常重要的的一步。企业实施施ERP系统总总体上分分为两个个阶段：前期工工作、项项目实施施。1.项目目实施前前期工作作企业实施施ERP系统，一般有有以下几几个原因因：企业的领领导的认认识，认认为ERP能对对企业有有一定的的促进作作用。企业的管管理人员员的认识识，认为为ERP能对企企业有一一定的促促进作用用，进而而向领导导提出建建议书。市场的导导向。如如政府机机构的指指

2、令、建建议等；同行业的的实施应应用等；还有媒媒体的宣宣传等。这些因素素导致企企业对ERP去去感兴趣趣，进而而去了解解与立项项。企业自身身的需求求。企业业确实因因为要解解决某些些管理问问题、要要提升企企业的管管理及发发挥管理理效益，经过认认证认为为ERP可以提提供这些些问题的的解决方方案。1.项目目实施前前期工作作实施ERP的企企业应该该满足一一些条件件，这里里给出以以下一些些应用的的条件，提供企企业参考考：企业有适适销对路路的产品品，良好好的经济济效益。否则企企业应该该主抓产产品研发发、市场场开拓与与内部的的基础管管理，因因为这才才是企业业的问题题根疥。企业的各各级管理理者富有有改革、能开拓拓

3、与进取取的精神神，并具具有能从从大局出出发的全全局观念念。企业的管管理基础础扎实，管理规规范，且且管理思思想比较较先进，能贯彻彻ERP的管理理理论，满足ERP的的应用培培训要求求。各层管理理人员、非直接接生产的的业务人人员有一一定的文文化素质质，能操操作计算算机或通通过培训训能操作作计算机机。企业的业业务数据据处理量量较大，占用企企业业务务人员大大量的时时间。1.项目目实施前前期工作作推行ERP的前前期工作作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型1.项目目实施前前期工作作应该说明明的是由由于ERP的开开发工作作相当复复杂、工工作量很很大，企企业自行行开发的的周

4、期较较长、风风险也大大，而且且这种风风险往往往只能由由企业自自己承担担。如果果决定由由企业自自行开发发也必需需要在有有关ERP领域域的专家家指导下下进行，当然也也可以外外包开发发。其实实外包开开发还不不如选择择一家较较为成熟熟的ERP软件件供应商商进行二二次开发发。一般般来说，企业最最好不要要进行自自行开发发。1.项项目实施施前期工工作成立筹备备小组成员一般般包括：企业的的管理者者代表（如副总总经理、副厂长长等公司司级或厂厂级领导导）、企企业管理理部门（企管部部、策划划部等）主要领领导、计计算机信信息部门门主要领领导、各各业务部部门的特特选业务务人员或或管理人人员（也也可以作作为联络络员，并并

5、不全部部参与），概要要地说是是三种人人员：领领导、熟熟悉管理理业务及及熟悉计计算机业业务的人人员。另另外企业业最好要要请专门门的咨询询机构来来参与企企业的筹筹备工作作，这样样使以后后的工作作更为有有利。1.项项目实施施前期工工作ERP知知识培训训ERP知知识培训训，可以以外派人人员去学学习，也也可以请请一些有有关的咨咨询机构构、软件件公司进进企业来来授课。较好的的方法是是请进来来，而且且是请ERP领领域的咨咨询机构构。因为为通过中中间机构构（咨询询机构）可以了了解更多多的ERP行业业情况：ERP的软件件、实施施力量、市场份份额及后后续服务务的保证证等。而而且通过过请进来来培训，可以让让企业的的

6、更多人人员接触触ERP知识。1.项项目实施施前期工工作可行性分分析与立立项通过对ERP必必要知识识的理解解，筹备备小组要要根据企企业的现现状提出出可行性性分析报报告。经经过企业业领导决决策批准准后，正正式对ERP项项目进行行立项，作出项项目各种种预算，并由筹筹备小组组对有关关的资源源需求计计划进行行落实，同时启启动各项项计划。1.项项目实施施前期工工作需求分析析各个部门门需要处处理的业业务需求求。考虑用计计算机处处理的业业务数据据的软件件使用权权限设置置。业务报表表需求。企业的的报表形形式非常常丰富，尤其我我国的汉汉字报表表，更是是千奇百百怪，因因此，对对报表需需求要列列出清单单，标识识出必要

7、要需求、一般需需求或最最好需求求等。数据接口口的开放放性。企企业有或或未来会会有各种种各样的的信息系系统，如如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑虑这些数数据的传传输问题题。1.项项目实施施前期工工作测试数据据准备企业要从从各主要要业务数数据中抽抽取一些些典型数数据，作作为以后后ERP选型的的测试数数据，各各个业务务部门填填写数据据收集报报表。1.项项目实施施前期工工作选型或转转入开发发在选择ERP软软件与实实施服务务时一般般可以参参考、注注意以下下几个方方面：软件的功功能是否否适合本本企业的的需求与与未来一一段时期期的发展展；软件供应应商的维维护、二二次开发发支持能能力；文

8、档资料料的规范范与齐全全性；实施服务务的方法法与质量量；1.项项目实施施前期工工作软件供应应商与实实施服务务供应商商的持续续发展能能力与服服务能力力；走访ERP成功功企业的的应用范范例；注意软件件的运行行环境；ERP软软件与实实施服务务的价格格；方案比较较。1.项项目实施施前期工工作思考题实施ERP项目的前前期工作作有哪些些？您认为实实施ERP企业需要要哪些条条件？ERP项目选型型的步骤骤如何？项目选型型有哪些些注意要要点？请模拟做做一份测测试数据据收集表表。你们企业业为什么么要计划划上ERP项目？2.项项目实施施ERP经经过近十十几、二二十来年年的发展展，已经经形成了了一套比比较成熟熟的实施

9、施方法论论，本章章主要介介绍面向向大中型型企业的的ERP实施方方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点2.项项目实施施实施方针针：总体规划划；效益驱动动；重点突破破；分布实施施。2.项项目实施施成立三级级项目组组织项目领导导小组；项目实施施小组；项目应用用组。制订项目目实施计计划项目进度度计划；业务改革革计划。2.项项目实施施调研与咨咨询企业管理理现状描描述；ERP的的管理方方式；业务实现现与改革革；达到的效效果。2.项项目实施施系统软件件安装培训与业业务改革革开始ERP是是管理软软件，

10、它它的数据据流反映映企业的的业务流流程，各各个子模模块之间间存在严严密的逻逻辑关系系，因此此，制订订培训计计划要注注意软件件的逻辑辑流程，否则在在培训时时就会经经常遇到到流程不不能通过过的现象象，影响响培训效效率与受受培训人人员的兴兴趣。另另外对各各个业务务岗位的的操作培培训，除除了对本本业务操操作的培培训外，还要对对相关逻逻辑的上上下流程程关系进进行培训训。2.项项目实施施准备数据据初始静态态数据；业务输入入数据；业务输出出数据。原型测试试用户化与与二次开开发建立工作作点2.项项目实施施并行建议：物品代码码资料必必须准确确，重复复率为零零；BOM资资料准确确率在98%以以上；库存数据据准确率

11、率在95%以上上；工艺路线线准确率率在95%以上上；产品提前前期数据据的准确确；2.项项目实施施正式运行行正式运行行也叫系系统切换换，是在在并行运运行过程程的后期期，在并并行业务务进行结结账后，认证了了新的系系统可以以达到正正确处理理业务数数据，并并输出满满意的结结果，新新的业务务流程运运作也已已经顺利利，人员员可以合合乎系统统操作要要求，而而决定停停止原手手工作业业方式、停止原原单一系系统的运运行，相相关业务务完全转转入ERP系统统的处理理。2.项项目实施施业绩考核核库存准确确率、产产品准时时交货率率、生产产周期、采购周周期、产产品开发发周期、废品率率、库存存占用资资金、原原材料利利用率、成

12、本核核算工作作效率、产品销销售毛利利润增长长等。ERP对对企业的的影响是是全方位位的，效效益也是是多方面面的，除除了可以以计算的的经济指指标外，还有一一些没办办法计量量的管理理效益2.项项目实施施成功的关关键人、培训训、软硬硬件、数数据2.项项目实施施思考题请绘制ERP实施流程程图。您能解释释本章讲讲到的“十六字字方针”吗？什么是ERP项目实施施的三级级组织？请分别别描述他他们的作作用。如果在ERP实施中遇遇到有些些原本不不属于你你们部门门的工作作，该如如何处理理？您认为ERP项目成功功的关键键因素是是什么？为什么么？如果您是是企业老老总，您您对ERP项目实施施如何安安排？3.业业务流程程重组

13、企业应用用ERP必须要要开展管管理创新新，这个个阶段的的工作是是不可逾逾越的，面向事事务、职职能的管管理，进进而发展展到了面面向业务务流程的的管理。由于各各种原因因造成我我国的大大多数企企业长期期处于管管理粗放放的状态态。目前前我国企企业ERP应用用水平普普遍较低低，因而而面临着着应用ERP和和推进信信息化建建设的艰艰巨任务务，管理理的改革革就显得得更为必必要。因因此，在在ERP实施过过程中必必须客观观地面对对的这样样一个问问题：企企业应如如何进行行业务流流程重组组。3.业业务流程程重组业务流程程重组（BusinessProcessReengineering,简简称BPR）。最早在在1990年

14、由由美国前前MIT教授Michael Hammer在“ReengineeringWork：Dont Automate，ButObliterate”一文文中提出出，后来来MichaelHammer与与CSC Index的首席席执行官官JamesChampy于1993年年发表了了公司司重组：企业革革命的宣宣言，此后，BPR作为一一种新的的管理思思想，象象一股风风潮席卷卷了整个个美国和和其他3.业业务流程程重组工业化国国家，并并大有风风靡世界界之势。根据Hammer与与Champy的定义义，“业业务流程程重组就就是对企企业的业业务流程程（Process）进行根根本性（Fundamental）再思考考

15、和彻底底性（Radical）再设设计，从从而获得得在成本本、质量量、服务务和速度度等方面面业绩的的戏剧性性的（Dramatic）改改善”，使得企企业能最最大限度度地适应应以“顾顾客、竞竞争和变变化”为为特征的的现代企企业经营营环境。3.业业务流程程重组业务流程程重组的的概念业务流程程重组是是以作业业流程为为中心、打破传传统的金金字塔形形的组织织结构，组织结结构向平平板形发发展，即即所谓的的扁平化化结构管管理。这这种管理理结构适适合企业业员工参参与企业业管理与与实现企企业内部部各层次次的有效效沟通，并具有有较强的的应变能能力和较较大的灵灵活性。业务流流程重组组强调以以业务流流程为改改造对象象，以

16、关关心客户户满意度度为目标标，对企企业现有有的业务务流程进进行根本本的再思思考和彻彻底的再再设计，3.业业务流程程重组并利用先先进信息息技术，实现管管理组织织结构扁扁平化，最终实实现企业业经营在在成本、质量、服务和和速度等等方面“戏剧性性”的改改善。“根本性性（Fundamental）”、“彻底底性（Radical）”、“戏剧剧性（Dramatic）”和“流流程(Process)”是是业务流流程重组组的四个个核心内内容。业务流程程重组实实施流程程成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段3.业业务流程程重组业务流程程重组的的注意事事项业务流程程重组并并非是神神丹妙药药，有高高收益的的机会，但伴随随着巨大大的风险险。据统统计有70%的的企业在在重组中中失败时机选择择流程选择择领导班子子组织模型型3.业业务流程程重组扁平化组组织模型型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主