企业经营方针目标管理制度与企业内关键绩效评估

1、企业经营方针目标管理制度制订方针目标的依据第一条依据国家的方针政策、国家的政治经济形势、上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利 润等技术经济指标和其它要求。第二条依据本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管 理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他有关规划。第三条依据内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平 等）。第四条依据工厂的实际能力和现有水平及上年度工厂方针目标实施的遗留问题。方针目标编制的程序第五条在每年的11月，由工厂各分管厂长、三总师提出下年度工厂目标设想，厂务会集体讨论，形

2、成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。第六条 企划部根据厂长指令，分生产口、行政口、技术口等，组织各职能科室提出下年度方针目标设 想，并收集准备依据资料。第七条企划部分头组织可行性分论证,，形成各口方针目标计划。第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。第九条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由企划部按系统图法展开，在11月中下 旬编制出工厂方针目标展开图。方针目标的展开第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能量化。其内容一般包括品种、质量、 生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、职工福利等。第十一条工厂方针要按系统图法展

3、开，依纵向到底、横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。第十二条分管副厂长、三总师检讨方针目标展开图，再根据工厂方针目标展开的内容和自己分管工作 的重点，列出目标值和措施，报厂长批准。第十三条各车间、科室方针目标展开一般包含分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采 取措施、检查手段、评价等。第十四条各部门要结合本部门的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都 能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在12月上旬前完成方针目标展开图。第十五条班组方针目标由班组长主持编制，要根据部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品 产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理

4、等内容，以及目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评 价等，班组方针目标展开图要在12月中旬完成.第十六条企划部汇总各层方针目标报分管厂领导审批。所有工作需在12底前完成。方针目标的实施第十七条为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次分阶段PDCA循环。分阶段PDCA循环计 划由企划部会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长的指令制订。第十八条各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度PDCA循环。每月26号前总结 本月计划的实施情况，制订下月份计划，并由主管厂检查批示。第十九条在方针目标的实施过程中，要充分发动员工，调动大家积极性，广泛开展提案改善、劳动竞 赛等活动，

5、确保各级目标值的实现和完成。第二十条企划部要建立方针目标管理卡，将每项目标的展开情况、实施过程中的计划、协调、检查、 调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。方针目标的检查诊断与考核第二十一条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的重要手段。在厂长主持下，企划部应当组织 有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。第二十二条厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周向各分管领导及各部门发出书面通知（由企划部 制定，厂长批准），做好诊断前的准备工作。第二十三条厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或厂长指 定的人员参加。

6、诊断根据方针目标展开图逐项逐条检查计划实施进度，总结经验并分析存在的问题及原因， 讨论整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。第二十四条根据目标值达成的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评 价分为甲、乙、丙三级：甲级：按目标进度要求实施，且效果较好、成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由主观努力不够所致。第二十五条对方针目标进行诊断评价时，对甲级目标视其难易给予表彰、奖励，列入年终评先的重要 条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。第二十六条各部门的方针目标应按计划

7、要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。附则第二十七条本制度经厂务会议通过实施，修订时亦同。企业内关键绩效评估企业界内的关键绩效指标确定。周许昌担任H公司新产品开发部主管已经有3个月时间了，这家本身刚成立不到一年 的公司将周许昌外聘进来负责该部门的管理事务。3个月下来，周许昌发现，本部门的员工 虽然平时工作忙忙碌碌，对新产品开发也不乏优秀的创意，可是最后的结果，不是上层领导 通不过，就是好的创意如强弩之末，浅尝辄止了。周许昌也想尽办法激励属下员工开发好的 新产品，同时也与员工们一同探讨、设计，可是没有人知道问题究竟出在哪里。后来周许昌 经从事人力资源管理的朋友点拨,方才明白原来问题

8、出在部门内部乃至整个公司都缺乏一种 完善有效的绩效评估体系。没有绩效评估，企业无法对员工的行为进行实时监控，无法对员工的贡献作出准确、合 理、公正的评价；无法为员工的培训需求提供依据；也就无法为员工制定自己的职业生涯规 划提供合理、客观的数据依据，从而打击了员工工作的积极性，损害了员工的创造性。在如 今，企业界和学术界都高喊“以人为本”、“人力资源是企业最重要的资源”之时，绩效评估 的重要性也随之鲜明地摆在每一位经理人的面前。绩效评估不仅使个人的能力、技能有较大 的提高，同时使公司的整体人员素质也不断进步。在个人不断进步的同时，公司也持续受益, 同时为企业进行实时监控、最优化利用资源提供了有力

9、的保障；也使各部门及其运作流程都 时刻以实现企业战略目标为方向。在周许昌与其他经理的建议下，公司实施了绩效评估。但是，周许昌在进行绩效评估时 又遇到了麻烦。研发部门的工作任务是研究开发、设计出好的产品，迎合客户需要，占领新 的市场，使企业扩大市场占有率，增强企业品牌知名度等等。但是，对这种工作内容要确定 客观的量化的绩效评估指标真是有困难，因为它不像生产部门的“月平均产量达到 5000-10000件”，或是营销部门“月销售额平均6000万元”那样有一个明确的量化的评估 指标。如何来说明什么是好的新产品？怎么样来衡量产品的创造性？对于团队作业的话，由 个体组成的团队绩效又该如何评估？这些难题摆在

10、周许昌面前，使他无所适从。其实，关键绩效评估能很好地解决了这些难题。因为并不是所有的绩效评估指标都能被 量化，也并不一定只有量化的东西才是可以被衡量、被验证的，事实上，通过行为性的指标 也同样能起到衡量和验证绩效的作用。也就是说，关键绩效评估是建立在定量化或者行为化 的评估指标上的起关键作用的绩效评估。试想，如果清楚了新产品开发部的主要任务是什么, 界定了哪些是“好的新产品”的表现，或者“创造性”有哪些实际表现的话，那么，周许昌 的困惑不就迎刃而解了吗？什么是关键绩效关键绩效又可称为关键绩效指标（KPI： Key Performance Index）,是指用于沟通和评估 被评价者主要绩效的定量

11、化或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于企业的生存与发展 起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。基于 关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、 公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标 的一个桥梁。既然关键绩效是一种有利于企业生存、发展、竞争的行为体系，那么是否它在企业界是 统一的呢？答案当然是否定的。绩效评估旨在提高企业的运作效率，使企业的运作方式不偏 离企业的战略目标。而关键绩效正是基于企业的战略目标而制定的可量化目标，一旦企业战 略目标得以确定，关键绩效就可以为企业提供

12、明确而直观的方法用以衡量企业各项战略目标 达成与否。因此，不同的企业，因其憧憬、价值观、使命以及战略目标的不同而决定了它们 的关键绩效的各异。企业中的关键绩效指标主要由三个层次构成：（-）企业关键绩效指标，它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的，不 同的企业有不同的关键绩效指标。例如：A公司的一个关键绩效指标是：利润第一；B公司的一个关键绩效指标是：客户满意度优先；C公司的一个关键绩效指标是：市场占有率第一；D公司的一个关键绩效指标是：员工满意度优先。（二）部门关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的，见表1;表1:部门关键绩效指标（三）岗位关键绩效，它是由部门关键绩效

13、指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。因此 关键绩效不光因企业地不同而不同，也因部门与岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确 定。例如：新产品设计工程师的关键绩效指标与关键绩效标准：上级评估：创新性、至少有三种以上产品与竞争对手不同、体现公司形象、使用高质量的材料、恰 当的颜色和样式、代表和提升公司形象。客户评估:性价比、产品的价值超过它的价格、相对竞争对手产品的偏好程度、在不告知品牌的情 况下、对顾客进行测试、发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高、独特性、客 户反映与他们见到的同类产品不同、耐用性、提出的新观点的数量、产品使用的时间足够长、 提出307D40个新的观点。二、关键绩效评估

14、的重要性正如我们在前面所述及的，关键绩效评估解决了绩效评估中评估标准清晰化、标准化的 问题。它的重要性可在以下几点中窥见一斑。1、使绩效评估客观、公正、有效关键绩效指标为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免 了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证了员工对立足 于关键绩效指标而建立的绩效评估系统的认同。从而使绩效评估更有效率，以至真正实现企 业内全面业绩的提高和改进。2、提高员工的工作效率有了关键绩效这个评估标准，员工们一方面对企业的战略目标、远景规划有了实实在在 的认识和了解，同时，根据或对照关键绩效，员工们更清楚自己该做什么，哪些行为是

15、最重 要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等。从而有 利于提高员工的工作效率，使得整个企业像上足发条的机器一样有序、平稳、高效地向着目 标运作。3、增进员工与管理人员的沟通在很多企业中都存在这样的情况：员工与主管之间由于工作职责、工作权限、工作内容 等的不同，双方在目标和行为等方面难免会出现偏差。在绩效评估中也会因标准模糊或不明 确而引起歧义，从而使部门乃至企业内部摩擦不断，严重阻碍了部门工作的充分开展，削弱 了企业发展、运作的有效性。而关键绩效评估的出现，为员工与管理人员明确了一致的目标, 为其间的信息沟通构建了一个平台。通过在关键绩效指标上达成的承诺与共识

16、，员工与管理 人员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。关键绩效评估是 绩效评估沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了这样一本辞典，员工 与管理者在沟通时就有了共同的语言。4、增强企业的核心竞争力就上述提到的，关键绩效在企业中有三层次，遵循这三个层次发展，可以确保企业内每 个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上 传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力。从而使企业的核心竞争力明显提高。三、如何进行关键绩效评估1、分析并确定企业的关键绩效在关键绩效的三个层次中，企业关键绩效指标尤为重要，因为另外两个关键绩效指标都

17、是依据企业关键绩效指标来确定的。企业关键绩效是一个总纲，具有方向性、指导性的作用, 如果企业关键绩效制定得不合理，将导致后续的关键绩效可操作性差，影响整个企业的关键 绩效评估。因此，进行关键绩效评估的第一步就是要经过深入的调查、分析及论证，制定出 与企业现实状况和发展战略相适应的企业关键绩效。2、分析并确定部门的关键绩效在确定了企业的关键绩效之后，第二步就是要分析并确定各个部门及各岗位的关键绩 效。部门及岗位的关键绩效则是依据企业的关键绩效制定，是对企业关键绩效的分化和细化, 具有具体性、操作性的特点。各部门的主管协同人力资源部，依据企业关键绩效指标与工作 分析建立部门关键绩效指标，并对相应部

18、门的关键绩效指标进行分解，确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩 效指标，以便确定评价指标体系。3、分析并确定岗位的关键绩效第三步就是请各部门的主管和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步 细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考 核的要素和依据。这种对关键绩效指标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着 企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立绩效指标时, 我们可以试图回

19、答这样一些问题：（1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）（2）我们怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？（3）是否可以用数量或百分比来衡量工作产出？（4）如果没有数量化的指标来评估，那么能否描述一下工作成果完成得好是什么样的 状态？（5）有哪些关键的衡量因素？（6）可以由谁来评估？只要回答了这些问题，那么部门和岗位的关键绩效指标就比较容易确定了。另外，在确定关键绩效时需要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific）； “可度量 性 ” （Measurable）；“可实现性（Attainable）； “现实性”（Realistic ）； “时限性” （Time-bound）0在制定关键绩效指标时一定要遵循上述这些原则。例如前面提到的新产品 设计，通常要求“产品具有创新性”，但这是个抽象模糊的概念，我们需要把它细化得出具 体的可度量的指标?D?D在性能上提供竞争对手所没有的3种以上的功