提高员工绩效的方法

1、89/89绩效治理该如何做大多数人力资源专著在谈到绩效治理时，往往只提及绩效评价，而忽略了绩效治理的整个过程。当我读到绩效治理-如何考评职员的表现（中国标准出版社2000年1月出版）一书时，我找到了其他同类书籍所忽略了的部分。 此书首先认为：不要将绩效评估或评价等同于绩效治理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效治理的一部分。假如你只做绩效评估而忽略绩效治理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效治理是什么？ 绩效治理是一个持续的交流过程，该过程是由职员和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望职员完成的实质性的工作职责； 职员的工作对公司目标

2、实现的阻碍； 以明确的条款讲明“工作完成得好”是什么意思； 职员和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高职员的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明阻碍绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效治理能够达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细治理）； 通过给予职员必要的知识来关心他们进行合理的自我决策，从而节约你的时刻； 减少职员之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过关心职员找到错误和低效率缘故的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效治理是一种让你的职员完成他们工作的提早投资。通过绩效治理，职员们将明白你希望他们做什么，能够

3、做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将同意你去完成只有你才能完成的工作，从而节约你的时刻。 绩效治理能够解决这些问题：它要求定期进行提高工作质量的座谈会，从而使职员得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就可不能再吃惊。由于绩效治理能关心职员搞清晰他们应该做什么和什么缘故要如此做，因此它能够让职员了解到自己的权力大小-进行日常决策的能力。 总之，职员将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，假如他们明白自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。 然而，什么缘故如此多的人回避绩效治理工作呢？ 什么缘故回避绩效治理？ 没有时刻吗？ 对上一问

4、题的回答之一是没有时刻。确实，绩效治理需要时刻。然而当经理以没有时刻为托词时，他们对绩效治理能回报什么没有搞清晰。对绩效治理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效治理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。 这就意味着绩效治理能够节约时刻。因为当职员们不明白他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己能够处理的事务当中。或者当职员们自认为清晰应该做某事而实际并不清晰时，他们可能就会犯错误。一旦当职员们决策失误，就等于放了一把需要经理人员

5、介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时刻的地点，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。 绩效治理确实是一种防止问题发生的时刻投资，它将保证你有时刻去做你自己应该做的事。 可怕冲突 经理们之因此讲绩效治理有困难，是因为他们可怕职员反击，从而将那个过程搞得专门尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。缘故是： 当职员认识到绩效治理是一种关心而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处; 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判职员，应该鼓舞职员自我评价以及相互交流双方对绩效的看法; 假如经理认为绩效治理仅仅是他们对职员要做的事，那么冲突将不可幸免，反过来，假如看成是双

6、方的一种合作过程，将会减少冲突； 绩效治理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时职员和经理是站在同一边的； 发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严峻之前没有及时处理，问题发觉得越早，越有利于问题的解决。 反馈和观看问题 一些经理抱怨他们不能给职员反馈的缘故是他们不能监视职员或每天盯着他们干活。 在某些专门的情况下，有必要观看一下职员的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去关心他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你能够和你的职员一起共同找出答案。 绩效打算 绩效打算常常是职员和经理开始

7、绩效治理过程的起点。经理和职员一起讨论，以搞清晰在打算期内职员应该做什么工作，做到什么地步，什么缘故要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如职员权力大小和决策级不等。通常绩效打算差不多上做一年期的，但在年中也能够修订。 绩效打算过程结束后，经理和职员应该能以同样的答案回答下列问题： 职员本年度的要紧职责是什么？ 我们如何判不职员是否取得了成功？ 假如一切顺利的话，职员应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？ 职员完成任务时有哪些权利？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 职职员作的好坏对部门和公司有什么阻碍？ 职员什么缘故要从事他做的那份工作？ 经理如何才能关心职员

8、完成他的工作？ 经理和职员应如何克服障碍？ 职员是否需要学习新技能以确保完成任务？ 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通确实是一个双方追踪进展情况、找到阻碍绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 持续的绩效沟通能保证经理和职员共同努力以幸免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。 常用的方法： 每月或每周同每名职员进行一次简短的情况通气会； 定期召开小组会，让每位职员汇报他完成任务和工作的情况； 每位职员定期进行简短的书面报告； 非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位职员谈天）； 当出现问题时，依照职员的要求进行专门的沟通。 绩效评价 假如你做的全部

9、确实是绩效评价，也确实是讲没有做打算、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你确实是在白费时刻。 绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。 绩效的诊断和辅导 假如发觉了某种问题，不管是某一位职员没有达到议定的目标，依旧一个部门没有完成任务，最重要的工作确实是找到缘故。不找到缘故，我们如何能阻止它再次发生呢？ 例如，某职员的几个指标没有完成，可能是多种缘故造成的。是技术水平不够，工作不够努力，依旧没有组织好？有时也许同职员本人没有任何关系。会可不能是组织内部有人不提供必需的资源？会可不能是缺少原材料？会可不能经理本人都不清晰应该做什么？因此，问题分析特不重要，而且它应该渗透到绩

10、效治理整个过程中的每个环节中。 我觉得此书极具价值的观点是: 绩效治理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效治理的全部环节，而不是其中的一部分绩效治理的几个关键点随着企业治理的逐步完善、治理者观念的逐步更新以及治理者素养的逐步提高，人力资源作为一种专门资源越来越受到重视，人力资源治理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略治理。 作为人力资源治理核心的绩效治理也吸引着越来越多的眼球，人力资源治理的重心开始向职员的绩效治理转移，因为不管职员知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下差不多上没有讲服力的，企业也不能因此获得更多的经济效

11、益，产生更多的利润。 企业治理者越来越认识到绩效治理的重要性，越来越想方设法提高职员的绩效，进而提高自己的治理绩效和企业的战略绩效。这确实是绩效治理作用日显重要的缘故所在。 尽管治理者们越来越重视绩效治理，不断围绕绩效治理制定工作打算，治理下属，事实却事与愿违，实施绩效治理反而给治理者们带来了更多的苦恼，工作任务加重，治理越来越找不到方向，大概还不如往常的治理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果依旧平均主义，你好我好大伙儿好，与其如此，还不如不推行绩效治理罢了，忙得大伙儿怨声载道，有什么好？许多的治理者发出了如此的慨叹！ 绩效治理确实是越管越乱吗？确实是实施不如不实施吗？ 我们这

12、事实上是一个误区，因为专门多的绩效治理全然确实是绩效治理，而是往常绩效考核或者是工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，全然没有触及到治理的深层次，依旧单向考核，依旧暗箱操作，因此增加了工作量，因此收不到好的效果。 因此我们在实施绩效治理之前必须搞清晰几个关键性的问题，假如只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的治理者造成更多的苦恼，不求甚解的人力资源治理是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业治理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。 因此，我们在实施绩效治理之前

13、，必须加强学习，加大宣传，加强培训，使我们所有与绩效治理有关的人都明白绩效治理，都谈绩效治理，都明白如何提高自己的绩效，将治理的责任交给职员自己，如此我们才能真正用好绩效治理那个对我们益处多多的治理工具。 那么，实施绩效治理应该注意那几个方面呢？ 1.首先应该明白实施绩效治理的基础是什么？万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有根基的绩效治理同样华而不实。 所谓基础，应该绩效治理的立脚点，绩效治理凭借什么来治理，是不是依旧治理者讲了算，胡萝卜加大棒？不是，一个科学的治理方法和治理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效治理的数据从哪里得来？ 从职务分析获得。所谓职务分析即是对公

14、司每个岗位进行科学认确实调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务讲明书。最终的职务讲明书确实是绩效治理的立脚点和根基，离开了职务讲明书，一些的绩效治理都只能是空谈，乏味没有讲服力。 专门多的企业在这一点上认识不清，认为绩效治理确实是制定考核制度、考核表格和考核时刻，年终集中时刻发表填表就算考核完成，一年的考核确实是绩效治理。 如此的考核不暗箱操作都不行，因为你讲服不了，什么缘故得这些分，打分的依据是什么？治理者提供不出来，最终只好妥协，妥协的结果确实是大伙儿都平均，大伙儿都差不多，换个大伙儿和气。如此的考核不是形式是什么？而且是认认真真走形式！ 职务分析看似简单，事实上不然，

15、一分科学有效的职务讲明需要耗费治理者大量时刻和精力。整个职务分析本身确实是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。既能够用来进行绩效治理治理，也能够用来进行职务变动，职员招聘、培训，还能够提供薪酬治理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，因此它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略治理提供依据。 2.还要明确绩效治理本身是什么？ 究竟什么是绩效治理，绩效治理的意义和作用何在？实施绩效治理能给我们带来什么？ 绩效治理的概念告诉我们：它是一个治理者和职员保持双向沟通的过程，在过程之初，治理者和职员通过认真平等的沟通，对以后一段时刻（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立职

16、员以后一年的工作目标，在更高层次的绩效治理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 确立绩效目标只是绩效治理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于职员职务讲明书，结合公司以后的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个职员都达到或超过自己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生产力，不能转化成公司绩效。 绩效治理的目标确立之后，治理者的任务不是完成了，而是更多了，治理者需要依照自己下属职员的绩效目标卡，观看职员的工作和行为，不断关心职员调整自己，更快更好地完成目标。 这期间，治理者除了观看之外，还需要不断记录职员的绩效表现，以此作为年终考核的依

17、据，必要的时候，治理者还要就职员近期的行为与职员进行真诚有效的沟通，了解职员的情况，关心职员清除障碍，关心职员提高知识水平和技能水平，为更好地完成绩效目标服务。 那个地点又提到了绩效治理的两个步骤，即是：持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续不断的，不是等待年终的考核。假如没有平常的沟通，只有年终的沟通，那年终沟通的结果确信是不欢而散，这种沟通是没有基础和讲服力的，本来平等会谈可能就变成了唇枪舌剑的辩论，辩论的最终结果必将是失败的结果。 因此，要达到年终的良好的考评沟通，必须在平常就不断进行沟通，沟通本身确实是治理，而且是更高境地的治理，治理不能因为头疼沟通就不做。还有确实是注意保留观看记

18、录，以免出现分歧时无据可察。 在上述步骤顺利进行的基础上，顺其自然地确实是年终的绩效考评。治理者和职员都忙碌了一年，到底是一个什么样的结果，大伙儿都拭目以待，那个时候我们的考评工作就派上了用场，到底完成的如何样，把绩效目标拿来，把平常的记录拿来，把平常沟通的结果拿来，谁完成谁没有完成，谁多谁少，一目了然，没有什么纠缠不清的。 在绩效考评里，需要澄清一点的确实是，许多的治理者把精力更多地是放在了绩效考核表格的设计上了总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计的尽善尽美，无可挑剔。事实上我们讲如此做是有难度的，甚至是不现实的。如此也偏离了绩效治理的初衷，绩效治理关注的是职员绩效水平的提高，只要

19、职员绩效水平提高，企业的规划任务达到了，至于考核表格是否绝对完美，至于考核结果如何与薪酬挂钩差不多上次要的了。 综上，绩效治理绝对不是往常考核的简单变形，而是治理观念的更新和治理手段的创新，它的作用更多的是改变我们治理者的治理行为，改变职员的思维方式和行为方式，这种改变才是我们欢迎和需要的。沟通：绩效治理的“灵魂”沟通是绩效治理的一个重要特点。在大量的有关绩效治理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效治理的作用，更有的人把沟通称做绩效治理的“灵魂”，可见沟通对绩效治理的作用是多么的重要。 什么缘故沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，治理者需要同职员沟通一是双方就目标达成一致；

20、绩效目标制定以后，治理者要做的工作确实是如何关心职员实现目标的问题。绩效目标往往略高于职员的实际能力，职员需要跳一跳才能够得着，因此难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是职员绩效目标的调整。所有的这些都需要治理者与职员一起，通过沟通关心职员改进业绩，提升水平。那个时候，治理者就要发挥自己的作用和阻碍力，努力关心职员排除障碍，提供关心，与职员做好沟通，不断辅导职员改进和提高业绩。关心职员获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向进展；在绩效考核结束后，治理者还需要同职员进行一次沟通，通过沟通让职员明

21、白自己的长处和短处，长处在今后的工作中接着发扬，短处在以后的工作中注意克服，如此不但能够使职员在以后的工作中更有目的性，而且能够有效的发挥绩效治理的激励作用。 然而，在企业实际的绩效治理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同职员做简单的沟通，有的企业甚至连差不多的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在职员表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓舞，以扩大正面行为所带来的积极阻碍，强化职员的积极表现，给职员一个认可工作的机会。在职员表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职员需要改正和调整。那个时候，治理者

22、不能假设职员自己明白而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了职员，于自己绩效的提高和职业生涯的进展也无益。 因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效治理的整个始终，需要持续不断地进行，这对治理者来讲，可能是一个挑战，可能不太情愿做。但适应成自然。关心下属改进业绩应是现代治理者的一个修养，一个职业的道德，因此它更是一种责任，一个优秀的治理者首先是一个负责任的人，因此，贵在坚持。 因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该躯体力行，养成主动沟通的好适应。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接

23、阻碍下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时刻到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这特不有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡治理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言确实是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度关于无缝沟通企业文化的形成也能起到专门好的促进作用。不管是大型公司，依旧小型企业，作为高层治理人员，定期安排一个固定的时刻，单独会见一下那些来自公司基层的职员，能够是表现突出的，也能够是问题职员，倾

24、听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。 对一些中层或基层的治理人员来讲，要同意这种文化并自觉地把它作为自己治理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清晰有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效治理进行强化，通过设置这方面的指标引导治理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果确信不错。如何提高职职员作积极性？阻碍职职员作积极性的因素分析 企业内部阻碍职职员作积极性的因素专门多，也专门复杂，对其起

25、阻碍的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境确实是职员自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括职员的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分不对这几种阻碍因素做进一步的阐述。 1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有专门高的工作积极性，渴望将情况做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是阻碍职职员作积极性的一个差不多的内部因素,让每一个职员都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度

26、，提高自我的工作积极性。 2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够阻碍自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能决定了职员对自己工作能力的推断，积极、适当的自我效能感使职员认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当职员的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的方法，工作积极性将大打折扣。 3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低职员的成就动机并对自己的能力产生怀疑，因此必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。 4、上司对职员共作积极性的阻碍。上司是职职员作指令的来源，也是职职员作业

27、绩的要紧评价者，上司与职员之间的互动对职员的工作态度起着特不重要的阻碍。领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。 5、同事对职员共作积极性的阻碍。 “天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。职员专门看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高职员的归属感，进而调动职员的工作积极性。 6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励关于提高职员的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度能够分为奖励和惩处、物质激励与精神激励。 7、工作本身。同一件工作关于不同成就动机、自我效

28、能的职员来讲，意义是不同的，职员对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的专门出色。这就要求治理者有能力分辨出职员的工作取向，分配恰当的工作，如此能够有效地提高职员的工作积极性。 培养首领气质、提高职职员作积极性 闻名心理学家豪斯认为，出色的首领以其首领气质指出下属前进的明确目标，关心他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。 首领气质的结构有三种差不多的交流技能组成，它们分不为传递技能（即表达技能）、接收技能（即对输入的信息予以敏感处理的技能）和调控交流活动的技能。这三种技能的实施涉及两个领域：情绪交流领域和社会领域。因此，共有六种社会的和交流的差不多

29、技能：情绪表现力、情绪敏感性、情绪操纵、社会表现力、社会敏感性和社会操纵技能。 对首领气质的最好诠释是个体特质的集合，它使拥有首领气质的人对他人产生阻碍，诸如激励他人、领导他人、阻碍他人，或以某种方式阻碍他人的情感和行为。有关证据表明，人们是能够通过改善社会技能来增强首领气质的。 由于首领气质来自于与人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力，因此我们能够通过学习来培养首领气质。那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案，例如戴尔？卡耐基（Dale Carnegie）课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训练方案，以及被称作“培养首领气质”的方案，在某种程度上确实有助于改善参与者的社会效应和交

30、际技能。然而，目前尚缺旨在评价这些方案之效度的系统研究。 团队氛围对职职员作积极性的阻碍 一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个专门重要的阻碍因素，欢乐而尊重的气氛对提高职职员作积极性起着不可忽视的作用。假如在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么职员如何可能会积极地投入到工作中呢？什么样的工作氛围才确实是令人愉快的，并能够促使职员积极工作呢？ 良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，确实是在职员对自身工作中意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个职员在得到

31、他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，同时全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。 首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。其次，从企业文化建设着手，提高职职员作激情，营造一个相互关心、相互理解、相互激励、相互关怀的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。 再次，真诚、平等的内部沟通是制造和谐的工作氛围的基础。最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓舞和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总

32、结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。 绩效考核与职员积极性 绩效考核是企业对职员在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来推断职员与其岗位的要求是否相称。 缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动职员的积极性？ 首先，企业必须消除职员对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让职员认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。一个良好运作的绩效考核制度完全能够实现企业和职员的“双赢”。 其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合

33、理安排，要有详细的岗位职责描述， 明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。 第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由治理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的确信，最好能以事例补充讲明，让责任人感受到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时假如不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。绩效治理：如何落到实处在绩效治理的实施上，许多企业的预备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效治理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都

34、处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时刻用了许多，怨言却招致了许多，不但职员不中意，就连平常和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层大概也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。 之因此出现这么多的问题，确实是因为企业在做绩效治理体系的时候没有专门好地进行绩效打算，没有把绩效治理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了打算在绩效治理中所扮演的重要角色，最终导致绩效治理方案流产。因此，在实施绩效治理前，企业应花足够多的时刻对绩效治理做出打算，对绩效治理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效治理的执行有切实的依据，保证其落到实处。 要清晰

35、什么是绩效治理？ 概念是首先要弄清晰的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清晰。那个阐释概念的过程确实是公司经理层一起认识绩效治理并就企业如何实施绩效治理达成共识的过程，同时，经理层也在那个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效治理方案的实施打下坚实的群众基础。 只惋惜，那个工作被许多企业忽略了。有如此一个现象，在许多有关绩效治理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这可能也是这项工作不被重视的缘故所在，纵然HR经理明白得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。因此，在

36、真正着手实施绩效治理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时刻，在百忙之中抽时刻参加一些此类的研讨会，听听专家如何看绩效治理，听听成功企业是如何成功实施绩效治理，也花一些时刻搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、考虑，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。 什么缘故要实施绩效治理？ 实施绩效治理，从某种意义上讲，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 企业喜爱把更多的时刻花在目前正在进行的工作，却专门少花时刻对过去做出反思，专门少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽搁了赚钞票，耽搁了进展。 往常的观念是“不老坐在那个地点了，赶快去干活吧”，而现在人们更

37、多是提倡“不忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜爱后一句话，因为它告诫人们在做一件情况的时候不要忙乱，而是要想好了再做，如此才能保证始终在做正确的情况，而不仅仅是把情况做正确。 做好那个工作，也确实是对企业过去一段时刻进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发觉问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的进展。因此，企业应在实施绩效治理之前好好地总结一下治理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效打算当中，作为绩效治理的努力方向加以解决。 绩效治理的预备工作 预备工作确实是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的预备，将绩效治理中所要涉及到的人都纳入其中，不同意落下任

38、何一个，就连企业老总也不能例外。 实践表明，在人的那个问题上，要紧责任要分清，绩效治理之因此失败，专门大的一个缘故确实是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效治理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。如此做的结果确实是导致优秀的绩效治理方案流产或流于形式。因此，在绩效治理的打算时期，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效治理的责任。 绩效治理应注意的问题在那个环节，企业要紧要理清经理对绩效治理的认识误区，把绩效治理与企业以往运作的绩效考核区不开来，使绩效治理在一开始就运行在正确的道

39、路上，保证绩效治理系统的良性循环。 在专门多企业，经理层对绩效治理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核确实是绩效治理，绩效治理是自己的额外工作负担，绩效治理容易使自己站到职员的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效治理有一个更加清晰的认识，更情愿主动承担绩效治理的责任，把绩效治理做好。 企业绩效打算应对企业如何运作绩效治理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效治理系统是能够监督和考核的。那个工作做好了，对绩效治理方案的实施将大有裨益。 绩效治理是一个系统的工作，它涉及到诸多的治理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效治理得到更好地实施，企业

40、治理层必须花时刻做好绩效打算工作，因为打算的时刻越长，你成功的机会就越大。绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的治理层做一个调整，做一个考核，那个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面，只有先将治理层考核清了，调整到位了，职员才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 企业需要依照自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。假如企业的业务是销售性质的，则可依照职员的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；假如企业的性质是生产型的，则需要依照不同的

41、岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（关于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议依照工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。主基二元考核模型： 主基二元法考核模型的思想确实是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“要紧绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在那个范围之内，既不加分也

42、不减分，落在那个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“要紧绩效”有阻碍：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不行。绩效考核确实是把这两部分的考核分出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核健康。 主基二元考核思想： 主基二元考核法体现了现代的治理思想，首先，它刺激要紧绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。要紧绩效能够通过目标治理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效就提高了。其次，它特不重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、治理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整

43、体工作改善得特不迅速。第三，基础绩效指标采纳红黄绿蓝三色治理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素养得到了提高。第四，简化治理，只要理解了主基二元考核法，它的操作特不简单，然而包含了丰富的信息，能够月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会阻碍被考核者的精力和情绪第五，激励治理理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用要紧绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。 因此，主基二元考核法是绩效考核和工作治理方法的新突破。如何让绩效考核达到预期效果？心态的转换 职员可怕自己被当作“囚犯”对待，不想被

44、人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从经理到职员集体消极对待考核指标。绩效考核的本质是治理，是通过这一过程识不职员们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与职员的共同进步。这那个角度动身，需要对公司全员进行集中培训，宣传贯彻绩效治理不单是绩效考核的概念。要让过程治理的观念深入人心。 组织结构及岗位工作分析 评价要有的放矢，绩效治理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效治理是对价值制造活动效果及效率的评价，评价的主体能够是一个公司、部门、团队或个人，但真正的评价对象是工作本身。上述各种规模的组织，不管公司依旧个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。因此，公司需要有针对

45、性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。考核的工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作，而不是其它部门或岗位做的工作，也不是今后打算要做的工作。 业务流程与关键成功因素 不能为了考核而考核，一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力资源部门的绩效治理吗？从效率的角度动身，考核需要抓住要点。能够把工作职责归纳为几大类重点工作区域，每一个工作区域都能够归纳出决定工作成败的关键成功因素。比如，销售代表的日常客户访问、电话沟通、处理客户问题等都能够归纳为“日常客户关系治理”这一大工作区域，那个区域的关键成功因素确实是“维持好客户关系，提高客户中意度”。 梳理清晰重点工作区域的前

46、提是对流程的改进。公司要依照公司战略，确定核心业务流程和辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责。具体做法是，先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源于流程中的关键操纵点。 公司战略与各种体系的建设 许多部门负责具体某一业务体系或者职能体系，在绩效治理的时候，这些部门往往自有一套考核指标，独立与公司的绩效治理系统之外。那个地点要强调指标的一致性，即依照公司战略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标，并是公司战略目标的一部分。同时公司的某些目标比如成本、费用，具有一定的普适性，必须要贯彻

47、到各个部门。 至于专门多公司缺乏战略规划，或者只具有隐性的战略，缺乏明确的战略，那么如何建立战略目标体系。那个地点只做简单阐述，即公司的战略来源与公司的使命和宗旨，同时要对市场情况、公司的历史数据和现有人力资源的能力清单有一个清晰的掌握，才能够差不多形成公司战略目标。 考核过程中参与各方的定位 考核指标和值的提出之因此失真，另一个缘故是考核者与被考核者定错了位。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级，人力资源部、打算财务部或项目治理部等取值部门，其定位应是考核信息的沟通者，是公司整个绩效治理机制的信息监督者。做好那个定位，相关负责沟通的部门只需要辅助考核者，比如，各分管副总经理

48、、各部门经理等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，参考历史数值和市场值，确立被考核者的指标和指标值。假如产生争议，也要在直接上下级这一层协商解决，如此既直接地提高了绩效治理效率，缓解了人力资源部门的压力，又间接地改变了企业整体的治理模式，给每个直线经理岗都给予了一定的治理职能，而不仅仅是作业务的职能。从长远看，这有利于形成一个健康的企业治理环境。 指标数据库的建设与在线监测系统 考核指标及指标的值需要公司内部逐年积存完善，并要调研相关行业的标杆水平指标及指标数值，形成关键业绩指标（KPI）库，便于每年启动绩效治理机制时进行查询和参考。同时，逐步建设公司的绩效治理指标信息

49、系统，以利于在线的实时监测和监控，关心公司的治理者实现集权和分权的合理化，关心人力资源部门成为考核信息的有效沟通媒介。考核：不易量化，就不量化强行“量化”，乃书生之见！ 考核几乎是全世界企业最头疼的情况。因此，许多公司组织就采纳了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它尽管能有效堵住专门多职员的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！ 有一次听一位闻名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都能够量化，任何一个部门、任何一个岗位都能够量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。因此，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析

50、推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所讲的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。假如一个企业组织，全部采纳量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。作为一个企业组织，不管规模大小，没有量化考核确信不行，纯粹的量化考核确信也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都能够量化考核。如何走出误区呢？ 事实上，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能讲是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。 治理岗位及后勤保障部门是企业组

51、织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么关于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是一听、二看、三感受。 听，确是一门学问。现实中有些领导，尽管也听，但确实是不知听谁的，听什么，如何听。 听谁的？ 领导要想通过听的方式考核某一职员，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。 而现实中有许多领导不明白该听谁的，全然就没有打算，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为推断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人讲张三如何如何，内心就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气专门大，无意听人一讲，就十二分生气，把张三叫来一通臭

52、骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一讲又觉得张三有理。因此轮到领导一头雾水了，因此又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清晰。 听什么？ 听什么也要有打算，做到心中有数，也确实是讲带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在打算之内的问题听后能够先记下不做处理，放下以后再讲。 而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，因此他就方法子开脱责任，不讲自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场

53、拓展问题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不明白领导最初想要问什么，就顺着竿接着滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，因此领导又追究其它部门的其它问题，就如此连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这确实是人们常讲的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。 如何听？ 俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，依旧话中有话？是吹嘘自己，依旧贬低他人？是想请功，依旧诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领

54、导完全能够凭自己的推断听明白下属的用意是什么。 看，洞穿假象迷雾 俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。 然而不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其治理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做模样给领导看的。因此讲，眼见的尽管比听到的真实，但也并不一定完全是事实，因此凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。事实上，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。因此领导一定要能够洞穿假象的迷雾。 感受，领导的综合智慧

55、下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感受就能把握住。感受要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有专门多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感受到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感受后，再通过其它方式猎取信息来求证自己的感受，从而明白下属干得如何。 不看表现，看实效 治理后勤保障部门确实是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。不管下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，不管亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如讲：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打搅领

56、导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么如此的下属确实是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却苦恼不断。不管如此的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本领，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时刻不在公司，公司还没有出现乱七八糟的情况，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么如此的下属就不称职。因此，对治理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感受，一种能让主管领导闲下来，内心能踏实下

57、来，而工作进行又能有条不紊的感受。 工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感受，更可不能对下属有实质性的感受。不了解差不多信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感受的。因此讲，感受是体现一名领导智慧高低的重要指标。 欺上瞒下，自食其果 因此，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件情况，专门快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人讲了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。事实上他也全然掩盖不了，这也是我做领导工作的经验，因为世界上传递最快的确实是信息

58、，尤其是与事实不协调的信息，这确实是人们常讲的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种缘故有意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想如此一来就把信息给过滤了，而事实上越是如此，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，同时添油加醋地传出来。 大企业同样不可全量化 迷信量化，意味着失职 有人也许会讲：凭感受来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感受在任何场合都适用，假如一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么那个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那

59、是专门可怕的。假如一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发觉问题并纠偏的职能作用，专门多情况都会误入歧途。因为那个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。 真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感受就足能够推断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个讲词而已。 考核不可向下越级 因此，还会有人认为如此凭感受考核只能考核少数人，而关于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？因此不是。考核下属，要紧是考核你的直接下

60、属，至于你下属的下属，就该由你的直接下属考核。假如作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更况且你对你的下属的下属的感受往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你能够撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是58人，超过10人就有可能出现比较大的感受偏差。 考核经营，量化也是局部 关于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的职员考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的阻碍？是