海尔集团绩效管理制度

机密海尔集团绩效管理制度（V1.1）二零零九年一月十二日编制：黄湘云审核：任华批准李瑞友目录一、总论......................................................................................................................................11.1目的.....................................................................................................................................11.2适用范围.............................................................................................................................11.3特点.....................................................................................................................................11.4原则.....................................................................................................................................1二、组织管理..............................................................................................................................32.1组织构成.............................................................................................................................32.2职责.....................................................................................................................................3三、惩戒措施..............................................................................................................................53.1各级直线经理.....................................................................................................................53.2员工.....................................................................................................................................63.3BU/FUHRPartner.............................................................................................................6四、绩效评估方法......................................................................................................................74.1个人事业承诺书（PBC）.................................................................................................74.2签订对象.............................................................................................................................74.3绩效指标.............................................................................................................................74.4评估周期...........................................................................................................................104.5结果计算...........................................................................................................................104.6结果应用...........................................................................................................................13五、绩效管理流程....................................................................................................................145.1目标设定...........................................................................................................................145.2目标调整...........................................................................................................................155.3绩效回顾与辅导...............................................................................................................155.4绩效评估...........................................................................................................................17六、申述及其处理............................................................................................................................19七、绩效档案管理............................................................................................................................20八、附则............................................................................................................................................21附录一：PBC签订流程图.............................................................................................................22附录二：PBC调整流程图...............................................................................................................22附录三：绩效辅导流程图................................................................................................................23附录四：季度绩效评估流程图........................................................................................................25附录五：年度绩效评估流程图........................................................................................................25附录六：绩效评估申述流程............................................................................................................27附录七：年度个人绩效承诺（PBC）............................................................................................28附录八：海尔集团PBC业务目标分解表...................................................................................29附录九：季度PBC评估表..............................................................................................................30附录十：季度绩效评估汇总表........................................................................................................31附录十一：员工绩效台帐................................................................................................................32附录十二：海尔集团PBC-业务目标调整申请表........................................................................33附录十三：绩效评估申述表............................................................................................................34附录十四：绩效改进计划书............................................................................................................35附录十五：员工培育计划书............................................................................................................39附录十六：绩效档案借阅申请表....................................................................................................40一、总论1.1目的为推动海尔集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标，特制定《海尔集团绩效管理制度》（以下简称“本制度”）。1.2适用范围本制度适用于海尔集团除工人、直销员以外的所有正式员工。遵守《海尔集团绩效管理制度》是海尔集团每位员工的责任和义务，对不遵守制度的员工，海尔集团将依据制度进行相应惩戒。1.3特点海尔集团绩效管理体系具有以下特点：(1)战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系；(2)持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系；(3)全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与；(4)均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系，并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。1.4原则(1)与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。(2)以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。(3)定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。(4)公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。二、组织管理2.1组织构成海尔绩效管理体系的组织管理包括：集团人力资源管理委员会、集团人力资源部、BU/FUHRPartner、各级直线经理。2.2职责(1)集团人力资源管理委员会人员组成：集团高层领导、经选任的BU/FU长及外部人力资源专家；担任职责：–审批绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度；–审批年度绩效分布原则；–审批考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系；–审批集团各BU/FU长绩效指标，并最终审定各BU/FU长的绩效结果；–最终仲裁海尔集团员工的评估申述；–审批绩效评估结果运用方案。(2)集团人力资源部为海尔集团绩效管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责为：–拟定集团绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度；–为各BU/FUHRPartner推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；–汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；–协助组织各BU/FU长的绩效评估工作的实施；–负责对各BU/FU长绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；–协调、处理集团层面绩效评估的申述工作；–建立绩效管理档案；–负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；(3)BU/FUHRPartner为海尔集团绩效管理执行的支持机构。主要职责为：–负责对BU/FU各级人员进行绩效管理与应用相关的培训；–跟踪BU/FU绩效管理制度执行情况；–组织开展BU/FU绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；–协助BU/FU长对绩效管理制度的推动和执行；–协助BU/FU长汇总绩效评估结果，维护BU/FU绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议；–协调、处理BU/FU层面绩效评估的申述工作。(4)直线经理为海尔集团绩效管理实施的主体。主要职责为：–执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用；–负责本部门绩效管理实施的执行；–指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重；–与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；–负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格；–解答员工关于绩效评估结果的疑问；–按照流程处理员工申述；–提出绩效评估结果运用的建议三、惩戒措施遵守本制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。3.1各级直线经理（1）目标设定各级直线经理必须在每年1月31日前和下属员工研讨岗位绩效指标，并提出相应的目标。因个人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直线经理当季度PBC结果为D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为D兑现季薪，待绩效评估完成后，按实际考评结果下季度补发下属员工的季薪；下属员工目标设定不合理（不符合SMART原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），在各级直线经理的季度PBC评估中的员工管理指标扣10分。（2）绩效评估各级直线经理于每季度末次月15日前对下属员工上季度指标完成情况进行评估，因个人原因未完成对下属员工绩效评估的，直线经理当季度PBC结果为D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为D兑现季薪，待绩效评估完成后，季薪按实际考评结果于下季度补发；各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的，直线经理当季度PBC结果为D，季薪不予发放；待绩效结果符合强制分布比例后，下属员工季薪按实际考评结果于下季度补发；绩效评估结果弄虚作假的，依据《海尔商业行为规范》处理；各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理，引起员工合理申述，在各级直线经理的季度PBC考核中的员工管理指标扣10分。（3）绩效辅导各级直线经理需每月对绩效差（考核结果为C/D）的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因未与C/D类员工沟通的直线经理，在季度PBC考核中的员工管理指标扣10分。3.2员工（1）目标设定员工必须在每年1月31日前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定岗位绩效指标，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当季度的PBC结果为D，季薪不予发放；（2）绩效自评员工于每季度末次月5日前对上季度指标完成情况进行自评，因个人原因未完成自评的，上季度的PBC结果为D，季薪不予发放；绩效评估结果弄虚作假的，依据《海尔商业行为规范》处理。3.3HRPartner（1）目标设定各BU/FUHRPartner必须在每年1月31日前完成本单位的PBC签订，因个人原因在规定时间内未完成PBC签订的，当季度PBC结果为D，季薪不予发放。（2）绩效评估：各BU/FUHRPartner必须在每季度末次月16日前完成本单位上季度绩效评估结果的审核，并对存在问题的考核结果同直线、上层经理和员工进行沟通，确定绩效评估结果，因个人原因未完成绩效审核的，当季度的PBC结果为D，季薪不予发放。各BU/FUHRPartner必须严格按照集团规定的强制分布比例，对本单位强制分布结果进行审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的，当季度的PBC结果为D，季薪不予发放。（3）申述处理各BU/FUHRPartner对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求，定期完成申述处理，因个人原因未按时完成申述处理的，当季度的PBC结果为D，季薪不予发放。四、绩效评估方法4.1个人事业承诺书（PBC）海尔集团以个人事业承诺（PersonalBusinessCommitment，简称PBC）的形式，在全集团范围内通过自上而下地各级直线经理与员工签订PBC，将集团、BU／FU、部门的工作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效和个人绩效的有机联结。海尔PBC包括三部分内容：1、业务目标：业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度和月度工作目标；2、员工管理目标：员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直线经理的组织领导力；3、个人发展目标：个人发展目标针对海尔集团每个员工设定，根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内（一年）个人发展目标，提升个人的能力。4.2签订对象1、PBC的签订对象为海尔集团除工人、直销员之外的正式员工。2、所有正式新员工（包括外1）试用期满自上岗之日起30天内都需要签订PBC。3、如果员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位执行工作超过30天，其不在岗时间不计入评估周期，待重回岗位后与直线经理重新确认PBC目标。4、对于换岗或晋升的员工，现任直线经理应在员工到新的岗位后30天内，与员工讨论、重新设定年度、季度工作目标，签订新的PBC。5、对于按照“1+1+N”战略引进的“外1”，同样参与海尔集团绩效评估，也需要签订个人的PBC。4.3绩效指标4.3.1指标类型海尔绩效指标中包括定性和定量指标：(1)定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率；(2)定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。通常定量指标要占1/2～2/3左右；定性指标占1/3～1/2左右。在实际应用过程中，根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整。4.3.2指标得分计算(1)定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：绩效目标值绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E当实际绩效值与当实际绩效值与业绩评价结果正相关时业绩评价结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)（2）定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）对应得分描述110实际表现显著超出目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等方面都取得特别出色的成绩。通常具有下列表现：提前完成任务，超额完成目标的数量，完成目标的质量明显超越规定的标准或得到充分认可，得到来自外部/内部客户或领导的高度评价等。100实际表现达到目标要求或部分超过预期目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等主要方面都取得比较出色的成绩。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务，完成目标规定的数量要求或超额完成，完成目标规定的质量标准或超越标准，获得外部/内部客户或领导的认可和满意等。90实际表现基本达到预期目标要求，无明显失误。通常具有下列表现：基本达到目标规定的时间、数量、质量、效果等标准，没有出现外部/内部客户或领导的不满意等。70实际表现与预期目标要求存在差距，出现不足或失误。通常具有下列表现：存在疏漏，在时间或数量或质量上未达到规定的标准，出现外部/内部客户或领导的不满意，偶尔有非重大投诉。50实际表现与达到预期目标要求存在较大差距，出现重大失误。通常具有下列表现：出现重大的失误，在时间、数量、质量上明显达不到规定的工作标准，经常产生投诉或出现外部/内部客户的严重投诉。4.3.3(1)pecific具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；(2)Measurable可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；(3)Attainablettainable可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；(4)Relevant战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接集团、BU/FU和部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；(5)Timerelatedrelated时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。4.3.4指标选择在PBC中，根据不同目标设定的目的和要求，选择相应的指标：1、对于PBC中的业务目标♦海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。♦建议指标总数不超过7个，5个左右为宜。2、对于PBC中的员工管理目标♦每个直线经理在其直线上级的指导下，参考集团领导力模型的要求，根据组织成长、团队培养和下属发展的需要来设定自己的员工管理目标。♦建议指标数2个。3、对于PBC中的个人发展目标♦海尔每一位员工将根据自己职业发展规划、能力优/缺点、海尔对员工核心能力素质的要求，所从事工作对专业能力素质的要求，及为支持完成设定的业务目标来设定个人发展目标，并制定具体的个人发展计划(IDP)。♦建议指标数1－2个。4.4评估周期员工类型周期方式内容所有员工(月度)定期回顾辅导月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况定义

定期回顾辅导:(1）月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。(月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。(2)年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。

季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。

年度绩效评估：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。备注

销售岗位族群的绩效考核建议由BU/FU自行设计具体的业绩提成方案,并由集团领导审核。

对于采用项目费用考核模式的BU/FU，建议不再将单个项目考核结果与绩效奖金挂钩，而是将项目考核纳入到季度业绩评价中，并与季度绩效工资挂钩；对个别完成质量非常好的项目，建议采用项目特殊奖励的形式给与少部分员工特殊激励4.5结果计算4.5.1年度评估权重分配建议权重表示单个指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评估时的相对重要程度。具体权重建议参见下表。集团人力资源部每年会制定具体的权重分配比例，协助BU/FU年度绩效评估结果计算。根据绩效管理工作的需要，PBC各部分权重可能在每一年都会有所调整，并最迟在年初开展PBC目标设定前公布。考核对象业务目标考核权重员工管理目标考核权重个人发展目标考核权重总分员工经理70%20%10%100%一般员工80%20%100%备注：BU/FU长业务目标分为组织绩效目标和个人绩效目标，比例每年根据实际情况确定。4.5.2评估得分的计算评估结果计算方法详见下表：类型周期方式内容结果计算公式备注所有员工月度回顾辅导月度业绩回顾辅导N/ABi-业务目标的单项得分半年度年度中期绩效回顾辅导Pi-员工管理目标的单项得分季度业绩评价季度业务目标完成情况季度业绩评价结果＝∑（Bi＊Wi)Di-个人发展目标的单项得分年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+∑（Pi＊Wi)*F2+∑（Di＊Wi)*F3Wi-单项指标权重普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果＝∑（Bi＊Wi)＊F1+∑（Di＊Wi)*F3Fi－PBC各部分权重4.5.3绩效等级评级量表绩效等级定义描述得分结果确认PBC＝A非常出色的年度顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质131～150直线经理评估二线经理审核PBC＝B+出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质110～130直线经理评估二线经理审核PBC＝B胜任的扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能90～109直线经理评估二线经理审核PBC＝C需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高70～89直线经理评估二线经理审核PBC＝D不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高<70直线经理评估二线经理审核备注：1、当得分对应等级与等级分布比例不一致时，以等级分布比例为主，按得分排序定出绩效等级。2、当员工出现有悖于海尔集团价值观、商业行为规范、核心能力素质要求、相关规章制度的要求时，或发生给企业造成经济、声誉、安全、产品质量等方面不良影响后果时，其当期绩效评估等级可降级处理。4.5.4等级分布比例控制为了确保考核结果的客观和公平，对员工绩效评估的等级进行比例控制。各单位的分布比例根据该单位的组织绩效结果确定，员工绩效等级分布比例与直线上级的绩效结果挂钩。等级分布具体比例每年由集团人力资源部根据集团绩效进行测算、调整，于评估前公布。各BU/FU可根据下属各部门绩效完成情况确定各部门分布比例，BU/FU长控制总体等级分布比例。举例：2008年等级分布比例：直属上级考核结果PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=D强制比例分布PBC=A20%15%10%5%0%PBC=B+25%25%20%15%10%PBC=B30%30%30%30%30%PBC=C25%25%30%35%40%PBC=D0%5%10%15%20%注：营销人员、市场人员、BU\FU\PL长不按照等级分布比例，以绩效评估得分直接对应等级。此等级分布比例为绩效评估等级结果参考依据，各单位对于B级以上的评价比例不高于集团规定的强制分布比例，对于C级以下的评价比例不低于集团规定的强制分布比例。若发生实际等级结果与比例不符时，由BU/FU向集团人力资源管理委员会申请并阐述理由，待批准后报集团人力资源部备案。4.5.5岗位变动人员的PBC处理1、对于换岗或晋升的员工，前任经理记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出PBC打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人，员工的书面绩效档案一起移交给现任经理。在当季及年终审评时，现任经理要考虑员工全季/全年的表现，按照员工的工作时间分段折算，给出综合评分。2、对于离岗的员工，直线经理应在其离岗之前完成PBC评估，评估周期截止至其离岗日期。评估期时已离职员工不需要再进行评估。4.5.6跨团队人员的PBC处理跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经理共同完成PBC评估。直线经理：直线经理根据跨团队人员年度和季度的绩效目标的完成情况，对该员工进行PBC评估，并得出相应的评分结果；项目经理：项目经理根据跨团队人员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进行评估，并得出相应的评分结果，提供给直线经理；HRPartner：HRPartner根据跨团队成员在不同项目的时间，和直线经理共同协商本职工作与项目工作的考核权重，最终得出其年度或季度PBC考评结果。4.6结果应用4.6.1绩效评估结果保密绩效评估结果由各级直线经理与员工双方确认后，交各BU/FUHRPartner及集团人力资源部存档备案，不对外进行公布。4.6.2低绩效员工管理员工季度/年度绩效评估结果为D，直线经理对员工予以邮件通知，与员工面谈制定改进提高计划，填写《绩效改进计划书》，并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理，详见《海尔集团人员优化管理制度》。4.6.3绩效奖金发放员工季度综合业绩评估结果与其季度绩效奖金挂钩,员工年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩，详见《海尔集团薪酬管理制度》。4.6.4员工薪酬调整根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度，详见《海尔集团薪酬管理制度》。4.6.5员工岗位变更根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求（岗位认证），对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。详见《海尔集团岗位管理制度》。4.6.6员工培养发展根据员工年度综合绩效评估结果,个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。五、绩效管理流程5.1目标设定1、目的向员工明确组织的战略发展目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望；保证每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任；保证每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。2、原则绩效管理体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机的结合起来进行衡量。一旦组织的目标明确下来，它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩效目标中去。只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。3、流程集团战略部制定集团总体发展战略，设定总体目标；每年各BU根据集团总体战略和目标制定业务战略、年度经营计划和预算，各FU制定职能战略、年度经营计划和预算；每年12月31日前集团战略部分解集团整体目标至各个关键业绩指标；各BU/FU分解本BU/FU整体目标至各个关键业绩指标；每年1月15日前各BU/FU长签订年度PBC与业务目标季度分解表，集团人力资源部存档备案；每年1月20日前各BU/FU长分解指标到各部门，与各部门经理面谈，分解业绩指标和工作目标，指导部门经理制定年度PBC与业务目标季度分解表，并双方签字确认，交各BU/FUHR备案；每年1月31日前各级直线经理与下属面谈，分解业绩指标和工作目标，指导员工制定年度PBC与业务目标季度分解表，并双方签字，报上层经理确认，交各BU/FUHR备案。根据绩效管理工作的需要，目标设定各环节的时间节点可能在每年都会有所调整，并最迟在年初开展PBC目标设定前公布。具体见附录一：PBC签订流程图；附录七：年度个人绩效承诺（PBC）；附录八：海尔集团PBC-业务目标季度分解表。5.2目标调整1、目的通过目标的调整，保证员工明确组织的目标和方向，使目标与组织更具一致性；通过目标的调整，保证员工能达到工作标准，激发员工潜能，使目标更具挑战性。2、调整前提组织的战略目标发生变化；因组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责变化；3、原则可以根据半年审视的结果，结合战略变化，在每年7月份进行一次目标调整。目标调整需严格按照目标调整流程进行。4、目标调整流程目标调整流程参照PBC签订流程，每年7月份各BU/FU长根据战略的变化可进行下半年工作目标的调整，调整结果需报集团人力资源管理委员会审批并交集团人力资源部备案。BU/FU长根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标调整；部门经理根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标的调整，并报BU/FU长确认；各级直线经理根据目标调整的结果与下属面谈，指导下属进行目标调整，报上层经理确认，调整结果都需交各BU/FUHR备案.对于换岗或晋升的员工，需按照PBC签订流程重新签订PBC。具体见附录二：PBC调整流程图，附录十二：海尔集团PBC-业务目标调整申请表。5.3绩效回顾与辅导1、目的不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；对绩效情况不断地进行跟踪关注，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励。2、原则就组织或部门内员工个人发生的重要事件进行定期和不定期沟通；根据员工对工作执行与责任承担情况决定辅导沟通频率；沟通形式可根据需要采取正式和非正式方式进行；持续不断地辅导，反馈和改进。3、月度绩效辅导沟通流程各级直线经理根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工要求每月至少进行一次一对一绩效辅导面谈，共同回顾上月度计划执行情况，表扬优点，寻找差距，并予以记录，绩效辅导记录交由BU/FUHR存档。各BU/FUHR归档并管理绩效辅导记录，对PBC结果为A－B级的员工的绩效辅导可根据工作需要进行不定期抽查。4、季度绩效回顾辅导流程每季度评估结束后，各级直线经理与下属针对季度业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行回顾辅导（可与当月绩效辅导合并），表扬优点，寻找差距，辅导下属制定员工绩效改进计划书并予以记录，绩效辅导记录交由BU/FUHR存档。各BU/FUHR归档并管理绩效辅导记录，对PBC结果为A－B级的员工的绩效辅导可根据工作需要不定期抽查。5、年度中期绩效回顾辅导流程每年7月各级直线经理与下属进行年度中期绩效回顾辅导面谈，对下属就个人年度的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的回顾，为下属提出绩效改进意见和建议，必要时对下半年季度目标进行调整。如对年度PBC目标调整需按照目标设定流程中规定予以审批，并报BU/FUHR备案。6、年度绩效回顾辅导流程每年1月31日前，各级直线经理与下属针对上一年度绩效评估结果进行年度绩效回顾辅导面谈（可与当月及上一年度第四季度绩效辅导合并），总结上一年度绩效表现，肯定业绩，讨论改进，可同时制定新的年度目标（见目标设定流程）。具体见附录三：绩效辅导流程图；附录十四：绩效改进计划书；附录十五：员工培育计划书。5.4绩效评估1、目的向下属提供其所承担工作执行结果的总评并使他们明确自己的绩效状况；保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任；保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。2、原则采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效等级量表来进行衡量；各级直线经理与下属采用面谈方式反馈评估结果。各级直线经理进行打分评估并将评估结果以面谈方式反馈给下属。3、时间季度评估：每季度结束后次月1－20日为季度绩效评估期；年度评估：每年度结束后次年1月份1－20日为年度绩效评估期。4、季度评估流程每季度最后一月20日前各BU/FUHRPartner以邮件或其它方式提醒各部门做季度评估准备；季末次月1－5日财务部提供数据给集团人力资源部、BU/FUHRPartner和各级员工经理；员工根据实际完成情况提供相关数据、根据衡量标准自评出绩效得分，将本人的综合绩效汇总表反馈给自己的直线经理；10日前集团人力资源部协助集团人力资源管理委员会完成对各BU/FU长的组织绩效、个人绩效评估，并根据BU/FU长的组织绩效评估结果下发各BU/FU绩效等级分布比例；14日BU/FU长评估部门经理绩效得分与等级，确定各部门等级分布比例；16日前各级直线经理根据员工所提供绩效自评和财务部所提供数据评出下级员工绩效得分，将本部门绩效等级汇总表报上层经理；18日前上层经理审核绩效评估结果，审核后将本部门汇总的绩效评估汇总表报BU/FUHRPartner，BU/FUHRPartner汇总报各单位负责人审批；20日前各单位负责人对评估结果进行审批；20日前各BU/FUHRPartner审核本单位强制分布比例，协助本单位员工完成绩效系统的维护。各单位员工的绩效评估结果通过系统传输给共享服务中心，共享服务中心将运用员工绩效评估结果进行季度奖金的计算发放。25日前各级直线经理与员工进行绩效面谈，与员工沟通绩效等级结果。根据绩效管理工作的需要，绩效评估各环节的时间节点可能在每年都会有所调整，并最迟在每季度初开展PBC评估前公布。5、年度评估流程年末次年1月5日，财务部提供数据给集团人力资源部、BU/FUHRPartner和各级员工经理；员工根据实际完成情况提供相关数据、根据衡量标准自评出绩效得分，将本人的综合绩效汇总表反馈给自己的直线经理；10日前集团人力资源部协助组织集团人力资源管理委员会完成对各BU/FU的组织绩效、个人绩效评估，并根据BU/FU长的组织绩效评估结果下发各BU/FU绩效等级分布比例；14日BU/FU长评估部门负责人绩效得分与等级，确定各部门等级分布比例；16日各级直线经理根据员工所提供绩效自评和财务所提供数据评出下级员工绩效得分，将本部门绩效等级汇总表报上层经理；18日上层经理审核绩效评估结果，审核后将本部门汇总的绩效评估汇总表报BU/FUHRPartner，BU/FUHRPartner汇总报各单位负责人审批；20日前各单位负责人对评估结果进行审批；20日前各BU/FUHRPartner审核本单位强制分布比例，协助本单位员工完成绩效系统的维护。各单位员工的绩效评估结果通过系统传输给共享服务中心，共享服务中心将运用员工绩效评估结果进行年度奖金的计算发放。25日前各级直线经理与员工进行绩效面谈，与员工沟通绩效等级结果。根据绩效管理工作的需要，绩效评估各环节的时间节点可能在每年都会有所调整，并最迟在每季度初开展PBC评估前公布。具体见附录四：季度绩效评估流程图；附录五：年度绩效评估流程图；附录九：季度PBC评估表。六 、申述及其处理1、提交申述员工对绩效评估结果执不同意见的，先与直线经理沟通，若依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后半个月内进行申述，填写绩效评估申述表。2、申述受理机构员工申述受理机构的顺序为上层经理－BU/FU长－集团人力资源管理委员会。所有员工申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级申请。3、申述受理上层经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进行协调、沟通，并在3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报BU/FU长处理。BU/FU长在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源管理委员会处理。集团人力资源管理委员会接到员工申述，应在3个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在10个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。具体见附录六：绩效评估申述流程图；附录十四：绩效评估申述表。七、绩效档案管理1、绩效档案归档内容绩效档案包括员工的年度PBC、业务目标季度分解表、季度PBC评估表、绩效辅导记录，以及员工绩效改进计划书\员工培育规划书和可能出现的绩效评估申述表。2、绩效档案归档流程各BU\FUHRPartner负责保管本单位员工年度内的绩效管理相关记录原件，并建立《员工绩效台帐》（电子版），登记员工季度和年度绩效结果。各级员工经理做员工绩效资料备份存档，便于日常查询使用。集团人力资源部建立BU\FU长的绩效台帐，同时对各BU\FUHRPartner反馈的各单位员工绩效台帐（电子版）进行备案。每年1月31日前各级员工经理将本部门员工的年度PBC原件、业务目标季度分解表原件交各单位HRPartner处存档。BU/FU长的PBC原件由集团人力资源部存档。每季度次月15号前各级员工经理将本部门员工的季度PBC评估表原件交各单位HRPartner处存档。BU/FU长的季度PBC评估表原件由集团人力资源部存档。每季度次月月底前各级员工经理将本部门员工的绩效辅导记录以及员工绩效改进计划书\员工培育规划书原件交BU\FUHRPartner处存档。每年1月31日前各级员工经理将本部门员工上年度的其他绩效材料原件交BU\FUHRPartner处存档。3、绩效档案借阅各BU\FUHRPartner负责对员工的历史绩效档案统一保管并保密。绩效档案仅限直线经理、上层经理借阅。如因其他原因，非直线经理需借阅员工绩效档案，需借阅部门负责人同意后，由档案借出部门负责人确认方可借阅，同时要求借阅人对所借阅档案保密。4、绩效档案信息化人力资源信息化系统正式使用后，员工绩效档案可以以电子版形式存档、汇总处理，员工绩效档案的书面版仍然保留。具体见附录十：季度绩效评估汇总表；附录十一：员工绩效台帐；附录十六：绩效档案借阅申请表。八、附则(1)本制度由海尔集团人力资源部负责解释和修改。(2)本制度自发布之日起执行。附录：1、PBC签订流程图2、PBC调整流程图3、绩效辅导流程图4、季度绩效评估流程图5、年度绩效评估流程图6、绩效评估申述流程7、年度个人绩效承诺（PBC）8、海尔集团PBC-业务目标季度分解表9、季度PBC评估表10、季度绩效评估汇总表11、员工绩效台帐12、海尔集团PBC-业务目标调整申请13、绩效评估申述表14、绩效改进计划书15、员工培育计划书16、绩效档案借阅申请表附录：1、PBC签订流程图附录：2、PBC调整流程图附录：3、绩效辅导流程图附录：4、季度绩效评估流程图附录：5、年度绩效评估流程附录六：6、绩效评估申述流程附录七：7、年度个人绩效承诺（PBC）海尔集团XXX事业部2008年度个人事业承诺任职人直属上级岗位名称上级岗位名称所属部门填表日期业务目标（BusinessGoal)本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标编号关键绩效领域KPI目标值单位数据来源实际完成情况单项指标得分权重加权分数1财务收入1200万元财务部2财务利润180万元财务部3财务预算120万元财务部4市场市场份额30%百分比市场部5客户客户满意度95%百分比编号关键任务衡量指标完成标准1完成三、四级市场推广计划。。。。2单型号竞争力（AB类占比）。。。。3211库存业务目标加权成绩员工管理目标(PeopleManagementGoal)员工管理目标设定应根据海尔核心能力素质模型的要求展现员工经理：1、带领团队追求为客户不断优化和创新的精神2、自己在主动负责、热诚敬业、诚实可信三个核心素质方面为员工做出表率3、并指导和培养下属在主动负责、热诚敬业、诚实可信、客户为尊、创新改善、团队协作、思行结合、目标导向、追求卓越六个方面培养组织和个人的能力编号员工管理目标直线经理评价权重加权分数1确保每个员工都如期制定自己的PBC，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他们的PBC2提升和熟练使用管理技能，提高团队士气3员工管理目标加权成绩个人发展目标(IndividualDevelopmentGoal)个人发展目标设定应按照员工经理的领导力模型的要求:1、经理人员要在行为上展现对海尔美誉全球的追求这一核心领导力素质:2、并在洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育八个方面设定个人发展目标，来培养员工经理的领导能力编号个人发展目标直线经理评价权重加权分数1提升领导力技能，对比差距，制定IDP，如，项目成本预算能力、提高员工管理目标的效率，掌握时间管理技巧2提升专业领域的技能，对比差距，制定IDP，如，市场、财务、流程、法律等方面3个人发展目标加权成绩任职人：(签名)一线经理：(签名)二线经理：(签名)日期：日期：日期：附录七：年度个人绩效承诺（PBC）编号：HR-A22-FILE-F01XXXX年个人绩效承诺(PBC）姓名岗位名称岗位层级所属部门直接上级上级岗位名称1、业务目标（BusinessGoal）本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，同时保证与海尔所倡导的核心价值观保持一致，要求指标总数不超过10个，5-7个为宜；权重设定由员工和直线经理协商决定，每一部分权重总值为100%。关键任务设定总数不超过5个，关键任务各项权重之和为100%。编号业务目标考核目标值权重备注1xx%2xx%3xx%4xx%5xx%6xx%7xx%编号关键任务考核目标衡量标准权重备注1xx%承接2xx%协同3xx%协同4xx%本人5xx%承接2、员工管理目标（PeopleManagementGoal)设定2-3个支持组织绩效提高的目标，应包括员工管理、下属发展和团队建设等内容；权重设定由员工和直线经理协商决定，每一部分权重总值为100%。编号员工管理目标考核目标值衡量标准权重备注1xx%2xx%3xx%3、个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)设定1-2个支持业务目标的需要提高的个人能力，个人发展目标应该支持“个人发展计划”和其它有关学习培养计划、职业发展计划、岗位升迁等；权重设定由员工和直线经理协商决定，每一部分权重总值为100%。编号个人发展目标考核目标值衡量标准权重备注1xx%2xx%任职人：

日期:直接上级签名：日期：附录八：海尔集团PBC业务目标分解表编号：HR-A22-FILE-F02海尔集团PBC业务目标分解表姓名岗位名称岗位层级所属部门直接上级上级岗位名称编号业务目标年度目标值第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月本季合计权重%4月5月6月本季合计本年累计权重%7月8月9月本季合计本年累计权重%10月11月12月本季合计本年累计权重%编号关键任务年度目标值季度目标值第一季度第二季度第三季度第四季度编号员工管理目标年度目标值季度目标值第一季度第二季度第三季度第四季度编号个人发展目标年度目标值季度目标值第一季度第二季度第三季度第四季度任职人：（签名）直经线理：（签名）上层经理：（签名）日期：日期：日期：附录九：季度PBC评估表编号HR-A22-FILE-F03季度PBC评估表姓名岗位名称岗位层级所属部门直接上级直接上级岗位名称编号业务目标名称本季目标本年累计至本季目标本季度完成情况本年累计完成情况权重得分备注1xx%2xx%3xx%业务目标得分编号关键任务本季目标本年累计至本季目标本季度完成情况本年累计完成情况权重得分备注1xx%承接2xx%协同3xx%协同关键任务得分编号员工管理目标本季目标本年累计至本季目标本季度完成情况本年累计完成情况权重得分备注1xx%2xx%3xx%员工管理目标得分编号个人发展目标本季目标本年累计至本季目标本季度完成情况本年累计完成情况权重得分备注1xx%2xx%3xx%个人发展目标得分综合绩效得分季度绩效等级业务指标成败的原因和行为描述请您描述促成本季度业绩改进的最主要的三个方法和行为请您描述造成本季度业绩差距的最主要的三个方法和行为员工本人意见直线上级意见员工签名直接上级签名日期日期

附录十：季度绩效评估汇总表编号HR-A22-FILE-F04XXXX年度XX季度绩效评估汇总表序号BU/FUPL部门岗位名称姓名业务目标员工管理目标个人发展目标综合得分绩效等级备注编制：审核：

附录十一：员工绩效台帐编号：HR-A22-FILE-F05员工绩效台帐序号BU/FUPL部门岗位名称姓名绩效等级备注2008年2009年…一季度二季度三季度四季度年度一季度二季度三季度四季度年度编制：审核：

附录十二：海尔集团PBC指标调整申请表编号：HR-A22-FILE-F06PBC指标调整明细表BUFU单位名称部门名称原岗位名称新岗位名称员工号姓名指标类型业务目标1衡量标准目标值权重业务目标2衡量标准目标值权重业务目标3衡量标准目标值权重关键任务1目标值权重关键任务2目标值权重说明：如果是非转岗调整指标的情况，新、旧岗位名称一致原指标现指标原指标现指标附录十三：绩效评估申述表编号：HR-A22-FILE-F07绩效评估申述表申述人岗位名称岗位层级所属部门直线经理申诉日期申诉内容上层经理面谈日期面谈时间调查发现问题简要描述建议解决方案协调结果BU/FU长面谈日期面谈时间调查发现问题简要描述建议解决方案协调结果集团人力资源管理委员会最终仲裁时间调查发现问题简要描述建议解决方案仲裁结果附录十四：绩效改进计划书编号：HR-A22-FILE-F8指导说明:绩效改进计划（PIP）是一种工具。当员工表现不令人满意时，经理可以运用绩效改进计划工具考核员工的绩效表现。这个工具同时也为员工提供一个机会，旨在帮助员工提高不佳绩效表现。当员工个人绩效评级为C、D或者经理感到员工表现不令人满意时，经理与员工将通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。员工表现不令人满意有如下情况：不能体现或达到海尔集团及该岗位所需知识和技能要求;不能履行岗位职责;经提醒没有显着改善，连续表现出令人不满意的绩效水平。绩效改进计划时间间期最少为30天，最长为90天。如果员工不能提高到令人满意的水平，绩效改进计划的结果将直接导致员工与海尔雇佣关系的终止。直线经理:1.同上层经理及其单位HRPartner进行评审。2.与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果。其中，技能提升计划要根据不满意点描述中所体现的技能弱点来制定。相关培训计划需要在评估间期以内。3.制定绩效改进计划期间的定期审查时间表。4.与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果（如果需要，HRPartner也需要参与其中）。5.用以下表格以文档形式记录下阶段性结果与最终评定，此表格需要员工、直线经理以及上层经理的签字确认。员工:1.审查绩效改进执行计划表中第一二部分所列示的当前阶段绩效表现评估以及绩效改进的目标。2.定期与直线经理进行沟通，签署并确认第三部分的阶段性描述记录。3.在绩效改进计划结束时，签署并确认表格第四部分所列示内容以及最终评估结果，表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。员工信息:员工姓名 : ________________员工号:_____________上一季度PBC等级 : ________________事业部:______________加入日期 : ________________职位 :_______________工作地点 : ________________直线经理:________________第一部分:当前阶段绩效评估评估间期: _______________________不满意点描述(业绩不佳的具体说明):____________________________________________________________________________________________________________________________第二部分:绩效改进执行计划绩效改进计划开始时间:__________绩效改进计划结束时间:_________(提醒：绩效改进计划时间间期最少为30天，最长为90天)列明预期需要达到的结果与具体时限，在此时限内该员工必须实现其所承诺达到的结果，以满足所需的绩效改进计划。改善目标/任务改善的期望结果预期完成时间技能提升计划:核心能力素质模型标准要求参见《海尔员工核心能力素质模型辞典》，选择其中一至两点进行评估即可。技能评估 教导/辅助/培训计划*相关培训计划需要在评估间期以内时限序列共有知识与技能标准要求描述参见《海尔集团专业能力辞典族群部分》，选择其中一至两点进行评估即可。技能评估 教导/辅助/培训计划*相关培训计划需要在评估间期以内。时限岗位知识技能标准要求描述参见《海尔集团专业能力辞典族群部分》，选择其中一至两点进行评估即可。技能评估 教导/辅助/培训计划*相关培训计划需要在评估间期以内时限领导能力相关技能(只针对高级管理人员进行的评估)标准要求描述参见《海尔集团领导力模型辞典》，选择其中一至两点进行评估即可。技能评估 教导/辅助/培训计划*相关培训计划需要在评估间期以内时限第三部分:阶段性审查与员工制定定期审查的时间，以监测记录既定目标的实现状况。

预期改善目标/任务取得的改善成果审查时间直线经理签字员工签字进行中：；符合期望要求：；未达到期望要求：；进行中：；符合期望要求：；未达到期望要求：；第四部分:绩效改进计划的最终结果直线经理关于绩效改进计划最终结果的点评:

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