某集团战略规划设计培训材料(50张)课件

1、某集团战略规划设计培训材料(50张)课件某集团战略规划设计培训材料(50张)课件2015年3月某集团发展战略部2目录一、战略规划设计框架二、愿景与使命三、总体发展战略目标四、发展战略定位五、发展战略举措六、行动计划2015年3月某集团发展战略部4目录2015年3月某集团发展战略部3 什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变化的市场要求如何获取快速的、可持续的发展已经成为摆在中国民营企业面前的、关系生死存亡的问题，也是全世界企业首脑所关注的问题2015年3月某集团发展战略

2、部5 什么是增长的驱动因2015年3月某集团发展战略部4是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；市场经济劳动力成本全球经济一体化知识经济IT技术革命区域经济共同体WTO反倾销政府职能转型中国企业面临的尴尬宏观环境变迁等是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；资产规模人员规模区域跨度低 利益主体多元化 利益诉求多角化 管理要求复杂化 目标一致困难化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性2015年3月某集团发展战略部6是应对外部经营环境及市场环境2015年3月某集团发展战略部5战略规划和管理将帮助企业明确自己当前的位

3、置，找到未来应该去的位置，以及选择恰当的路径纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径1路径5路径4路径2路径3企业当前位置企业战略规划原理图2015年3月某集团发展战略部7战略规划和管理将帮助企业明确2015年3月某集团发展战略部6我们将通过系统的方式规划、设计某集团，包括各子公司的发展战略体系战略方案（定位/举措）行动计划战略目标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略成果企业经营理念2015年3月某集团发展战略部8我们将通过系统的方式规划、设2015年3月某集团发展战略部7目录一、战略规划设计框架二、愿景与使命愿景使命核心价值观三、总体发展战略目标四、发展战

4、略定位五、发展战略举措六、行动计划2015年3月某集团发展战略部9目录2015年3月某集团发展战略部8什么是企业愿景？（VISION）我们追寻什么？我们渴望成为什么样的企业？也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。是企业未来想要实现的目标和达到的状态，即未来企业发展的方向。建立企业愿景能够使员工从中受到鼓舞、得到动力、创造激情和干劲。 公司企业愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司正泰集团打造世界一流电气制造企业联想集团高科技的联想、服务的联想、国际化的联想深圳华为在电子信息领域实现顾

5、客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业2015年3月某集团发展战略部10什么是企业愿景？（VISI2015年3月某集团发展战略部9当前规模实力及自我定位外部评价与竞争对手比较排名排序地域范围未来业务领域规模实力国内国际地域可信赖的知名的卓越的服务价格质量一流的50强第一的愿景的思考维度：我们的追求？我们渴望成为什么样的企业?愿景2015年3月某集团发展战略部11当前规模实力外部评价与竞争2015年3月某集团发展战略部10什么是企业使命？（MISSION）我们为什么而存在？我们的客户是谁？我们存在的价值是什么？使命又称宗旨，是企业存在的理由和基础，回答企业为什么存在？表

6、明为客户提供什么产品和服务。 公司企业使命中国石化公司利润最大化和股东回报最大化福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业长虹以产业报国，民族昌盛为己任中国人寿造福社会大众,振兴民族寿险中国石油奉献能源，创造和谐2015年3月某集团发展战略部12什么是企业使命？（MISS2015年3月某集团发展战略部11我们成为 是为了什么我们存在和发展的根本理由和责任我们的信念和信仰使命的思考维度:我们为什么而存在？我们存在的价值是什么？2015年3月某集团发展战略部13我们成为 是为了什2015年3月某集团发展战略部12什么是核心价值观？（CORE VALUE）我们在

7、追寻目标时遵循何种准则？是企业为了确保实现愿景、完成使命而倡导的信念和行为标准，使员工明确哪些行为是应提倡和推崇的，哪些行为是应修正和摒弃的，为企业战略服务。 公司核心价值观IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼想象力和服务领导麦当劳成本领导联想服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新海信集团创造完美、服务社会神州数码负责任和持续创新2015年3月某集团发展战略部14什么是核心价值观？（COR2015年3月某集团发展战略部13目录一、战略规划设计框架二、愿景与使命三、总体发展战略目标目标设计原则财务目标市场目标管理目标四、发展战略定位五、发展战略举措六、行动计划2015年3月某集团发展战略部1

8、5目录一、战略规划设计框架2015年3月某集团发展战略部14目标设置原则，即在进行公司战略规划设计的过程中需要遵循的原则和要求目标设置原则：（1）定义： 企业在进行战略规划设计的过程中需要遵循的原则和要求，是企业战略目标体系设置时的主要参考依据和标准。（2）示例：领先性原则：同比行业、竞争对手必须是领先的；挑战性原则：目标设置要具有挑战性，不容易达到；可行性原则：要通过团队的努力是可以实现；2015年3月某集团发展战略部16目标设置原则，即在进行公司2015年3月某集团发展战略部15战略目标体系主要可以由财务目标、市场目标和管理目标组成衡量指标：销售收入利润总额利润率净资产收益率投资收益率财务

9、目标衡量指标：行业市场地位（国际/国内）市场占有率（全国/区域）区域市场分布品牌地位/影响力品牌价值市场反应能力市场目标战略管理能力财务管理能力设计开发管理市场营销管理人力资源管理企业文化管理目标2015年3月某集团发展战略部17战略目标体系主要可以由财务2015年3月某集团发展战略部16通常情况下，我们将目标的预测方法分为两类：一类是定性预测，另一类是定量预测定性预测法：定性预测法主要是依靠人们的观察分析能力、经验判断能力和逻辑推理能力进行的预测分析，它是预测者根据他所了解的情况和实践积累的经验，对客观情况所作的主观判断。一般来讲定性预测法主要有如下几种方式：经验评判法会议专家法专家调查法(

10、delphi法)主观概率法调查访问法定量预测法：定量预测法主要是根据已掌握的比较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，借以揭示有关变量之间的规律性联系，用于预测和推测未来发展变化情况的一类预测方法。时序预测法平均平滑法趋势外推法季节变动预测法马尔可夫时序预测法因果分析法回归法分析投入产出法2015年3月某集团发展战略部18通常情况下，我们将目标的预2015年3月某集团发展战略部17对于财务目标预测，我们将主要采用定量方法进行，可以综合考虑行业增长、以往历史、标杆企业等因素进行设计指标5：竞争力减弱指标3：新投资力度与以往比较指标4：竞争力不断增强，在原有基础上挖潜指标2：企

11、业过去增长率未来财务数据预测适合行业：投资机会比较多适合企业：有比较多的投资项目适合企业：有潜力可挖的企业适合企业：走下坡路的企业指标1：行业平均增长水平适合企业：相对比较成熟的行业适合企业：增长比较平稳的企业2015年3月某集团发展战略部19对于财务目标预测，我们将主2015年3月某集团发展战略部18示例（1）：基于历史数据进行定量财务目标预测的基本思路 定量预测通常需要翔实的数据，因此首先应充分地进行历史数据的收集整理，一般而言，我们可以把历史数据的定量预测划分为如下的 几个步骤：确定预测目标搜集整理资料进行分析判断选择预测方法作出预测预测结果检验 企业历史数据定量预测：数据的选择主要基于

12、所要进行预测的目标，收集相应的企业历史数据，通过一定的经济理论的指导进行模型的构建，选择合适的定量预测方法作出预测。本质上来讲是一种直接的预测方法； 行业历史数据定量预测：数据的选择主要是基于行业发展的数据，收集行业历史数据，经过分析得出所要进行的预测目标与行业数据之间的关联，通过行业预测数据和预测目标之间的关联关系得出需要预测的目标。本质上来讲是一种间接的预测方法。2015年3月某集团发展战略部20示例（1）：基于历史数据进2015年3月某集团发展战略部19示例：通过历史财务数据进行测算，借助于趋势外推法进行预测年份20032004200520062007E销售收入（万元） 21,616.7

13、2 31,686.04 39,462.07 50,370.62 66,521.43 增长率85.99%45.89%24.50%27.65%毛利率25.48%23.21%21.6324.38%2015年3月某集团发展战略部21示例：通过历史财务数据进行2015年3月某集团发展战略部20示例（2）：基于标杆数据进行的逆向财务目标预测的基本思路 基于标杆数据的逆向选择预测法的关键之处在于选择合理的标杆企业、分解合理的标杆因素，该方法的步骤大致分为如下的几个阶段：标杆企业选择标杆企业中关键要素的选取标杆数据和待测指标的对接基本预测目标的确定预测目标的测算预测结果的评估 基于标杆数据的逆向预测：选择标杆

14、企业 ，并对企业自身的待测指标和标杆企业的主要指标进行差异化分析，在现有资源约束的条件下制定出合理的标杆数据，然后在预测期内进行数据的分解，最后将分解的数据逐一落实到各个业务单元。2015年3月某集团发展战略部22示例（2）：基于标杆数据进2015年3月某集团发展战略部21对于市场目标和管理目标的预测，我们可以采用定量和定性项结合的方法，一是参考公司历史数据和标杆企业数据，二是融入专家评估法专家评估法的基本思路： 就是利用专家的知识对未来问题进行判断的一种方法，专家评估法分为两种，一种是专家会议法，另一种是专家调查法。专家调查法就是我们常常提到的delphi法，这里我们这种介绍delphi法，

15、该方法的基本思路与操作程序如下：专家调查的组织领导专家的选择预测内容预测程序明确预测目标，通知被选定的专家专家答复专家预测的意见的归纳整理专家意见的回馈专家的再次预测 专家评估法：专家评估法的关键是专家的选择，在对公司进行专家评估分析的过程中，不能拘泥于传统方法的局限，而是首先采用来自不同层面、不同职业、不同岗位的多层次调查，之后汇总、反馈、求证，并最终得出公司的发展目标。2015年3月某集团发展战略部23对于市场目标和管理目标的预2015年3月某集团发展战略部22示例（1）：某企业未来三年的市场目标20152016年20162017年 确立国内该行业前三名的市场份额/地位，并努力跃进前两名，

16、“保三争二” 逐步树立企业在国内中高端品牌市场的知名度 进一步加大海外市场的开拓，使海外市场的收入达到40 确立国内该行业前两名的市场份额/地位，并努力成为行业领头羊 确立企业在国内中高端品牌市场的美誉度，并能够出口中端产品 海外市场收入能够达到总收入的50，并在海外局部市场区域形成优势市场目标2018年展望进一步参与国际化的市场竞争，形成国际化的产业布局，能在欧美进行直接投资辐射国际市场2015年3月某集团发展战略部24示例（1）：某企业未来三年2015年3月某集团发展战略部23示例（2）：某企业未来三年的管理目标20152016年20162017年 健全内部管理体系，进一步理顺组织管理流程

17、，夯实基础管理 完善并推进IPD研发体系，实现研发投入占销售收入的3以上 引进中高级人才，完善人才结构，大学学位人数要占到30以上 构建完成系统的企业文化体系 构筑起坚实的人力资源管理、信息化、流程体系平台，形成完善的内部管理体系，基本实现信息化操作 继续完善技术研发体系，使得研发投入达到销售收入的5以上 形成统一有效的文化体系，能够真正对企业发展带来凝聚力和推动力，员工主动流失率降低到2管理目标2018年展望打造多元文化融合、完整高效的管理体系，为企业真正参与全球化竞争提供支撑2015年3月某集团发展战略部25示例（2）：某企业未来三年2015年3月某集团发展战略部24目录一、战略规划设计框

18、架二、愿景与使命三、总体发展战略目标四、发展战略定位现有业务状况未来业务组合五、发展战略举措六、行动计划2015年3月某集团发展战略部26目录一、战略规划设计框架2015年3月某集团发展战略部25目录现有业务状况2015年3月某集团发展战略部27目录现有业务状况2015年3月某集团发展战略部26对企业现有业务的分析，我们将首先进行外部环境的变迁和影响分析PEST分析政策技术社会经济是影响行业发展的重要驱动因素之一，需要重点关注技术是公司之间差距的重要体现经济环境对行业发展的影响巨大社会消费群体对于企业产品的认知、理解、接受和影响程度2015年3月某集团发展战略部28对企业现有业务的分析，我们2

19、015年3月某集团发展战略部27简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：1、外部因素较多，且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性。3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。高程度的

20、不确定性：1、外部因素多，且性质差异大；2、因素变化频繁且无预见性。3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。PEST分析模型基于PEST分析可以得出目前外部环境因素对企业现有业务的影响程度2015年3月某集团发展战略部29简单复杂稳不稳定环境环境低2015年3月某集团发展战略部28通过PEST分析得出，企业现有业务所面临的挑战和机遇男装西服行业拥有的机会男装西服行业面临的挑战机会与挑战我国的低劳动力成本国家产业政策支持形成产业集群中国宏观经济的高速发展服装纺织业出口配额取消缺乏强势的品牌单体企业规模小，国内竞争混乱原材料上涨人民币升值出口退

21、税政策调整2015年3月某集团发展战略部30通过PEST分析得出，企业2015年3月某集团发展战略部29再次，通过“六维度分析模型”对目前公司的产销能力、运营能力和发展能力进行内部资源环境的评估分析偿债能力分析应收帐款周转率总资产周转率流动资产周转率固定资产周转率运营能力分析资产负债率产权比率已获利息倍数发展能力分析销售增长率资本累计率总资产增长率三年利润平均增长率 三年资本平均增长率最新发展动向分析企业内部资源六维度分析模型123456产销能力分析销售收入利润总额工业总产值产品销售利润盈利能力分析销售利润率成本费用利润率总资产报酬率资本保值增值率2015年3月某集团发展战略部31再次，通过“

22、六维度分析模型2015年3月某集团发展战略部30由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在SWOT分析法最后，在内外部环境分析的基础上，得出企业现有业务状况的优劣势、机会与威胁2015年3月某集团发展战略部32由于产业环境(供求、技术、2015年3月

23、某集团发展战略部31目录未来业务组合2015年3月某集团发展战略部33目录未来业务组合2015年3月某集团发展战略部32未来业务组合战略的设置原则对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为成功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒

24、险或直觉判断的基础上，必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制2015年3月某集团发展战略部34未来业务组合战略的设置原则2015年3月某集团发展战略部33为了进一步明确公司未来的业务组合，我们有必要对可能涉足的子业务领域进行深入的分析，其中最重要的分析内容就是该细分业务领域的市场吸引力分析关键因素评价指标业务规模行业年营业收入业务增长业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况业务未来3年可能的发展状况盈利性整个市场平均利润率水平最好企业的利润水平和投资回报率竞争程度行业集中度业内最好公司的竞争力可替代业务在当地的发展状况进入壁垒行业政策的促进和限制状况进

25、入该业务需要投入人、财、物的多少业务技术含量或运营专业性程度市场吸引力分析法2015年3月某集团发展战略部35为了进一步明确公司未来的业2015年3月某集团发展战略部34同时，结合对可能进入的细分行业进行企业竞争力分析，进而明确公司在可能进入领域的优劣势企业竞争力分析关键因素评价指标市场份额相对于主要竞争对手的市场占有率过去三年的增长情况未来三年可能的增长情况获利水平相对于主要竞争对手的利润率高低相对于主要竞争对手的运营成本高低相对主要竞争对手的投资回报率高低企业形象信誉状况品牌认知程度资源状况人才素质状况营销或运营网络状况研发技术外部关系管理水平长远发展规划经营管理状况服务或产品质量管理制度

26、和流程企业竞争力分析法2015年3月某集团发展战略部36同时，结合对可能进入的细分2015年3月某集团发展战略部35通过市场吸引力和企业竞争力的综合分析，最终形成公司未来的业务组合核心业务、培育业务和发展业务第一层面核心业务：重点依赖的业务模块，高利润贡献率第二层面培育业务： 行业相关，并具良好发展前景的业务模块第三层面发展业务，开创未来的最具潜力的业务2015年3月某集团发展战略部37通过市场吸引力和企业竞争力2015年3月某集团发展战略部36目录一、战略规划设计框架二、愿景与使命三、总体发展战略目标四、发展战略定位五、发展战略举措六、行动计划2015年3月某集团发展战略部38目录一、战略规

27、划设计框架2015年3月某集团发展战略部37对于战略举措的设计，我们可以依据对企业“关键成功因素”分析法进行 (1)通过关键因素对比，发现行业企业成功关键和自身存在的短板分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量

28、2015年3月某集团发展战略部39对于战略举措的设计，我们可2015年3月某集团发展战略部38行业关键成功因素分析法介绍在对行业成功因素穷尽的条件下，采用两两比对的方式，确定行业关键成功因素由上表可以看出，在上述行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进

29、行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素示 例行业关键成功要素分析2015年3月某集团发展战略部40行业关键成功因素分析法介绍2015年3月某集团发展战略部39在获取关键成功因素的基础上，通过与主要竞争对手的逐项比较，得出企业在关键成功因素上的优劣势，从而为战略举措的设计提供了方向和思路资源优劣分析某项资源：例如技术 改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场

30、分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举 例2015年3月某集团发展战略部41在获取关键成功因素的基础上2015年3月某集团发展战略部40示例（1）：组织发展保障重点考虑目前组织结构是否符合新的战略发展需要，从精干高效、权责对等、有效管理等原则的角度进行评定和设计精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都

31、要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施2015年3月某集团发展战略部42示例（1）：组织发展保障2015年3月某集团发展战略部41示例（2）：市场开拓和管理发展举措重点分析公司目前在新市场开拓、内部组织流程建设、品牌发

32、展和管理等方面的评估和设计市场开拓市场管理与职能流程的衔接品牌管理123市场规划和布局现有市场的深化能力新市场的开拓能力国际化市场的开拓等组织结构设置制度流程设计制度的执行跨部门协调沟通等品牌定位品牌结构品牌传播品牌发展品牌管理等2015年3月某集团发展战略部43示例（2）：市场开拓和管理2015年3月某集团发展战略部42示例（3）：设计开发发展举措重点考虑目前设计开发团队、资金投入、制度流程以及设计成效等方面的评估和规划设计开发团队建设团队梯度综合素质等设计开发资金投入资金投入增长状况投入资金占销售收入比等设计开发成效产品开发能力系列化设计能力市场效应等设计开发组织设计岗位设置制度流程执行成

33、效设计开发发展举措设计41232015年3月某集团发展战略部44示例（3）：设计开发发展举2015年3月某集团发展战略部43示例（4）：财务管理发展举措重点考虑目前在财务管理，包括偿债能力、运营能力、盈利能力和组织制定四个层面进行评定和设计 偿债能力分析1 运营能力分析2盈利能力分析3财务组织制度分析4主要指标：流动比率速动比率资产负债率主要指标：组织职能管理制度人才结构主要指标：总资产周转率存货周转率应收帐款周转率主要指标：经营净利润率净资产收益率财务管理发展举措设计2015年3月某集团发展战略部45示例（4）：财务管理发展举2015年3月某集团发展战略部44示例（5）：人力资源发展举措重点

34、考虑目前公司在员工结构、成本费用、技能水平和核心人才流动性四个层面进行评定和设计人力资源发展举措设计主要指标：员工年龄结构员工学历层次各职能人员结构等主要指标：薪酬福利费用占营业收入比例薪酬占宗薪酬福利比例薪酬福利费用占营业支出比例等主要指标：劳动生产率人均税前利润人力资本回报率主要指标：核心人才辞职率主要岗位人员淘汰率员工结构分析规划1员工费用分析规划2员工技能分析3员工流动性分析42015年3月某集团发展战略部46示例（5）：人力资源发展举2015年3月某集团发展战略部45示例（6）：信息化发展策略重点考虑目前公司在信息化规划、信息化组织制度、信息化基础设施以及信息化应用领域四个层面的评定

35、和设计信息化评估发展策略设计信息化总体的规划布局信息化推进阶段规划信息化成效等组织结构设计制度流程设计制度流程执行计划信息化人才储备等信息化基础网络建设与上下游之间的链接网络的安全基础等信息化系统的应用领域信息化已经被良好运用的职能系统运用过程的调整其他领域的拓展等信息化规划1信息化组织制度设计2信息化基础设施分析规划3信息化应用领域规划42015年3月某集团发展战略部47示例（6）：信息化发展策略2015年3月某集团发展战略部46示例（7）：企业文化发展策略重点考虑目前公司在企业文化体系完备性、文化包容性、开放性以及同化性方面的评估和设计企业文化发展策略设计文化三层面的完备性评估文化理念层分

36、析和设计文化制度层分析和设计文化形象层分析和设计等母子公司文化分析新来员工文化融合空降兵与现有团队文化融合等外来文化的引入现有文化的发展新进文化的适应性等文化意识文化的作用文化的影响力文化的推动力等 体系完备性评估设计1文化包容性评估2 文化开放性评估设计3 文化同化性评估分析42015年3月某集团发展战略部48示例（7）：企业文化发展策2015年3月某集团发展战略部47目录一、战略规划设计框架二、愿景与使命三、总体发展战略目标四、发展战略定位五、发展战略举措六、行动计划2015年3月某集团发展战略部49目录一、战略规划设计框架2015年3月某集团发展战略部48围绕即定的战略目标以及各项战略举

37、措，进行阶段性目标设置第一阶段第二阶段第三阶段阶段目标： 强化时 间阶 段阶段目标： 在职业服稳步2015年3月某集团发展战略部50围绕即定的战略目标以及各项2015年3月某集团发展战略部49最后，依据即定的阶段性目标，进一步明确每一阶段各战略举措的实施行动计划200720082008200920092010成立总经理办公室，集中培养战略管理、投资策划能力和品牌建设加强财务部职能，转变为资金调剂中心，向资金管理中心方向迈进加强人事部职能，转变为人力资源部，向系统人力资源管理方向迈进考虑成立多元化业务管控平台负责多业务管理考虑在职业服系统管理的基础上筹备建立以高级定制为主导的完善的业务职能管理平

38、台完成对培育业务的拓展，并对可能退出的业务的调整工作整合各下属项目公司，初步建立比较规范的事业部制组织人力资源确定人力资源战略制定人力资源规划建立人力资源职务描述体系、薪酬和激励体系、考核体系、培训体系完成2008招聘计划确定企业文化建设方向完成初次绩效考核完善培训体系完善员工职业发展计划完成2009招聘计划完善企业文化建设完善绩效考核体系准备未来3年人力资源规划完成2010招聘计划完善企业文化建设2015年3月某集团发展战略部51最后，依据即定的阶段性目标2015年3月某集团发展战略部50某集团20152018年发展战略规划设计时间进度安排月份阶段2015年2016年2017789101112126阶段一：培训与辅导战略规划培训材料设计战略规划设计培训阶段二：战略规划设计内外部环境分析战略目标体系设计战略举措设计实施计划编制阶段三：战略规划（集团）审批阶段四：子公司执行、监督和调整战略规划执行/监督战略规划调整、完善战略培训某集团20082010年发展战略规划设计计划规划初稿战略审批战略优化调整2015年3月某集团发展战略部52某集团20152018年= 完，谢谢 =如有疑问，可与集团战略部联系= 完，谢谢 =如有疑问，可与集团战略部联系1、不是井里没有水，而是