质量管理误区与对策课件

1、质量管理误区与对策课件质量管理误区与对策课件目录质量和产量之间的悖论质量：谁的责任质量管理从何开始质量管理的过程何处是质量的终点目录质量和产量之间的悖论产量和质量之间的悖论是保证质量还是保证产量产量和质量之间的悖论是保证质量还是保证产量产量和质量之间的悖论 没有产量企业就不能生存，生存永远是第一位的，只有在生存的基础上才能谈发展。结论正确。 没有质量企业不能生存，没有质量的产量顾客不会购买，企业的发展是建立在企业能够持续提供质优价廉的产品的基础上的。不关注质量的企业肯定会经营不下去。结论正确。 产量-质量就在企业存续过程中博弈。但在大部分企业中，“质量第一”成为了一个美丽的口号。企业质量管理的

2、地位越来越尴尬。这时候总经理就成为了替罪羊，不重视质量成为了全公司共同的抱怨。产量和质量之间的悖论 没有产量企业就不能生现象急等着发货，有瑕疵的商品必须放行。严重的伤害了质量管理人员的信心，损害了生产人员的质量意识。但又势在必行。质量改善，生产人员没有时间参与或是敷衍了事。产品投产后图纸更改频繁，质量事故不断出现。甚至到产品寿命的终结，仍然在修改设计。投产后产品质量不断，频繁的修改工艺。增加工装。工艺文件成为奢侈的装饰品，工艺部门抱怨制造部门不按工艺操作，制造部门抱怨工艺不具备指导性。现象急等着发货，有瑕疵的商品必须放行。严重的伤害了质量管现象售后发现的问题老是得不到解决，重复的出现。产品质量

3、上不去，质量管理部门无能为力，形同虚设。质量管理体系仅仅作为商业的筹码，企业内部根本就没运行。产品降成本压力很大，质量成本下降困难，居高不下。质量会议开了一次又一次，周而复始，成效不大。现象售后发现的问题老是得不到解决，重复的出现。路在何方？质量-产量能够协调发展吗？是质量管理人员不作为吗？是企业不重视质量吗？原因何在？如何破解困局？ 这堂课我们就尝试回答这些问题，为纷乱的企业管理和各种抱怨、各种思绪理出一个相对可行的思路。路在何方？质量-产量能够协调发展吗？质量和产量的关系1、质量和产量其实是绑在一条绳上的蚂蚱，两者在博弈，但殊不知，我们被企业这条绳捆在了一起，一个掉下了，另一个也别想独善其

4、身，只能携手共进，才能安全前行。2、只有质量合格下的产量才叫产量，两者既不冲突，也不矛盾。只有不懂产品的人才会纠结在质量和产量之中。企业质量和产量的关系1、质量和产量其实是绑在一条绳上的蚂蚱，两者质量：谁的责任质量共识的源动力何在？质量：谁的责任质量共识的源动力何在？ 大家都有怨言，都指责对方有问题，自己都很无奈，质量做不好不是自己造成的。那到底是谁的责任？答案是系统，是我们这个管理系统管理体系出现了问题，没有一个部门对工作的质量把关。如何应对：1：意识上意识到质量管理是改善工作、降低成本的系统，是一个管理的体系。2：明确质量的责任归属，了解合理的质量成本创造的超额价值，这需要企业管理者去推动

5、。每个部门都改善一点，就会破解这个怪圈。质量怪圈 大家都有怨言，都指责对方有问题，自企业质量管理五个阶段不确定期有产品才有质量(设计阶段决定了大部分的质量和成本）相关过程在生产中进行（损失已经造成，只有在不断的争吵中摸索前进）关注小打小闹觉醒期意识到需要改革但是人为的期待一切都已准备好对于质量成本的认识不足头疼医头、脚疼医脚企业质量管理五个阶段不确定期企业质量管理五个阶段启蒙期开始建立质量改进小组仅管理者和部门主管追求质量智慧期管理者参与质量计划的制定为基层员工做出表率确定期事故预防第一次就把事情做对最高管理者接触质量意识较强的外部专家（误区：工作做不好全是员工技能差、培训时最高管理者不参加。

6、如：参加培训，最高管理者可以缺席，那么慢慢的部长也可以缺席，主管也可以缺席，普通员工也就觉得无所谓。错误的表率。）？我们企业处于哪个阶段呢？企业质量管理五个阶段启蒙期？我们企业处于哪个阶段呢？改变狭隘的质量观质量是制造出来的。（不全面） 设计出来的，管理处来的质量问题，100%由质量人员负责质量管理主管的质量分析和过程审核质量人员的主要工作，不是参与到设计、生产和服务（而是确定设计、生产和服务是否正确，是否符合规程）质量人员的工作对漏检、错检负责（一次做好，比最完美的检验都有效）客观的分析问题，领导质量的改进。（谁的问题谁整改）既然质量成本是成本，那么可以随意缩减（增加预防的成本，是为了降低总

7、成本）人非圣贤孰能无过，就应该允许一定的不合格，我们定一个合格率就可以。 不能一次将事情做对才是最大的成本1:10:100:1000（设计投入1元，减少制造费用10元，减少纠正费用100元，减少售后服务1000元）改变狭隘的质量观质量是制造出来的。（不全面）还要改变理念天才的想法也要普通人去实现（将普通员工看作是伟大事业的一部分，得到充分的尊重）员工对待产品的态度影响其行为，直接影响产品质量（深入底层，倾听员工的心声。抱怨不代表指责，是企业进一步改善的机会。）日美质量态度诧异（日本关注证据，美国关注制度）丰田的变速器变差更小（满足标准，不代表优秀）态度产生的过滤性识别和执行数据是可以看错的，家

8、是不能回错的（一次就把事情做好人人都能做到，例如：回家。关键不是要求，员工的态度和归属感才是关键）还要改变理念天才的想法也要普通人去实现（将普通员工看作是伟大上梁不正，下梁歪上行下效齐景公的苦恼楚灵王好细腰国中多饿人质量与成本、周期（效率）矛盾时，管理者是否淡定质量优先产量优先春秋时，齐景公自从宰相晏婴死了之后，一直没有人当面指谪他的过失，因此心中感到很苦闷。有一天，齐景公欢宴文武百官，席散似后，一起到广场上射箭取乐。每当齐景公射一支箭，即使没有射中箭鹊的中心，文武百官都是高声喝彩：“好呀！ 妙呀！”“真是箭法如神，举世无双。”事后，齐景公把这件事情对地的臣子弦章说了一番。弦章对景公说：“这件

9、事情不能全怪那些臣子，古人有话说：“上行而后下效。”国王喜欢吃什么，群臣也就喜欢吃什么；国王喜欢穿什么，群臣也就喜欢穿什么；国王喜欢人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了。” 上梁不正，下梁歪上行下效质量优先产量优先春秋时，齐景公自从宰管理者做质量先锋质量管理中的表率作用管理者不改变，一切改变都是虚幻严格的胡萝卜加大棒不是表率（一味强调考核不能解决所有问题）身体力行才是真正的表率为质量活动提供资源最高管理者掌握最大的资料（暂时的效益，不代表持续的效益。关注质量才是经营百年老店的根本）没有资源投入的支持是海市蜃楼（质量不能要求就完，需要真金白银的投入）管理者做质量先锋质量管理中的表率作用建立质量

10、团队为什么要打造一支团队？（系统、协作）质量团队的使命是什么？（考试题1，课后每人写一篇文章作为考试题）QC小组是质量团队的典型代表质量攻关型自主改进型探索创新性小松的经验建立质量团队为什么要打造一支团队？（系统、协作）关注质量的终结者生产者是质量工作的终结点戴明：质量是生产出来的，不是检验出来的田口玄一：质量首先是设计出来的，其次才是生产出来的什么样是有力的终结者具有达成质量标准的能力被充分授权（出现质量问题，有停止生产的权利）西门子的经验在这里提出一个理念：要让员工有尊严的工作。（考试题2，让你下属有尊严工作的实施计划）关注质量的终结者生产者是质量工作的终结点质量管理从何开始推进以客户为导

11、向的质量体系质量管理从何开始推进以客户为导向的质量体系质量是什么？大师们是怎么说的朱兰：质量就是产品的适用性张瑞敏：质量是产品的生命，产品合格不是标准，客户满意才是目的奥运手机的悲剧克劳士比：质量是芭蕾舞而不是曲棍球曲棍球与芭蕾舞 需要严格的规则，不需要随意发挥的个人英雄。质量是什么？大师们是怎么说的质量标准从何而来质量标准基于国家标准不仅是生产国的标准，还要考虑消费国的标准质量标准源于顾客需求不是凭空的设想，而是顾客的感受质量标准也要满足企业的利益要求质量标准从何而来质量标准基于国家标准我们如何生存？不是靠贷款生存不是靠集团拨款生存靠卖给顾客产品赚取利润顾客要买我们的产品产品符合顾客的需求我

12、们如何生存？不是靠贷款生存质量管理始于客户的需求，终于客户的满意经过以上的论述，可以得出结论，质量管理应该是全过程的质量管理，应该从顾客需求开始，将顾客的需求转化成新产品开发的质量目标，进而控制产品全周期的各个环节，产品设计-产品开发-产品实现-产品的服务。分析顾客意见和抱怨，再转化到顾客满意的循环过程。重点将质量管理向预防转移，生产质量控制环节属于执行范畴，由制造部门控制。关键点质量的策划和策划结果的确认。售后信息的分析到再策划及策划结果的再确认。PDCA循环。质量管理始于客户的需求，终于客户的满意经过以上的论述，可以得怎么做？搞定客户，还是服务客户客户可以被搞定么？客户也不傻如果接触的是老

13、板？如果接触的是采购？不如服务客户将客户的需要转化为产品的控制点全员保持为顾客服务的态度能够搞定对方的高人，也是对方重点防范的小人。你喜欢和小人做朋友吗？怎么做？搞定客户，还是服务客户客户可以被搞定么？能够搞定对方让上帝活在心中废品的报复谁也不希望购买到有质量问题的产品谁是你的客户？（思考题2，课后写文章，作为考试题）让上帝活在心中废品的报复做什么，怎样做客户需求调查实际的和潜在的需求需求不是一成不变的精确设计产品规格标准顾客确定的质量过程的参数和标准样品满意度调查做反馈调查表是一种好的方法顾客的其他信息是补充做什么，怎样做客户需求调查建立质量管理体系并非为经营目标认证认证多为市场压力企业高层

14、参与不够甩手扔给中层处理（iso9000不明示的前提是各个系统人员执行，而不仅仅是编写符合标准的文件）不合格的内审员老实、干活与能力无关（劳动一文不值，值钱的是劳动成果）千篇一律的质量方针不彻底的标准执行取证了就结束建立质量管理体系并非为经营目标认证我们的质量管理体系是什么检测合格的产品就是好质量（一次性雨伞的例子，检测不合格，但满足客户的需求。）衡量质量的标准不确定（设计者、制造者和检验者不统一）形同虚设的质量管理体系（成为奢侈的装饰品）大大小小的事情由会议来推动管理标准从来没人执行市场部门不参与产品开发和改进质量方针没人知道工作好坏和目标无关我们的质量管理体系是什么检测合格的产品就是好质量

15、（一次性雨伞正确认识外部验厂验厂是验证企业能力，确认质量标准欧美管理系统日韩过程控制为了验厂而验厂验厂不是应付检查验厂是顾客要求的最好体现持续满足要求（审核是公司提高的有效途径，我们的目的不是蒙骗审核员，是切实的提高）正确认识外部验厂验厂是验证企业能力，确认质量标准细节化、标准化、文件化关注细节才能控制好整体质量一共20道工序，每道工序都是90%结果是多少？（广义的讲采购也算一道工序）落地的质量标准才能发挥实效完美的标准，与生产实际对接才是有价值的（菜单再诱人，但是填不饱肚子）适应内外变化，不断发展操作文件让操作质量保持均一性文件的作用工人的能力0.12细节化、标准化、文件化关注细节才能控制好

16、整体质量0.12质量管理的过程产品全周期的策划与控制质量管理的过程产品全周期的策划与控制产品质量目标和过程的策划产品的开发/改善由质量管理部门开始和终结 1、将顾客的要求（或是内部发现的问题）转化成本次工作的质量目标。 按照质量管理体系要求策划产品开发/改善的过程节点。形成产品开发/改善质量计划。质量计划内容见范例 产品质量目标和过程的策划产品的开发/改善由质量管理部门开始和质量计划范本质量计划范本质量管理误区与对策课件质量管理误区与对策课件过程的审核和确认根据质量计划项目和产品开发/改善计划时间节点，由质量管理部门进行审核确认。以证实质量目标、过程控制符合公司先期策划。包括质量目标的达成、是

17、否符合ISO9000的要求，是否符合公司管理制度的要求，是否和公司价值观一致。审核过程包含产品的设计、开发（实现过程-制造工艺）、新供方的控制、人员培训、资源的提供（设备、工装、量具）、检验、型式试验、宣传销售、售后服务等。整个审核过程属于质量管理体系过程监控的一部分。由有内审员资格的主管领导全程参与完成。各过程节点的完成以审核报告为准。过程的审核和确认根据质量计划项目和产品开发/改善计划客户抱怨的处理把客户抱怨（服务信息、满力度调查、顾客建议）进行分析，找出过程控制和过程策划中的问题，属于控制失效，交由总经理和管理部门考核控制，属于过程策划缺陷，重新进行质量策划，过程审核和确认。控制（主要指

18、制造和外包过程）失效属于行政管理范畴。主要表现在部门领导和员工不作为。通过改善和确认进行管理，一般不重新进行质量策划。行政领导关注的重点。策划缺陷属于能力不足，进入质量改善的PDCA循环。质量管理部门日常管理的重点。客户抱怨的处理把客户抱怨（服务信息、满力度调查、顾客建议）进质量控制由事后转为事前预防制造部门的委屈很大一部分的故障是设计缺陷未完全策划好的生产准备市场产量增加的压力由制造部门承担毫无保证可言的外来物料唯一创造直接价值的环节，要无条件的确保企业的生存。质量的第一责任者是制造者，管理部门（质量、成本、安全、环境）全部盯着制造。（压力大呀）质量控制由事后转为事前预防制造部门的委屈质量管

19、理部门的苦恼1、产品质量有问题，质量人员不作为2、出了问题之后才能知道什么原因。但损失已经造成了3、制造部门没时间整改或敷衍了事4、急等着发货，耽误交期你负责吗5、没有权威，等同于秘书。质量管理人员，不是质量工程师6、一般人员干不了，高技能人员不愿干。7、不参与任何环节，但事后找事，麻烦的制造者没任何前途，还得罪人，惹人烦。最终还是不能避免损失。 （委屈呀）质量管理部门的苦恼关注事前预防，提前参与策划，确认结果正确。改变质量管理的定位，重新梳理管理流程提升质量管理的地位和收入。作为公司业务的确认者。（质量管理的审核确认报告，作为你业绩的证据）将质量管理人员定位到质量管理工程师，提升人员的业务水

20、平和收入。（在对上帝和共产主义嗤之以鼻的时代，钱是唯一的信仰。也是解决问题最直接、最有效的方式）分清质量问题的失职责任和能力不足责任，分开严肃对待。（不要将不作为和质量问题等同对待，质量管理人员无权处理人事问题）最高管理者的直接参与。只有直接参与，才能及时甄别问题的类型。及时解决。人之常情：你好意思直接告别人的状呀？关注事前预防，提前参与策划，确认结果正确。改变质量管理的定位质量管理“三部曲”质量设计（质量也是需要设计的，质量工程师的职责之一）及早掌握客户的要求将客户的要求转换为设计要求质量控制（各个部门工作的重点，不仅是质量部门的职责）将概念质量转换为规范质量将产品功能参数转化为制造参数质量

21、改进验证产品设计要求和使用要求质量管理的三部曲是建立在100%执行的基础之上。离开执行，质量管理就是空谈。质量管理“三部曲”质量设计（质量也是需要设计的，质量工程师的质量策划展开图（1）QFD顾客需求产品特性产品特性目标过程控制特性过程特性过程特性目标概要设计产品设计过程设计质量策划展开图（1）QFD顾客需求产品特性过程控制特性过程特质量策划展开图（2）一个超市仓库叉车的例子质量策划展开图（2）一个超市仓库叉车的例子不是一个人在战斗业务经理确定方向的人产品责任人确定计划的人产品设计人员实现功能的人视觉设计人员产品变漂亮的人客户研究人员最了解顾客的人产品开发人员确保产品实现的人不是一个人在战斗业

22、务经理确定方向的人需要什么，就满足什么不断发生的工程变更分析顾客的的需求细分顾客的需求，引导客户思考表述的越具体，后期变更越小需要什么，就满足什么不断发生的工程变更成本太高，还是技术不足一分钱一分货经济危机来了大众降了配置以技术降低成本高通公司的多用芯片成本太高，还是技术不足一分钱一分货怎样才能做的更好保证产品质量的强劲策划FMEA的应用控制影响质量的关键变量(工艺设计和过程控制）煮面的例子抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面怎样才能做的更好保证产品质量的强劲策划何处是质量的终点如何推动作业质量的不断改进何处是质量的终点如何推动作业质量的不断改进作业标准化 产品从操作者手中完成后，就决定了产品的质量，

23、只有产出的都是合格产品，就不存在售后等质量问题。所以作业现场是质量管理人员的最终阵地。作业标准化是质量管理的终点。作业标准化 产品从操作者手中完成后，就决定了产品的质量如何推动作业质量的不断改进误区描述作业环节偷工减料期待一步到位不能保证持续性喜欢大刀阔斧，忽视日常改进管理对策明确改进目的从日常开始改进强化缺陷预防如何推动作业质量的不断改进误区描述质量管理：画圆，还是画线PDCA的循环戴明循环发现问题解决问题见效快容易造成救火队质量管理：画圆，还是画线PDCA的循环改进的意义何在通过改进来更合理、有效的使用技术力量，提高效益促进新产品开发提高制造质量总之，质量改进的目的在于创造更大的价值实体的

24、产品质量效率风险减低改进的意义何在通过改进来更合理、有效的使用技术力量，提高效益5个90%相乘等于59%做60%危险，做100%太累 那我们做90%就不错了。但是0.9x0.9x0.9x0.9x0.9=0.59每个环节的缺失，导致的是整个系统的崩溃. 在企业，设计、生产、销售很重要，岂不知在这个系统中还有工艺、设备、采购、检查、人员培训、仓储、运输等等。每次厚此薄彼都会造成系统的不稳定。企业的诊断审核就显得尤为重要。5个90%相乘等于59%做60%危险，做100%太累一步就能到位么？质量改进设计多个环节明确问题掌握现状分析问题产生的原因拟订对策并实施确认效果防止问题再发生并标准化总结质量改进是个长期任务一步就能到位么？质量改进设计多个环节伤筋动骨的一场运动闲时做，忙时丢一时冲动又故态重现进行改造作业路线变长既然开始就不要中断 摒弃轰轰烈烈的各种运动。持之以恒的做事，没有轰天动地的业绩，也是极大的贡献。在这个浮躁的时代，褪尽繁华，回归理性，尊重脚踏实地的实干家是企业能够健康发展的一项必要条件。 天才的想法，也要普通人去实现。能说、会写、还会干只是一项要求，是我们努力达到的目标。伤筋动骨的一场运动闲时做，忙时丢改善什么，用什么改（1）准确找出质量改进的对象产品质量指标达不到规定标准产品质量低于行业水平市场上质量竞争最敏感的项目产品寿命处于成熟期至衰退期其他质量改