中高层管理干部才能训练(第1-2册)课件

1、中层管理干部才能训练共6册(1,2册)中层管理干部才能管理发展训练 MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展1950 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统

2、的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的Case Study为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。 2 问题分析与决策 1 管理基础能力展开 3 业务工作执行管理 4 部属培育与启发 5 信赖关系的形成 6 领导与管理开展 第一册:管理基础能力展开 企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源 均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的 潜能与能力是无形、看不见的，人有差

3、异性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特别的心思。 企业的目标须靠人去完成（ Get the job done through people），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属 更是我们的管理重点。 一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工 作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但 要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属 精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方 式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感， 同时还能达到培育人才的目的。下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智 工作的改善 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标 ，管理者

4、应有突破现状的眼光与改革的热情，常想 是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。 要改善工作，可以从四方面着手： 改善工作的分配 改善工作的方法 订定各项工作的标准 发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面 工作的管理 在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命 令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、 协调的方式来管理整个过程。因 此工作管理可说是以下的过程。计划命令控制协调 部属的培育 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的 能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属 的规划标准。培育部属

5、应包括培育部属的个人能 力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作 ，同时也要栽培他能胜 任属于管理层面的工作 ，为公司储备管理人员人的层面 贰. 管理者基本概念(一).管理者的任务分析 中阶层管理者的任务有三方面： 对上要能明确地向上司报告工作进 度与执行结果。 对下要能有效地组织部属完成工作 任务。 对其他单位要能 时常沟通协调。 须把企业的经营方针与目标融入每日的管 理活动中，因此管理包括： 提供部属一个具挑战性的工作环境 收集正确资讯以修正经营目标 激发部属的工作意愿 建议改善组织结构 培养部属的能力 承担权限内的责任 当机立断做出决定 效率

6、意识 须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的 认知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，让部属自动自发地工作。 重视原理原则 须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜 绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若 能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与 进度的方式，让部属自动自发地工作 健全的判断 主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决 策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策 前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、 原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断 科学化的步骤 管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由 以下的科学方式

7、，找出解决方案。 观察（收集事实） 分析（找出因果关系） 综合（归纳出原理、法则） 验证（求证原理之真实性与规律性） 有意识的管理 管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中， 并且表现在每日的管理工作中，以身作则。(三).工作管理自我检讨表【管理体检站一】主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式恰不恰当?我是不是一个称职的主管呢?下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解自己有没有比昨天更好。本检讨表不计分或收回，只让你了解身为管理者已做到何种程度，同时应该加强哪一点。希望检讨

8、后，在认为适当的评估栏内做记号，这样就可以了解应该向哪一方面努力。在课程中或结业后，做定期的检讨，对你认为是弱点的项目再用心研究。做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法在组织中的任务明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉分配工作时，能建立部属自己是工作的负责人之任务意识已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识已适度授权给部属，使他们本于想按照自己的意志去工作之人性准则并使其能依个人的创意发挥已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战能根据职务的特性和人性去实施管理经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖

9、他们能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的工作环境激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作改善分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施

10、时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法部属的培育在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职经常注意到有关日常工作的指导要项培育部属时，能以自发性学习态度为根据把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理培育部属的基础，常会关心是否能提供部属

11、一个让他能自我发挥的工作环境做为管理者的行为（工作）评 估充分实施勉强作到几乎没作不知作法建立良好人际关系了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因有效掌握部属不满的原因并加以适切处理部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助,培养其耐性活用自己的经验去培养部属的良好的态度指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段根据事实处理人事问题经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍掌握工作岗位中非正式组织(如部门中的小集团)的实情为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，我们通常都会将

12、它们画成图表，称为组织图。画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画法: 一种只画出业务性质的编制体（例1） 另一种只画出人员的编制体 (例2) 第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例3）人 事 課企 劃 股人 事 股訓 練 股例1:以业务性质为主的组织图林人事課長李企劃組長王人事組長蔡訓練組長陳文中曹巧莉王志龍例2：以人员编制为主的组织图人事课林国强人员招募、面试人员训练企划与执行人事考核汇整企划股李明贞人事股王志祥训练股蔡延华规划教育训练汇整教育需求编制人事考绩表统筹人员招募指导内部训练执行审核外派训练

13、申请例3：以业务内容与人员为主的组织图(二).组织的原则每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式 ,但是其组织的原则却是一样的 ,那就是命令系统要统一 ，控制幅度要适当 ，上司与部属对工作职责认同要一致 ，上司要授权。命令系统要统一 在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确 知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重 我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过 下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由 一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时 也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一 定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁

14、 向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成 混乱。在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经

15、理报告进度，总经理也直接向他们下达命令(三).控制幅度要适当每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。影响主管控制幅度的因素工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些工作场所的地理条件

16、 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大部属的能力 部属的能力愈强，就表 示主管控制幅度可更大管理者的能力 能力强的主管，自然其 控制幅度可更大运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大(四).职务分配的认同要一致主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时，才

17、能真正达到预定的目标。 王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3小时的时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。 案例说明 (五).要

18、授权在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工作。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性自我支配。因此，主管在分配任务时，不只是交待部属要做什么，同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他。 案例说明 王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准

19、，一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交待清楚后，李大年就可依此权限来和大全公司谈判出最好的条件。 所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度。对主管而言，授权的目的是在控制任务的结果，而不是控制部属的行为。主管对部属的授权，代表主管对部属的信任。部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看了部属的工作动机与热忱。 (六).组织工作的检讨组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达成目标的

20、意识。绘制工作组织图不但可以分析组织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法有二种，由上而下的分析由下而上的分析由下而上 由下而上的分析是以课为分析单位，将现有 的各种分工与业务执行结果列出来，然后与 该课的组织目标相比较，找出中间差距原因由上而下 由上而下的分析是以部门为单位，也就是以 该部门的目标为主，由部门目标开始分析该 部门应当有什么样的业务，这些业务应该有 那些工作细目，各面工作的标准与要求是什 么。当我们将这些要求分析出来以后，再与 现有的组织分工情形相对照，就可看出其差 异，谋出解决之道了。不论我

21、们用那一种方法分析，我们可以用这些问题，来作为检讨的依据各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的 要求？主管的任务期待与部属的接受任务心态是 否吻合？有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？其他部门是否认识并尊重本部门的任务？是否能活用幕僚？各部门经营目标是否能配合 外在环境改变而有所因应？(七).工作管理自我检讨表【管理体检站一】组织的4个原则中，授权这一项通常最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会使整个单位没有纪律，但是如果授权不足，部属们又会觉得英雄无用武之地，造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个已经懂得掌握授权的个中三昧的主管吗

22、？不妨用下面这个衡量表试试看，请在最适合您现况的每一项叙述下打勾。 授权行为衡量自我检讨表项 目非常同意同意普通不同意非常不同意我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从不依照我要求的方法去做我觉得没有时间来做适当的授权我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与之下完成工作，然后我才审查最终结果当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，我会感到困扰我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我授权出去的工作不曾做得和我一样好我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那位被授权者更好我授权很多，但是假如被授权者没把工作

23、做好，我将受到上司严厉的批评项 目非常同意同意普通不同意非常不同意假如我把事情授权出去，那么我的工作就不会这么有趣了当我授权的时候，我经常发现其结果都是我把工作重做一遍我真正发现到授权能节省我的时间我很想多授权，但无法如此，因为我的部属缺乏必备的经验我觉得一旦授权，即会失去控制权我希望能授权更多，但我是完美主义者我的工作时数比我应该做的还要长我把例行性的工作授权给部属去做，但是我必须把非例行工作留给自己我的上司希望我注意工作上所有的细节肆. 管理与基准(一).基准无法执行的原因内外变化没有作对应 忽视基准也没有惩罚销售生产业务等系统变化没有作对应 教育不彻底设备器材工程等的变化没有作对应 没有

24、重新评估与社会一般概念习惯不符 未指定修订负责人修订程序困难 忽视个别差异，设备性能差异用语文章难懂 基准与基准之间，缺乏整合性技能技术设备器材工程不安定 单凭个人拟定基准上司本身不遵守 基准整体缺乏能率，不合理方针计划经常改变 多余的品质基准忽视人性，人体工学 不符合顾客需求内容不具体 强人所难的基准(二). 使部属有意愿与责任感执行基准的条件 让部属参与基准的订定 充分教育训练 决定基准修订负责人 让执行者熟练分析法，改善技法 赋予执行者修订的责任 采严格遵守基准的态度 采行查核表，手册化 使充分了解基准的必要性 简单化 配合状况变化，改变基准 文辞易懂 必要时，废弃基准小故事大道理从前在

25、某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂鸡时想到 :我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。每天早、

26、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。 你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因在哪里呢壹. 认识问题(一). 问题的分类 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在一.问题来源第二册:问题分析与决策二.问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应

27、有 状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。 管理者，必须站在自己的立场，思考应该

28、解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当） NO问题应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现、寻找、思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3预测类问题新创的问题 做预测、创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识 (二).问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重

29、复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程(部门活动分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织、计画活动)紧急性的管理需求问题发生的模式 认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确参. 问题5阶段解决过程何谓PSPProblem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决 ( Problem Analyze &

30、 Solve PAS ) (一). 何谓PSP一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈(二).问题分析与解决操作管理计划会议质量团队 任务小组先行预测需求 阶段1 确认并定义问题 作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率 流程分析结果 阶段2 分析原因 例行活动绩效报告 调查客户需求或问题 阶段3 设定目标 较高的客户满意度更有效的掌握及满

31、足顾客需求阶段4 形成解决方案并执行 效率改善提升生产力 定期持续追踪追踪控制报告 阶段5 衡量追踪及控制 (三). PSP问题分析与解决流程(一). 第一阶段确认并定义问题现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识一.问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述 参. 问题5阶段解决过程二.失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能

32、予以定性及 定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化(二). 第二阶段分析原因确认问题点 拆解环节 以各环节来分析可能原因 确定主要问题一.分析问题的方法 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧 （参考以下分析的操作技巧说明） 如何收集资料？统计技术？二.分析失败原因 问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护 对问题本

33、身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍三. 分析的操作技巧（参考） 查核表法（Check list）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。 型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。 特性（属性）列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。 希望列举事项列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法 缺点列举法列举现有的各项缺点，发掘其

34、问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法 (三). 第三阶段设定目标主要问题 设定总目标 划分阶段目标 共识设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共识二. 失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易 衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识 (四). 第四阶段形成解决方案并执行目标确定 解决方案构思 确定解决方案 共识 任务分配一. 形成解

35、决方案 构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见二. 失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系三.解决问题的操作技巧（参考）脑力激荡（brain storming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法（MBS

36、）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。脑力记录法（brain writing）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。KJ法 开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。 水平思考正確的思維方法，常使凡人變

37、成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考與垂直思考差異性垂直思考（vertical thinking）水平思考 （Lateral Thinking） 找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投

38、注於此尋找替代方案傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中水平思考是有創造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創造思考 水平思考的過程 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 容許犯錯,才能達到正確解決方法 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效 跳脫 刺激 辨識具支配性或是過分極端的想法 拒絕接受假說或是理所當然的事情 試著掙脫概念的牢籠 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切

39、入點以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。下面是關於這三位候選人的一些事實候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。候選人C：他是一位

40、受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。 請問你會在這些候選人中選哪一個？ 候選人C是 亞道夫希特勒候選人A是 富蘭克林羅斯福候選人B是 溫斯頓邱吉爾(二).水平思考練習測驗 1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？ (三).水平思考練習測驗 2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？(四).水平思考練習測驗 3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習測驗 4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的