TWI三天完整版学员用

1、 工作教导、工作方法改善与工作关系主讲人：蔡报民日 期：2013.4.16/17/24工作教导与工作改善一、管理者职责与条件二、工作教导与工作岗位训练 OJT 1.作业指导书 工作分解表 2.一对一教学法 3.部属指导计划表 4.新人OJT三、现场问题与改善技巧 1. 5Why 2. 5W1H与改善四原则 3.问题意识与提案改善四、激励与反馈五、学员课后行动计划工作关系 人的问题处理技巧一、管理者常见的迷思 1.人的行动原理 2.定性观念 3.建立良好工作关系二、人的问题处理方法与技巧三、个案研讨 1.实例讨论 2.分组讨论与发表学员提供个案 3.问题检讨与经验交流四、沟通与协调五、人的问题种

2、类与反应谈管理前先问问自己以下的问题第一：人会不会随着时间空间的改变而改变？第二：你觉得人容不容易改变？第三：你在带部属时有没有投入感情？第四：你觉得组织能力是不是所有人员能力之和？第五：你觉得管理应该要一视同仁吗？第六：你经常给部属定性吗？掌握部属需求了解部属需求满足部属需求引发部属适当需求产生适当行为No需求不满需求不满的处里No如何掌握部属需求？如何引发部属适当需求？产生适当行为？如何因应部属需求不满的行为？小玉的故事小玉擔任作業員己經2年，认真工作，但热忱不足她經常抱怨“同期入公司者大多已当班長或組長，可她依然是作業員，不但薪水比别人少，又无趣”小玉想，再3年賺了錢就回鄉嫁人，所以，以

3、不变应万变，每天朝八晚五准时上下班，学习与改善等活动都不参加张組长，认为他不需要管，也无能力管這件事陈經理感叹人員積極性不夠，人員流動量大，公司愈來愈难经营。请提出您对此个案的看法，从經理、組長、小玉的观点来分析担任管理干部感到最困扰事情 优秀的技术者职员管理者的角色同事/其它单位 管理者 顾客/厂商 部属%优秀的管理干部why上司新时代的特性1.变化快速（新产品、服务、流程）2.以知识为基础的作业知识分享、IT技术、团队3.公司人才社会化人才全球化人才4.公司策略决生死 WTO、两岸、劳动条件5.80、90后新新人类的工作观与价值观6.蜗居、蚁族的压力 _具学习性的人3年后我想做什么？ 方向

4、现在我应加强什么？ 一年内优秀的技术者 优秀的管理者干部DO_完成个人的事 完成单位Team的事1._2.解决问题3._4.激励士气%whyP-D-C-A专家本位、石头协助管理者的角色、职责上司同事/其它单位管理者顾客/厂商部属共通需求对立性_1.平日建立良好工作关系2.解决问题_向上管理 向下管理完善的辅佐不只是提出问题，同时也要提出建议2.提二个以上建议，并加以分析3.与上司讨论，并由上司做裁决_TEAM基层管理干部的五条件：知识技能P 产量、营业额Q 品质(工程、市场)、CSC 成本(耗损、费用、加班)D 交货期、效率M 管理设备保养、稼动率人出勤率、士气、工作分配、训练S 安全5S提供

5、品质好，成本低的产品或服务(物超所值)日常管理表管理项目表格、办法(SOP)目标值现状值差异分析P(产量)日产量：Q片量产底片新进料号进度表量产下限明细表75张/日160张/日68张/日148张/日1.新人作业不熟悉2.规格变化大Q(品质)底片重工底片不良明细表27张/月58张/月1.新设备操作不熟悉2.新人作业不熟悉C(成本)底片失败张数Check List改善对策,教育训练76张/月161张/月1.新设备操作不熟悉2.新人作业不熟悉D(交期)Sample/量产Delay新进料号进度表现场需求分派表量产下限明细表50笔/月92笔/月1.新人作业不熟悉2.规格变化大3.新设备操作不熟悉M(设备

6、)绘图机异常处理状况表添加底片记录表30次/月90次/月1.新设备操作不熟悉S(安全)冲片机管理冲片机点检记录表三班/每日三班/每日提供品质优良、成本低的产品、服务可能之问题点：新人太多不良品太多没遵守SOP待料、缺料谁(哪一单位)的责任_弹性因应能力：教导前的准备事项一、部属指导计划表 5W1H二、准备工作分解表三、准备工具、设备、材料.四、准备教导场所 5S五、四阶段教学法教导方法1.口授法、讲授法2.仅做给他看(实作)3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法(一对一指导方法)戚风蛋糕材料:低筋面粉 300g发粉 9g细砂糖 120g盐 3g色拉油 90g蛋黄 210g牛奶 120g蛋白 4

7、20g塔塔粉 3g细砂糖 240g作法：1.低筋面粉、发粉过筛，和细砂糖、盐一起混合均匀。2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黄再搅拌均匀。3.蛋白、塔塔粉、细砂糖打发至干性发泡。4.(2)加(3)拌匀。5.装模6.烤焙：180/200约20-25分钟作业：包装土司材料：土司、金线、包装袋(2号)步 骤要 点 一、取土司1.双手, 戴手套2.正面朝右 二、套袋 三、翻转 四、折皱边1.由上而下2.印刷面朝自己1.右手在上，左手在下2.整理拉齐两次1.7折(左右各3折)1.绕2圈2.结2圈，朝自己 五、绑金线 六、上架1.正面朝右，封口朝自己作业：插零件材料：步 骤要 点准备作业：一、戴静电手环1.测试

8、静电手环(绿灯)，一天二次(早上、下午)2.戴左手(扣好),接地二、确认材料三、检查工具、仪器1.与工单确认材料编号，一天二次(早上、下午)2.新材料或更换材料时，抽2个零件检查(编号、性能)并double check.1.确认仪器性能(归零检查)作业：插零件材料：步 骤要 点主体作业：一、检查1.主机板方向性(朝上)2.前工程(A1A6),是否缺件或外观破损，A5极性(印刷面朝右)二、插件(B1B6)三、自主检查1.左手 (B1,B2,B3),右手 (B4,B5,B6) ,两手同时插件2.B2,B4极性(印刷面朝自己)1.无缺件或外观破损2.B2,B4极性(印刷面朝自己)步 骤要 点1.是段

9、落，而非每一个动作2.动词名词3.简单（不要太长）4.步骤超过10个以上时，（分段）5.主体作业与准备作业加以区分1.是窍门，而非每一细微动作2.影响品质、安全、易做因素3.简单明了、量化、数字化4.要点超过6项时（分段）顾客需求产品品质规格“进料、工程、出货.”产品设计规格产品制造工程流程设备操作手册设备维护手册事务规定办法作业手册规定：制造单位管理、间接：单位研发、企划品管制造工程技术1.过去老师父操作之经验品质、迅速、安全、易做2.过去品质问题处理之经验传承作业指导书工作分解表丰田组装的八项基本技能即使是一分钟的作业循环内，每一职务都含有许多项目，执行一些不同的活动，但是丰田分析所有职务

10、工作后发现，只有八项基本技能是组装线的核心内容，这些技能是：1、在内部表面栓紧螺栓或螺帽。2、在任何六角表面栓紧螺栓或螺帽。3、栓紧自攻螺丝。4、把该连结的东西接合起来(例如连接配线)。5、插入扣式塞头(包括插入连结配线以穿过洞孔)。6、防错机制(例如只有符合规格才会变紧的扭力板手)。7、锁紧接合的紧固物(例如在防死锁煞车系统上栓紧油管螺帽)。8、记住表单(打造规格表单)。标准化作业的六大迷思1若我们把作业标准化，所有人便能阅读这些标准化文件而学到所有东西2我们若把作业标准化，就可以随便雇用任何人，在几分钟内教会他们如何执行工作3我们可以在标准化作业文件中包含工作及标准的所有细节4我们可以张贴

11、文件，作业员天天都能看到，并且记得该如何执行工作5员工会自行发展出他们的标准化作业6若我们有标准化作业，作业员就会适当地执行工作，不会偏离目标四阶段教导法(一对一指导方法)第一阶段准备第二阶段示范第三阶段实作第四阶段上线四阶段教导法第一阶段准备1.营造轻松的气氛2.告诉他工作名称3.询问他是否曾做过此工作(有经验者是否要教导)4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)5.调整教导位置(看得到、同方向)四阶段教导法第二阶段示范说明工具、材料1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵)2.第二次实作，一面讲步骤及要点3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由耐心的解答问题示范中，是否可发问？主题之外的问题是

12、否要处理？学员要记笔记吗？四阶段教导法第三阶段实作1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误)2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由鼓励对方并确认已彻底了解操作3次，OK（能说出步骤、要点及理由）可确保作业_可确保作业_ 可避免人员疏忽 (提升作业态度)学员已彻底了解学员记得步骤学员记得要点学员记得理由四阶段教导法第四阶段上线1.告知作业标准时间或作业量.2.指定协助他的人(对谈机会).3.告知什么时候回来看他.4.鼓励他发问.学习者没有学会 ,是因为教导者没有教好！四阶段教导法与工作分解表的优点四阶段教导法的优点1.可让学员充分了解、学会2.可提高学

13、习意愿3.一次就会了工作分解表的优点1.教学程序清楚、易懂2.不会遗漏3.关键点可以说明清楚4.经验传承四阶段教导法使用时问题点1.复杂性作业2.感觉性或判断性的作业3.自动化设备之操作4.重复性较低的作业步骤一、设定机台二、产品定位要点1.2.3.1.2.3.自动化设备操作的教导(重复性低)指导者： (连续2-3次)1.模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵)2.第一次操作，一面说出步骤及要点3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者：(下次开机时)1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步)3.与部属

14、讨论要点及理由 (连续2-3次，确认已完全学会)1.人力评估 沟通 共识2.不同的指导方式 机会 计划性 人材人裁人豺低 意愿、态度 高 高知识技能 人财 人才 辅导：1.目標与现状差异 2.辅导计划与期限 3.成果再评估与处置人裁人豺高高低知识、技能人才人财人材甲乙丁丙辅导训练激励意愿、态度部属指导计划表符号说明： 1. 不会做 2. 学过会做 3. 能独立作业 4. 能独立作业/会障碍排除5. 能独立作业/会障碍排除/会指导别人业务项目应具备之知识技能态度工作分解表安美莉左西林莉莉亚雀儿密瑞阮兰香玛芮娜玛芮瑟郭卉颍陈秀雅李翠翎孙英芳黄伊薇1GP+R组装站操作机台喷涂站1.操作机台8/1莉莉

15、亚8/1郭卉颖2.清楚油墨的配方及适用的机种镭刻站1.适当调整位偏及功率2.换线（不会换治具）3.换治具CCD更换机种人员能力分级表等级描述新手指一个人刚进入一个新的工作环境，通常的情况是，在此之前对于这份工作粗略知悉或是所知不多，反映这个人缺乏对该工作的知识与技能，为了胜任这份工作必须接受相当训练。专业技术者在没有监督的情况下，可以信任这个人圆满完成某项工作单元，但操作的范围仅限于某份重复的工作。这个等级在很多时候需仰赖外部的指导，以协助这些人达成最适当的工作表现。资深专业技术者一个人能够圆满完成某项重复性的特定工作单元，而且是在相当轻松熟练的情况下完成，一个人处于这个等级的时间，可能延续一

16、段相当的日子。专家对于一个特别的工作单元，这样的人总是可以凭借着丰富的知识与经验顺利达成任务的要求，这样的人获得众人的尊敬，并且在同业中由于其完美的技巧与专业能力，受到高度的推崇。这样的人也能毫不费力的处理重复性的工作，甚至突发的状况。大师这个人被尊称为专家中的专家，或者是员工中真正的专家，在整个精英圈这个人的判断、其所设立的标准以及看法成为其它人遵循的标的。部属指导计划表的功能1.明确表示教导项目、时间、指导员.2.人力盘点（垂直看，3/4以上者有多少）3.单位技能成熟度与弹性（水平看，3/4以上者有多少）4.多能工培育5.单位核心技能之掌握部属指导计划表制作与运用注意事项1.由基层干部做2

17、.事先沟通与参与（设立目标，例：0.5年2个，1年3个）3.公告（激励性）4.定期检讨（周、月）5.品质不稳定时，新设备、新人6.找标竿学习7.与技能检定体制结合O J T （工作岗位训练）ISO-9000对OJT之规定工作岗位有异动时，需要指导并评估及记录新人及重点工作站1.训练需求与计划2.教材3.指导者(谁、培训)4.记录与评估OJT基本需求：部属指导计划表工作分解表基层干部、资深员工(受JI训练)5WHY系统图法为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由

18、”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。 问题：为何上班经常迟到Why：闹钟坏了、爬不起来、闹钟不准、塞车 、车子坏了.2Why3Why对策电池没电忘了设定忘了换不耐用每月换一次使用N牌新电池(每月1號)“5个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，找出深入且正确的对策问题层次各层次的对策機器突然停止運轉立即派人修理機器因为超過負荷保險絲斷了更換保險絲因为軸承的潤滑不夠檢查滑油數量或更换滑油因为潤滑泵吸不

19、上油來檢查潤滑泵因为油泵軸磨損鬆動了更换油泵軸因为沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質安裝過濾器今日的制造工厂如何在初赛中致胜一、制造业的演变供不应求时代(Product LOT Out)大量生产时代(Sells Out)有销路才制造时代(LEAD TIME)时代重视点制 造贩 卖制品开发追求规模利益(Scalemerit)追求变化利益(Smallmerit)利益的源泉意识卖方市场(market out)买方市场(market in)CELL生产模式符合现今经营需求钱在哪里？售价=成本+利润 (成本主义)利润=售价-成本 (售价主义)成本=售价-利润 (利润主义)浪费的认识动与働的不同？何谓劳动强

20、化？何谓劳働改善？为何劳働改善胜过劳动强化？效率的认识假效率与真效率？假效率：固定的人员做出更多产品的方式。真效率：以最少的人员，做出市场需要量的产品。个别效率与全体效率？应该追求一个完整的整体效率，也就是要看最后完成品量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产力的意义。丰田生产方式的基本想法彻底的消除浪费(以降低成本为目的)两大支柱(1)及时化 (Just In Time)(2)自働化 有价值的动作浪费的动作劳动强化不经改善而增加工作。合理化透过改善将无价值的动变成働。偷工该働的却未动。无价值的动作丰田生产方式：从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底进行找出浪费的地方1.制造过剩的

21、浪费2.待工待料的浪费3.搬运的浪费4.加工本身的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费丰田生产方式(TPS)工具面JIT、自働化、平准化、广告牌管理.DNA对人的尊重有附加价值的工作人才的培育，团队的实力 100%良品 彻底消除浪费 降低成本 挑战尊重人性员工提供时间与精力给公司，与有效的工作联结在一起，就是尊重人性。(员工感觉到工作的意义与价值，而唤起干劲)基本目标：降低成本次要目标：数量管理品质保证人性尊重降低成本(1)生产技术(2)制造技术(管理技术)妥善运用现有的设备、人员、材料、零件的技术.使成本大幅减少。丰田生产方式的特点1.从省力化省人化少人化2.有效的产出3.前推

22、式生产要改成后拉式生产4.由大量生产单一机种变成多机种少量混合生产5.一个不良品也要有对策创新与改善工作的本质 经常要追求更有价值的工作想出改善的方法 (改善与创新)工作改善四阶段法 5W1H与四原则第一阶段把握现状 (作业分解)第二阶段作业分析 (使用5W2H手法)第三阶段思考对策 (删除、合并、 重组、 简化等四原则)第四阶段提出可行踪案 (改善案)第一阶段把握现状填写作业分解表1.将现行作业方法，分成小作业细目。 (细微动作，逐一记录。）2.搬运、加工(机械、人工)、检查等作业， 全部详细记录。(时间、规格 、不良品、安全等)实例练习第二阶段作业分析使用5W2H手法1.whatwhy (

23、做什么事， 目的为何)2.where (场所) 思考点做什么？为什么要这样做？为什么要在那里做？别的地方不可以吗？构想记录下来第二阶段作业分析5W2H手法3.When (时间)4.Who (人)5.How (方法)6.How much (费用)思考点为什么要在那时候做？其它时间不行吗？为什么要他做？应该由谁来做？为什么要用這個方法做？有没有其它更好方法？为什么花那么多钱做？改善后变多少钱？构想记下来第三阶段思考对策1.What、Why2.WhereWhenWho3.How4.How much删除合并重组简化找最经济方法刪除-許多操作是沒必要的，剔除是最好的方向合併-將兩種或以上的動作結合在一起

24、是合併重組-改變次序、地點及人員，這些改變可能引出刪除和合併的靈感简化-找品质、安全、易做的最佳方法(利用重力、双手、治工具、夹具.)与部属及相关人员讨论整理细目，成为新工作方法第四阶段提出可行踪案提案一、改善前1.现状作法：2.问题点二、构想提出1.构想：三、效果评估：1.从P.Q.C.D.M.S来评估2.改善后作法 3.图示或附表 2.数字化(一年节省金额-投入成本)另类思考启发(五只猴子的故事.)一只猴子实验如下：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷

25、出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了， 发现都是如此。于是猴子们达成一个共识，不要去拿香蕉，因为水会喷出来。后来实验人员把其中一只猴子换掉，换一只新猴子(简称A猴子)关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其它猴子海K一顿。另类思考启发(五只猴子的故事.)因为其它四只猴子认为新猴子会害它们被淋湿，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到。后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(简称B猴子)关在笼子里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上想去拿，结果也是被其它四只猴子海K一顿。那只A猴子打的特别用力(这叫老兵

26、欺负新兵.呵呵！)， B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉， 但是它们都不知道为什么，只知道去动那香蕉会被扁。 这就是“传统”的由来。当你接受某种环境的制约而失去反省及思考能力时 将永远不会有新的解决方法。个人的能力就成为负成长，长此以往将成为窠臼，也就会变成“不长进” 。也许我们就是其中一只猴子。管理的定义透过组织的型态，以计划性、经济有效地灵活运用经营资源，掌握有效的推展方式来维持及改进现有工作，确保目标达成，并对其结果负责。事在人为成事在我管理者与部属共同来完成事情人与人互动关系良/否管理者领导模式被认同人的问题处理能

27、力充分掌握员工需求与因应提升部属的工作意愿人性化管理管理者与部属共同完成工作管 理 者良好的人与人关系训练其它生产P品质Q成本C交期D安全5S部属良好的管理意味着主管应该知道企业所设置的目标-指示工作内容、工作方法及何时完成。同时必须会分配工作与授权工作以达成所需。此外主管必须关注工作是按照标准完成的，确保工作是根据一定的方式完成的，以满足客户在性能、质量、安全与耐用性等方面的期望。对于主管来说，最为困难的事情在于激励员工：做其所希望做的事情在其所希望的时间完成工作按照其所希望的方式来做而这一切都因为员工也希望如此。工作关系：指职务上个别之职责、职权、职能及相互间分工、互助、合作体系之关系，属

28、于工作目标与任务达成之结构性关系人际关系：指人与个体或团体之间彼此关怀、支持、信赖、谅解、包容等交流与互动，属于情感、情意、知觉与感受层面的关系增进人际关系四原则告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向任何人对组织上司的两项基本要求：1.要我做任何事情之前，讲清楚、说明白2.我做的好不好，要回馈、告知赞扬法确认表1.是否刻意要找出部属的优点？2.发现优点时是否立刻赞扬？3.是否具体的赞扬其优点？4.是否诚恳的赞扬其优点事实？5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的？6.赞扬的时候，有没有拍拍对方的肩膀或握握手？7.赞扬之后，是否也坦诚的说出自己的感受？8.是否鼓励对方以后应更加努力？9.是

29、否在众人面前赞扬对方？10.这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗？指正法确认表1.是否在发现部属的错误时立刻指责？2.是否抱持冷静态度，没有感情用事？3.是否根据事实指责？4.是否具体指出错误的地方？5.是否不唠叨教训，用简单的指责？6.指责之后是否坦诚的说出自己的感受？7.指责时是否正视对方？8.是否不涉及人格，只就言行踪面加以指责？9.指责之后是否打算以后不再提起？10.是否真诚的关怀部属？例一：过去一周，你发现阿德有二次没有按照指定的程序工作，你提醒他这个规定的程序一定要遵守，下一次你发现他有遵守规定的程序。例二：在早晨的会议中，大伟总是会提出一些跟会议主题无关的信息与材料。你对大家做了一段谈话

30、，要求他们监守会议主题讨论的事项；在接下来的会议中，大伟只谈及有关的信息。状况：近日小李表现不佳，领班在私下场合找小李来谈，小李认为领班口气很不好，于是和领班起了争执，并且扬长而去。小李是资深员工，而领班手下共有十五名员工。请问：你是领班要如何处理？个案毛永年毛永年升任组长已经一年，学历较高又表现优异，颇受王课长的厚爱，王课长每次都将重要的工作交给毛永年负责，原因是王课长认为工作交给毛君执行，他比较放心。可是，近期同部门的其它六位组长对毛永年不满，原因是毛永年认为其它六位同事能力不如己，他陶醉在优越感中，目中无人。状况：公司政策改变，主管透过会议告之你，并请你转达给下属，你自己并不是很喜欢这个

31、新政策，也觉得对某些人可能造成一些不公平，请问你要如何转达?1、宣布前如何准备？2、宣布时遭到质疑，特别是有些顽劣分子不断提出问题，你如何处理？马组长的处理办法状况： 老田在公司已经服务了30多年。他目前在制造课担任数据整理、记帐以及与其它部门的交涉等工作，最近，他的上班地点迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在资料的整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。 因此，马组长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。马组长检查了纪录的结果，发现工作量减少，数据的处理方面，也有许多错误。马组长所采取的处理办法如下 他想可能是因为

32、老田的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，马组长在第三次招见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。 但是，老田的工作成绩在以后的日子理，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，马组长认为应该给一些行政惩罚而到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理马组长，反而指出马组长的不对。于是，马组长就认为，老田一定讨好这位上级，只好采取放着不管的办法，从此不想再去管老田的事。新进人员王小英王小英头一天上班，分配到制造课担任作业员的工作，上级随即交给她许多材料，吩咐她尽快组装完毕。因她对这项产品不甚熟悉，错误较多，经常须重做，

33、以致使工作无法顺利进展。第三天早上，顶头上司方课长有些生气地说：如果是别人，早就做好了，然后便命令她放下这项工作，去包装班包装成品。这项工作经过一周后，王小英开始担心，认为她可能再也没有表现自己组装才能的机会。她懊恼了几天，想着若没有把组装的工作做错该多好，于是觉得自己大概不适合从事组装工作。最后，他甚至连最简单的包装工作都无法做好了。如何称赞部属？1.提出正确的建议(如成功率，而非失败率)2.要明确的提出受称赞的行为3.员工有所成就后，立即给予肯定4.要包含这项行为对公司的整体效益从人的需求看激励(Maslow)生 理 的 需 求安全与安定的需求归属与爱的需求自尊的需求自我实现需求Herzb

34、erg 双因子激励理论（1）使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素(Motivator)，后者大多是外在的，称为保健因素(Hygiene factors)，又叫做维持因素(Maintenance factors )消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务Herzberg 双因子激励理论（2）维持因子地位与部属关系与同仁关系个人生活薪水工作环境与公司关系监督公司政策及企业文化激励因子成长升迁责任工作本身被赏识成就自我实现动机理论1.成就感人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就会成为想要试着达到多一点的动机。2.受肯定被表扬成

35、就时，肯定便发生了.你经常肯定部属，让部属有成就感吗？(过去一周，部属帮你完成那些事，您是否肯定他？)主管为何没有肯定员工？1.他们花时间让员工认同.“领薪水把事情做好是应该的”2.没有时间 (很忙)3.对成就的曲解 (杰出、有目共睹)(完成小事，犯错减少了要不要肯定？)鼓励优良行为部属完成一件任务表现良好，您的激励方法为何？时间、方式、用语-如果要指责指正部属时，您的方法为何？ 地点、应注意事项、事后如何因应-管理工作的本质1.强化您所期待的表现 激励、信赖、期待2.纠正差劲的表现 具体、正面、完整、要求主管下命令时态度一、宣布时机，愈快愈好；正式方式。二、事先准备(信息收集，先说服自己。)

36、三、宣布时注意事项： 1.提供更多信息，说明公司政策及目的，状况共有 2.不要偏离主题，引起共鸣 3.让部属发言，表达意见；(但不反驳部属意见) 4.主管表示出强烈的执行意愿 5.引导讨论 我们要如何做 6.适时结束会议四、意见较多者(冲击较大者) 1.事前沟通(尊重、时间) 2.会议后沟通马组长未能达成目标的原因为何？一定的刺激一定的行为(定性观念)一定的刺激各种不同的行为性格家庭学历经验需求态度：王小英案-需求不满的处理车间，是否有“稍为不满就到处投诉的人”？ 其影响如何？不要针对不满行为下对策，要分析检讨其需求、目标、障碍而采取措施。 积极性倾听(1)观察自己、思考自己问题愈讲愈多自我防

37、卫心理减弱抗拒noyes(2)想听对方 的话反省自觉对人的判断：并不是他会给我多少建议与评判的人人想要去找的是：想倾听他想法与感受的人倾听的好处当一个人发现有人诚心诚意地倾听他的内心感受时，他在心理上会产生下列的变化：会感激对方，视对方为知音。会感到被人接受，被人认可。警戒心及自我防卫的心理会逐渐松懈。会表现的更积极更开放。会走出原先执着的框框，会用以往不同的心情、态度去思考原先的问题，也能公正客观的反省自己的行为。也能相对的倾听别人说话。倾听理由与感受的六大原则一、以对方为中心。二、不可与他争论。三、不要中途插话。四、不自以为知道。五、尽量让对方说。六、做个耐心听众。倾听的技巧一、是否从头到

38、尾听完对方的话二、是否听取对方的话，也听出对方的感受。三、是否微笑或点头，表示十分有兴趣的听。四、是否说“是吗？”、“然后”等词，以鼓励对方继续说下去。但不要添加肯定或赞美的评价词，以免扼杀了对方，想要表达出自己内心，真正想法的意愿。五、是否在谈到快乐的事时，跟着笑；谈到悲伤事时，也表 达悲伤，让感情充分的流露出来。六、是否将谈话的要点记录下来。七、是否考虑该如何回答对方的质问。八、听不懂的时候，是否询问，或者加以确认。九、是否不抱着批评的态度来听其谈话。十、是否有时会重复对方所说的话。增进人际关系四原则告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向任何人对组织上司的两项基本要求：1.要我做

39、任何事情之前，讲清楚、说明白2.我做的好不好，要回馈、告知人的问题之类型了解掌握部属需求与行为尽早处理，会更单纯预想型感觉型挑战型恶化型困难度+_0时间一个女作业员的故事-1 在蘇州一家约有1500名员工的小型电子厂里，第三装配线共有15名作业员负责作最后的组装工作，由现场领班陈丽君负责领料及人员管理。在装配线有一位队员林美丽，因工作认真，上星期刚升任为助理，她负责协助领班并整理材料。生产线第一位是资深作业员郭玉珠，她除了装配工作外，同时还要再检查一次上线的材料。这天中午刚上工，领班就听到林美丽将一篮材料丢到地上哭着说我不要做了。 一个女作业员的故事-2接着就冲进洗手间去，而郭玉珠正满脸怒容在

40、现场嗔目叱责，其他作业员都围过来问东问西。郭玉珠向领班表示：今天材料不但送迟，而且乱七八糟。领班听后心里非常生气，拿着两个损坏的零件去见课长，建议要处罚林美丽，并不让她再担任助理工作。课长叫她不要急，先找别人代理助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。如果你是领班会怎么处理？请问这位领班是不是遇到了问题？这类问题是谁应负责解决的？为什么要解决？不解决会如何？要处罚林美丽的目的是什么？达得到目的吗？课长为什么请领班再去问清楚？人的问题处理四阶段掌握事实思考措施实施措施确认结果人的问题处理流程一、掌握事实(提出问题、寻找原因)二、决定目的三、思考措施四、评估措施五、实施措施六、效果

41、确认人的问题处理流程一、掌握事实：1.详查过去的资料2.找有关人员谈话3.倾听当事人理由与感受4.避免先入为主、偏见等5.整理事实 (1)事实的相关性 (2)区分事实与意见人的问题处理流程提出问题：1.是否需要处理这种问题？不处理的话会怎样？2.谁来处理此问题？寻找原因：1.表面原因与潜在原因2.考虑当事人的性格、 需求、态度 、环境 等层面 掌握核心原因一个女作业员的故事-后续的情形 陈领班回到现场，请郭玉珠到旁边，问清楚发生争吵的经过原来今天上午林助理就显得无精打采，送料时发生延迟、送错，整理得也很乱，郭小姐曾好心劝她，反被她白了一眼。下午上班铃一响后，还不见林助理，好一会儿才见他懒洋洋地

42、抬了一篮材料交给郭小姐，郭小姐催她快一点，她凶巴巴地说：你催命啊郭小姐再一看材料放得乱七八糟，就生气的回应说：你这样不如回去做大小姐！，没想到林美丽就哭着说：我不要做了。一个女作业员的故事-后续的情形陈领班后来又找了林美丽的邻居-胡晴晴来问，最后再找林美丽来谈过话后，才知道以下的实事-原来林美丽家住湖南，父亲为她找了一门亲事，对方是她父亲老领导的儿子，开了一家机车店，而林美丽在公司认识一位助理工程师，这位工程师每天下班都送林美丽回宿舍，林美丽还不敢向家人提起。前两天她父亲打电话来，要她請假回去相亲，因此她这几天都愁眉苦脸，心情坏透了。 掌握事实-1林美丽，22岁，入厂年资两年林平日工作表现良好，对人客气亲切、人缘佳林两周前晋升为助理助理工作：整理材料及协助领班一般行政事务助理可优先递补领班职缺郭玉珠，24岁，入厂年资五年，技术纯熟郭有机会晋升为领班，但她本人不喜欢做管理的工作郭对同事颇照顾，俨然像个大姐头，在部门里有其影响力林上星期在工作上就有精神恍惚的情形林整理的材料很零乱，造成现场工作困扰掌握事实-2上午郭曾对林提出抱怨，但林并未理会郭的抱