ktsc-pmo trn石油勘探与生产erp系统实施项目背景介绍

1、勘探与生产ERP项目背景介绍 ERP项目组2008年4月2提纲项目背景项目范围项目计划成功要素下步工作3项目背景信息技术总体规划是中国石油业务战略规划的重要组成部分，共分7大类51个项目。ERP系统是中国石油信息技术总体规划的核心，涵盖勘探与生产、天然气与管道、炼油与化工、销售与市场、工程技术服务、物资装备、海外业务、油田服务、总部、业务分析等各个方面的内容。A勘探开发与管道项目A1.勘探与生产技术数据管理系统A4.地理信息系统A3.管道生产管理 系统A2.油气水井生产 数据管理系统 B炼油化工与 销售项目B1.炼油与化工 运行系统B3.客户关系管理 系统B4.加油站管理 系统B2.炼化物料优

2、化 与排产系统G组织与保障项目G2.信息技术标准 制定G6.信息技术专家 中心建设G4.帮助热线建设G1.信息部门职能 建设G5.信息技术支持 中心建设G3.信息技术培训A5.采油与地面工程 运行管理系统 A6.数字盆地系统C商务与支持项目C1.电子采购系统C2.电子销售系统C3.贸易管理系统C4.矿区服务系统C5.物流管理系统C6.发电供电信息 系统E综合管理项目E7.内控管理系统E6.档案管理系统E4.数据仓库系统E1.健康安全环保 系统E5.办公管理系统A7.工程技术生产 运行管理系统F基础设施项目F1.广域网改进F6.电子邮件服务 改进F2.局域网改进F9.灾难恢复系统 建设F5.企业

3、信息系统 管理F4.数据中心建设F3.因特网接入 改进F10.软硬件标准化F7.视频会议系统 改进F8.信息安全体系 建设DERP项目D5.销售与市场 ERP系统D6.总部ERP系统 D3.天然气与管道 ERP系统D2.勘探与生产 ERP系统D1.ERP业务分析 与实施计划D4.炼油与化工 ERP系统D10.油田服务 ERP系统D7.工程技术服务 ERP系统D8.物资装备 ERP系统D9.海外业务 ERP系统E2.应急管理系统F11.应用系统集成 平台建设E3.企业信息门户 系统完成实施项目完成可研项目正在实施项目4项目背景2005年蒋总批示同意启动ERP系统建设工作，并批准了有关ERP系统软

4、件供应商、硬件供应商和咨询服务商的请示。5项目背景2月14日，集团公司党组召开办公会议，批准了信息管理部关于加快推进以ERP为核心的信息化建设方案6国际国内大型石油公司ERP实施情况借助ERP提升企业管理是国际国内先进企业通用的有效手段。国内外主要石油公司都采用SAP软件建设企业ERP系统。中石化2001年底开始实施SAP系统，中海油2004年开始实施SAP系统。7在3年内基本完成中国石油的ERP实施工作。总体计划2008年完成人力资源管理系统、天然气与管道的全面推广；完成炼油与化工的第一批推广；完成油田服务、物资装备和海外业务试点；启动勘探与生产、工程技术服务试点。2009年完成销售与市场和

5、物资装备推广。2010年基本完成ERP系统实施。8分类项目名称实施单位启动日期上线日期人力资源管理系统试点长庆油田等6家2006年3月2006年12月上线管道局等6家2006年8月2007年6月上线推广大庆油田等115家2007年7月计划2008年10月上线销售与市场化工销售试点东北化工2005年12月2007年1月上线化工销售一期推广西北化工2007年2月2007年8月上线化工销售二期推广华东、华南、华北、西南2007年3月2007年12月1日全面上线炼油销售试点山东销售2005年12月2006年12月上线炼油销售一期推广西北销售2007年1月2007年12月1日上线甘肃销售2007年1月2

6、007年10月1日上线华北销售2007年1月炼油与化工试点锦西石化2006年12月2008年1月10日上线兰州石化2006年12月2008年4月上线天然气与管道试点西气东输2007年6月13日2008年3月10日上线工程技术服务试点测井公司2006年8月9日2007年3月12日上线ERP系统项目总体进展9ERP系统实施效果一、搭建统一平台，实现公司物流、资金流、信息流三流合一。二、实现全公司范围的数据规范和标准化。三、强化过程控制，贯彻专业公司管理要求。四、规范业务流程，提高专业公司整体运营效率。五、支持决策分析，提供实时的报表分析。10SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市全球第

7、一大企业管理软件提供商客户遍及120个国家，系统支持28种语言、多种货币和多种法规69,700多个系统安装点21,600多家企业正在运行SAP系统2004年销售额达到75亿欧元 SAP公司的雇员及合作伙伴50多个国家设有分支机构全球共计30,000多名员工全球超过8000名研发人员1,500多家合作伙伴及其120,000多名SAP咨询顾问SAP公司拥有全球领先的ERP管理软件。目前，全球超过9500家公司正在使用SAP ERP系统财富500强80以上使用SAP管理解决方案关于软件供应商 - SAP11IBM，即国际商业机器有限公司，总部位于美国纽约州阿尔蒙克，1914年创建于美国。IBM公司是

8、世界上最大的信息工业跨国公司，同时也是全球最大的信息技术服务（193亿美元）及信息技术租赁和融资（37.8亿美元）公司。目前拥有全球雇员30余万人，业务遍及174个国家和地区。2004年，IBM公司的全球营业收入超过963亿美元，其中60%来自美国以外的全球市场，净利润超过84亿美元。2002年，IBM完成对普华永道咨询公司（PwCC）的并购，后成立IBM全球企业咨询服务部（GBS）合并后的IBM全球企业咨询服务部（GBS）是全球最大的专业咨询服务机构，在全球160个国家有超过60,000名专业顾问。在SAP系统实施方面，IBM拥有最多成功项目，在大中华区有超过 150 个项目，全球超过 80

9、00 个项目。 关于咨询服务商 - IBM12提纲项目背景项目范围项目计划成功要素下步工作13ERP系统的基本含义ERP系统的核心价值主要体现在三个方面：一是以财务为核心，集物流、资金流和信息流为一体，实现“三流合一”。做到财务与业务、业务与业务相互集成，实现财务管控向业务管控的延伸。二是各业务部门在统一平台上协同工作，各模块无缝集成，实现信息共享。三是支撑企业精细化管理和规范化运作，实现全过程控制。ERP系统是基于企业管理理念上高度集成化的信息系统，是一套将财务、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。14勘探与生产ERP系统的总体目标由于勘探与生产业务具有专业性强、领域广的特点，E

10、RP系统是定位在专业应用系统之上的管理信息系统，即ERP系统不涉及到专业应用领域的功能，同时与各专业应用系统相衔接，获取管理所需的信息。ERP系统的定位ERP系统的目标通过ERP系统的建设，为管理层提供统一的管理信息平台；实现原油、天然气生产、设备维护、销售与物资消耗、财务管理的紧密集成；规范业务流程与数据口径，统一数据编码；对勘探开发活动的成本进行有效的掌控。15勘探与生产ERP系统的组织范围勘探与生产ERP涵盖总部、勘探与生产分公司和14家油气田企业。选取大庆、大港、新疆、塔里木为试点单位。勘探与生产分公司中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司玉门油田分公司塔里木油田分公司青海油田分公司

11、浙江油田分公司吐哈油田分公司新疆油田分公司西南油气田分公司大庆油田分公司辽河油田分公司华北油田分公司吉林油田分公司冀东油田分公司大港油田分公司16勘探与生产ERP系统的功能架构及与其他系统的关系薪资数据公共数据管理平台E4 数据仓库系统业务决策支持BW系统D6-2 人力资源管理系统提供采油产气量、为生产成本核算提供统计数据、提供设备使用评价信息、检维修记录信息采购与库存管理项目管理财务管理设备管理销售管理注：“十一五”期间还有一定数量的单位使用FMIS完成财务核算等功能，需要建立ERP系统与FMIS的接口 勘探与生产ERP系统提供设备检维修计划A5 采油与地面工程运行管理系统机采设备静态数据、

12、地面设备静态数据、设备检维修计划月供用电量、月供用水量、月注水量、注气量、油气水处理量、设备运行统计数据组织机构、人员基础编码项目管理信息物资、设备、井号等基础编码设备、物资、人员基础信息物资出库单工作任务单(用于结算)项目进度、资源情况、项目作业情况, 工程物资需求计划物资申请单、退库申请单、物资消耗清, 设备需求计划设备状态、使用/运行情况作业实物工作量、人员工作量A7 工程技术生产运行管理系统A2 油气水井生产数据管理系统生产成本数据接口17勘探与生产ERP系统的功能范围勘探与生产ERP系统将启用SAP的财务会计（FI）、管理会计（CO）、项目系统（PS）、销售分销（SD）、物料管理（M

13、M）、工厂维护（PM）等功能模块分别用以支持勘探与生产企业的外部财务会计 、管理会计、项目成本管理、原油天然气销售、物资管理、设备维护等企业经营管理活动。18勘探与生产ERP系统的业务范围勘探开发生产原油与天然气销售ERP系统财务会计、管理会计物料管理销售分销工厂维护报表分析ERP的不同模块将根据业务需求各有侧重地应用于勘探开发价值链中的各个环节，能够帮助油田建立起以成本管理和分析为核心，整合项目建设管理、设备运行维护管理和物资管理等相应系统的集成统一的管理平台项目管理19项目管理（PS）油田公司开展勘探、开发等业务活动一般采用项目管理的模式。SAP系统提供项目管理功能，侧重在对项目过程中的成

14、本、费用核算。SAP系统与生产作业现场的项目管理软件共同形成对油田公司项目的全过程管理支持。项目定义项目执行立项生产、作业现场项目管理软件物资采购外购服务财务分析报告项目决算项目预算项目批准项目审批项目验收采购与库存管理20设备维护（PM） 油田采油设备、地面工程设施、油库等维护维修等一般需要ERP系统设备管理模块，SAP系统提供对设备检维修操作以及检维修过程中各类成本费用的归集统计功能。编制维修计划、下达检维修指令预防性维护生成工单物资领用预测性维护人工成本工单确认与关闭采购与库存管理维修决算费用统计资本化固定资产核算费用化其他生产运行系统其他设备运行数据成本核算突发性维护工单执行静态与动态

15、相结合的设备管理21物资管理（MM）采购需求采购订单框架合同计划质量检验采购执行收货库存盘点领用需求领用单物资出库项目领用生产科研领用。发票检验库存项目管理设备管理财务核算由专门的质检系统完成质量检验功能物资的采购和库存管理是物流活动的基础，与项目管理和设备维护等密切关联，紧密集成。22原油天然气销售（SD）销售计划合同销售订单发货内部结算开票外部结算根据勘探生产板块与其他板块协调制定的配置计划，在系统内编制原油、天然气销售计划。ERP系统管理与维护油田公司与管道、炼化企业签订销售合同信息，油田公司与管道、炼化企业以此进行计量交接，并在系统中及时产生相应的销售成本和收入凭证，同步完成财务记帐。

16、23业务与财务及成本核算的紧密集成设备管理采购管理销售管理计划管理项目管理财务核算库存管理账务核算成本归集成本分摊ERP系统中各业务模块与财务紧密集成，与财务相关的业务运作会自动产生财务凭证，完成财务记帐，避免了相关财务数据的事后重复录入，保证了财务数据的准确性和一致性，实现控制的由财务向业务的延伸，为加强财务分析和管控提供强有力的支持。24管理会计财务会计企业信息仓库战略企业管理(战略管理、绩效管理、全面预算管理）公司架构总帐应收应付固定资产合并报表费用管理预算控制获利能力分析作业成本法(ABC)FICOFMFICOCOFMFI管理会计财务会计报表分析平台战略企业管理(战略管理、绩效管理、全

17、面预算管理）公司架构总帐应收应付固定资产合并报表费用管理生产成本成本管理获利能力分析作业成本法(ABC)财务会计和管理会计分离的做法带来更大的灵活性SAP系统财务会计和管理会计在统一结构下分离的架构能够在满足集团公司核算要求的前提下，充分支持油田成本管理的多样性和灵活性的要求，并且能够平稳的持续优化25总部财务和ERP融合方案地区公司ERP系统财务会计/管理会计/资金管理/物料管理/销售和分销/生产计划/项目管理/工厂管理/人力资源管理实施ERP地区公司SAP 系统SAP XI 系统FMIS报表系统财务模型系统FMIS内部交易系统FMIS非财务信息和地区公司报表输入界面信息查询系统FMIS标准

18、管理系统MDM主数据管理系统SAP R/3 系统标准化平台接口3固定资产管理系统资产系统接口4FMIS7.0地区公司完整的财务核算，包括合并报表、多准则调整、非主业核算内部交易系统接口凭证接口1226提纲项目背景项目范围项目计划成功要素下步工作27项目方针坚持“统一规划、统一设计、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的原则坚持先试点、制定标准模板后再推广的实施方法，确保实施一个成功一个坚持业务驱动，采取总部和地区公司、信息部门和业务部门在项目中紧密合作的实施模式坚持使用成熟软件功能，减少客户化注重培养后续运行维护队伍，并持续做好系统的维护和支持服务工作系统使用者，要经过系统培训，培训合格发

19、证，持证上岗按照蒋总“坚持公司发展理念，坚持集中统一管理，坚持持续投入机制”指示精神，在项目实施过程中遵循以下原则：28总体快速框架设计试点实施板块模板设计初步推广试点阶段推广阶段一大规模快速推广 推广阶段二设计总体框架设计技术架构进一步增强和完善模板对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理所有对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理以试点为基础构建板块模板采用模板进行初步推广：以试点单位为基础进行试点实施采用已经比较成熟的模板进行快速推广：中国石油ERP系统实施的主要方法中国石油ERP系统实施将采用试点、推广并优化模板、快速推广的三步走方法29系统实现最后准备时间项目准备制定组织机构制定项目

20、计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训业务蓝图现有流程分析将来流程定义总体框架设计业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认质量检查系统配置单元测试报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户手册编写数据整理集成测试完成质量检查最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统并行数据校验系统上线切换质量检查上线与支持上线后支持项目回顾系统验收实施内容里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑实施步骤30项目计划200820092010Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4试点：大庆、塔里木、大港、新疆第一批推广：辽河油田、长庆油田、华北油田、冀东油田、吉林油田第二批推广：青海油田、吐哈油田、玉门

21、油田、四川油田、浙江油田上线支持初步调研试点（4家油气田企业）上线支持模板优化+第一批推广（5家油气田企业）上线支持第二批推广推广（5家油气田企业）2008年4月启动试点实施工作。初步形成勘探与生产ERP系统业务总体框架设计方案（试点）。按照这个方案，争取12-14个月完成试点系统上线运行工作，2009年5月份实现首家试点单位的系统上线运行。第一批推广，预计在2009年5月份启动，2010年4月份完成，实现5家单位同时上线运行。第二批推广，预计在2010年4月份启动，2010年12月份上线，这阶段是快速推广阶段。2010年年底以前基本完成在整个板块的推广。Jian JC Chen/China/

22、IBMIBMCN31勘探与生产ERP系统建设领导及管理、实施组织 勘探与生产ERP系统建设领导小组 ：组长：赵政璋副组长：刘希俭、杜金虎成员：贾东、何江川、古学进 ERP项目管理办公室主任：古学进副主任：章木英、严海成员：李铮、于博生、刘亚东、巢越、吴胜军、张晓东、郭英上游业务ERP实施项目组项目经理：董小冬（咨询实施方IBM） 邢宏伟（中油内部支持队伍） 实施单位项目经理部经理 32勘探与生产_大港油田ERP项目组织结构大港油田ERP项目指导委员会主任:李建青副主任:吴永平 纪树范 熊金良 成员：杨池银 廖前进 马建国贾全喜 许铁民 郭正阳陈茂清 方武 罗树森崔贵维 邴福新 周建生蔡明俊 崔

23、均生 韩宪伟 要克军 赵连起大港油田ERP项目经理部总负责人：熊金良 日常负责人：杨希军 马建国 许铁民成员：程显宝马杰 冯立新王俊山陈建平 沙启林任三海 张静 夏艳铎王洪雨 曾宪芬 曹中项目经理： 王 琪项目经理：蓝 震大港油田项目经理:曾宪芬 副经理:曹 中后勤组财务组数据组流程所有人：夏艳铎, 毛亦工关键用户： 王秀梅,刘杰,曹中, 李红宇IBM顾问：内部顾问：销售管理组流程所有人：程显宝,李新民关键用户： 吕福友,师庆斌,郑浩,李承江IBM顾问：内部顾问：高宏亮,朱玉秀设备管理组流程所有人： 温爱国,李秀田关键用户： 韩涛，张健， 何新风IBM顾问：内部顾问：郑文娟,辛佳乐采购/库存组

24、流程所有人：夏艳铎,张世岩, 肖宏章 关键用户： 陈海波，郭宝川，韩宝军IBM顾问：内部顾问：翟照刚,孟浩项目管理组流程所有人：王俊山,何 伦陈瑞华,高滨,贡轶、张静IBM顾问：内部顾问：廖双红技术组IT组长:马 杰,孙志宝IT组员: 杨福刚,田小红,刘涛,赖纪顺财务管理组流程所有人：程显宝, 张兵昌关键用户： 杨德红,韩光清,郭梦月,张勇,张志强,张利 IBM顾问：内部顾问：张赣湘,马文铮，史振华33项目核心团队为了保证ERP系统实施项目一类业务只有一个业务流程模板，建立项目核心团队。核心团队在北京项目总部，会采取集中交流及到各点调研的方式组织确定业务流程模板板块业务领导核心顾问团队塔里木油

25、田项目组塔里木油田顾问组大港油田项目组大港油田顾问组新疆油田项目组新疆油田顾问组大庆油田项目组大庆油田顾问组各油田关键用户34提纲项目背景项目范围项目计划成功要素下步工作35项目成功的关键要素保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入根据国内外大型ERP系统实施的经验，总结了以下六个项目成功实施的关键要素。36领导及时决策项目实施对原有业务模式和流程带来的变革，需要领导进行快速决策；没有决策层强有力的领导和支持，项目将很容易拖延。需求流程审批通过定制成模板不通过不审批等待决策层、经营管理层、业务操作层建立流程模板无法达成共识不配合，不提或提不出需求项目延

26、期,成本上升，甚至失败顺利推进无责任人，互相推逶咨询及内部人员费用增加，办公场所租用时间延长，费用增加等造成成本上升保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入37业务部门投入保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入业务部门作为流程的拥有者、执行者和系统的使用者，必须选派精通业务的人员参与项目，明确业务流程，共同提出基于系统的优化方案；如果投入不足，将可能导致流程论证不充分、难以执行。信息化流程 新的业务流程现有的业务流程国际最佳实践法借鉴变革基于参照模型的实施持续的改进系统实施是管理项目而不是纯技术项目，业务部门必须充分投入才