ch6-管理职能之决策课件

1、第六章 管理职能之决策河北金融学院管理系杜宝苍dubaocang2019163第六章 管理职能之决策河北金融学院管理系杜宝苍第六章 管理职能之决策学习目标：理解：决策的含义，决策类型，决策理论，决策过程；决策的影响因素掌握：决策方法；第六章 管理职能之决策学习目标：第六章 管理职能之决策决策概述决策过程决策影响因素决策方法第六章 管理职能之决策决策概述第一节 决策概述 在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。 彼得德鲁克第一节 决策概述 在一个组织系统中，管理决策的重要性失

2、之毫厘，谬之千里稍纵即逝管理就是决策最难做的工作就是决策：未来的不确定性、信息不准不全、而且时刻在发生变化决策的重要性失之毫厘，谬之千里案例导入 很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择： 1、一次性吃掉所有的洋葱； 2、鞭打一百下； 3、交纳罚金。 这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。 他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。” 可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。 他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”案例导入

3、 很久以前，一个人偷了一袋洋葱，管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理就是决策！管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管课堂讨论什么是决策？课堂讨论什么是决策？第一节 决策概述决策的定义：狭义：决策是从多种可行方案中选择一个方案的瞬间活动，即“拍板定案”。广义：决策是一个过程，即组织或个人为实现一定目标，在两个以上的备选方案中选择一个最满意方案的分析判断过程。第一节 决策概述决策的定义：第一节 决策概述决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。德鲁克第一节 决策概述决策是一个过程，它是指

4、决策者为达到想象中未一、决策内涵决策概念理解 目标：标准，判断准则若干可行方案：多方案，可行性方案的分析比较满意原则分析判断过程：受决策主体的价值准则和经验影响 一、决策内涵决策概念理解 一、决策内涵决策贯穿于管理过程始终 决策关系到组织生存与发展 决策能力决定于组织尤其是管理者水平的高低一、决策内涵决策贯穿于管理过程始终 决策-隆中对决策-隆中对 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地

5、，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。 隆中对诸葛亮 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍二、决策的特征目标性可行性选择性满意性过程性动态性风险性二、决策的特征目标性课堂讨论钓鱼岛的战略选择搁置争议

6、，共同开发课堂讨论钓鱼岛的战略选择三、决策类型按决策问题的性质分为结构化决策和非结构化决策 按决策问题的重要性分为战略决策、战术决策和作业决策 按决策问题是否重复出现分为程序化 、非程序化决策、半程序化决策按对决策系统所处状态的认识程度分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策三、决策类型按决策问题的性质分为结构化决策和非结构化决策 三、决策类型按决策目标分为单目标决策和多目标决策按决策主体分为个人决策和群体决策按决策所用信息的性质分为定性决策、定量决策和模糊决策按决策的理论方法分为创造性逻辑思维方法决策和数量统计方法 按决策对象的性质分为政治决策、经济决策、军事决策、文化教育决策、人口决策和能

7、源决策等三、决策类型按决策目标分为单目标决策和多目标决策三、决策类型（1）重要性战略决策战术决策作业决策关于组织全局利益和长远发展的根本问题所做的重大决策。又称管理决策，为实现战略决策目标而对组织中的局部性问题所作的具体决策。又称执行决策，是按照战术决策的要求对组织日常工作所作的常规性决策。三、决策类型（1）重战略决策战术决策作业决策关于组织全局利益三、决策类型（2）重复性程序化决策非程序化决策半程序化决策重复出现、日常例行问题的决策。偶发的、很少重复出现、具有重大影响的例外问题的决策对处于例外问题和例行问题之间的半结构化问题的决策三、决策类型（2）重程序化决策非程序化决策半程序化决策重复出三

8、、决策类型（3）决策环境确定型决策风险型决策不确定性决策可供选择的方案中只有一种状态，决策的条件和结果完全确定。未来事件发生有多种可能，每种可能性的发生概率已知。未来事件的发生完全是随机的，不能预先确定各可能性的发生概率。三、决策类型（3）决确定型决策风险型决策不确定性决策可供选择组织的问题不确定型风险型确定型高失败的可能性低程序化决策 非程序化决策问题的解决组织的问题不确定型风险型确定型高失败的可能性低程序化决策 决策类型与层次的关系作业决策战术决策战略决策程序化决策半程序化决策非程序化决策确定型决策风险型决策不确定型决策高层中层基层管理层次决策级别问题类型决策环境决策类型与层次的关系作业决

9、策战术决策战略决策程序化决策半程序四、决策的原则最满意的原则，而非最优的原则。四、决策的原则最满意的原则，而非最优的原则。五、决策的理论古典决策理论行为决策理论五、决策的理论古典决策理论行为决策理论（一）古典决策理论基于“经济人”假设，盛行于20世纪50年代前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益。即决策标准为“最优”标准。假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息，制定所有方案，并能够预测所有方案的后果。（一）古典决策理论基于“经济人”假设，盛行于20世纪50年代（一）古典决策理论 3 2 4 1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

10、决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令能够有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要能够制定和了解所有备选方案的情况主要内容（一）古典决策理论 3 2 4 1决策者必须全面掌握有关决（二）行为决策理论始于20世纪50年代赫伯特.西蒙的有限理性理论有限理性假设的要点：决策者追求有限理性决策目标是模糊的和充满矛盾的决策者在决策过程中受直觉偏差的影响决策者在决策中追求“满意标准”（二）行为决策理论始于20世纪50年代（二）行为决策理论 2 1 3 4 5决策者容易受知觉偏差的影响 决策者受到资源的限制，决策选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意

11、结果，而不是最佳方案主要内容（二）行为决策理论 2 1 3 4 5决策者容易受知觉偏差的西蒙是第一个认识到决策并非总是合乎理性和逻辑的人。西蒙后来荣获诺贝尔经济学奖。西蒙的看法称为管理模式，它不是告诉人们如何制定决策，而是描述了真实的决策是什么样的。（二）行为决策理论西蒙是第一个认识到决策并非总是合乎理性和逻辑的人。西蒙后来荣课堂讨论问题：回忆你最近作出决策时是选用古典模式还是行为模式？你的决策真的合乎理性吗？什么行为因素影响决策的过程？课堂讨论问题：回忆你最近作出决策时是选用古典模式还是行为模式案例：刘经理的决策困惑 这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后

12、找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的3040%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个

13、年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理，你应该怎么办？案例：刘经理的决策困惑 这几天刘经理有案例：关上你的窗帘 美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁因为墙壁上每天都有大量的鸟粪为什么会有那么多鸟粪因为大厦周围聚集了很多燕子为什么会有那么多燕子因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛为什么会有那么多蜘蛛因为大厦四

14、周有蜘蛛喜欢吃的飞虫为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快为什么飞虫在这里繁殖特别快因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖为什么这里最适宜飞虫繁殖因为大厦开着的窗户阳光充足。 结论是关上大厦的窗帘就可以了案例：关上你的窗帘 美国华盛顿广场有名的杰弗逊第二节 决策的过程信息阶段选择阶段实现阶段设计阶段1.识别问题2.确定目标一3.制定标准4.拟定方案二5.分析评价6.选择方案三7.实施反馈8.评价效果四第二节 决策的过程信息选择实现设计1.识别问题一3.制定标（一）信息阶段第一步：识别问题例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。第二步：确定目标公司总部要求工厂经理买

15、新车。（一）信息阶段第一步：识别问题（二）设计阶段（1）第三步：制定标准（二）设计阶段（1）第三步：制定标准（二）设计阶段（2）第四步：拟订方案 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。（二）设计阶段（2）第四步：拟订方案 福特、马自达、（三）选择阶段（1）第五步：分析评价（三）选择阶段（1）第五步：分析评价第五步：选择方案（三）选择阶段（2）第五步：选择方案（三）选择阶段（2）（四）实现阶段第七步：实施反馈制定具体的措施，保证实施；确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；目标分解，逐个落实；建立工作报告制度。第八步：评估效果（四）实现阶段第七步：实施反馈故事：老鼠如何给猫挂上铃

16、铛 有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！ 在一片叫好声中，老鼠王突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？”故事：老鼠如何给猫挂上铃铛 有这么一则古老决策过程检查反馈决策过程检查反馈案例：陈经理的困惑 甲公司专门生产作高级食品包

17、装的纸板容器。一天，该公司的业务经理陈接到一位愤怒的客户的紧急电话，他立刻开车到这位客户的工厂，对这一抱怨作第一手的调查研究。他刚一到该厂，便遭到一顿臭骂。 “你们的纸箱差劲透了！”这位客户一开口便骂，“我们的生意到此为止，因为你的纸箱凹陷破裂，我的生产被迫停顿。我有三个紧急订货没办法交货，这些客户整个早上都一直在电话中向我吼叫。把你的卡车叫来，把这些烂货拉回去！” 如果你是陈经理，此时你会怎么办？案例：陈经理的困惑 甲公司专门生产作高级食品包装第三节 决策的影响因素影响因素环境因素组织因素问题性质决策主体因素环境稳定性市场结构买卖双方的市场地位组织文化组织信息化程度组织对环境变化模式问题的紧

18、迫性问题的重要性个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体关系融洽度第三节 决策的影响因素影响因素环境因素组织因素问题性质决策（一）环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点（一）环境因素（1）环境的稳定性（二）组织因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时

19、如何思考问题、如何选择行动方案等。（二）组织因素（1）组织文化（三）问题性质因素（1）问题的紧迫性紧迫：时间敏感型决策，对速度的要求高于质量要求； 不紧迫：知识敏感型决策，对质量的要求高于速度的要求（2）问题的重要性问题越重要，也能得到高层的重视，得到更多力量的支持；问题越重要，越需要群体决策；问题越重要，决策越慎重。（三）问题性质因素（1）问题的紧迫性（四）决策主体因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被

20、通过的可能性影响决策的成本（四）决策主体因素（1）个人对待风险的态度第四节 决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法定性与定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法第四节 决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分一、定性决策方法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。 一、定性决策方法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能一、定性决策方法-头脑风暴法头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多

21、种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论-延迟批评原则建议不必深思熟虑，越多越好-以量生质原则鼓励独立思考、奇思妙想-自由畅想原则可以补充完善已有的建议- 补充改善原则其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者1015人为宜一、定性决策方法-头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法应注意的事项严格限定问题的范围不允许参加者用先准备好的发言稿鼓励对自己提出的设想进行改进和综合不宜有领导者参加参加的人员不一定都与讨论的问题专业一致头脑风暴法应注意的事项严格限定问题的范围假设在学校附近有一间门脸，资金10万元，请进行创业决策。假设在学校附近有一间门脸，资金10万元，请进行

22、创业决策。一、定性决策方法-名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。一、定性决策方法-名义小组技术 集体决策课堂讨论例子：一家经营出口运动服的企业，主要是面向蓝领阶层，属于工装系列，现拟进入国内市场，需要有自己的品牌，问题请大家试着设计为此一个适合的品牌课堂讨论例子：一、定性决策

23、方法-德尔菲法用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。一、定性决策方法-德尔菲法用于听取专家对某一问题的意见案例资料：野外生存决策 一架地方民航飞机载着12名乘客，于1月16日中午从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。飞行34分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强风，必须饶行躲避。又继续飞27分钟后，通讯设备发生故障

24、与地面失去联系。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但无法返航，只好继续北飞，并降低高度。燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要领，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶员宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。飞机在小湖面上着陆，正副驾驶员当场不幸身亡。12名旅客无一伤亡，并及时安全上岸，衣服未打湿，基本保持干燥。 案例资料：野外生存决策 一架地方民航飞案例资料：野外生存决策 他们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛林灌木，很少见乔木，地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，切多长条状小湖或小河，水面冻结成

25、冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温高25度，晚间有北风五级左右，最低40度。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。案例资料：野外生存决策 他们发现所在之案例资料：野外生存决策 这12名旅客在离开飞机时，都各自顺手从飞机中带下来一件物品，它们分别是：1. 一团粗毛线；2. 一只打火机，但已没油了；3. 一支装满子弹的手枪；4. 一摞报纸；5. 半张已破裂的航行地图；6. 一个装有衬衫、内衣裤的箱子；7. 一个手斧；8. 一块6*6（平方米）的厚帆布；9. 一大盒巧克力糖；10. 一个磁罗盘；11. 一大桶猪油罐头；12. 一瓶60度烧酒；案例

26、资料：野外生存决策 这12名旅客在案例资料：野外生存决策问题：要求按重要性递减方式列出它们的顺序来。要在需要时说出所列顺序的理由。案例资料：野外生存决策问题：经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限61二、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析方法：61二、有关活动方向的决策方法相对市场份额公式= 本企业该项业务市场份额 最大竞争者该项业务市场份额本企业某项业务的相对市场份额相对市场份额公式= 本企业该项业务市场份额市场增长率的公式市场增长率=当

27、年市场需求去年市场需求去年市场需求*100%市场增长率的公式当年市场需求去年市场需求去年市场需求*10ch6-管理职能之决策课件ch6-管理职能之决策课件瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型（问题型）：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产

28、规模66有关活动方向的决策方法（续）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉ch6-管理职能之决策课件ch6-管理职能之决策课件案例分析某酒厂有A、B、C、D、E 、F、G等几种酒，1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新

29、品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；案例分析某酒厂有A、B、C、D、E 、F、G等几种酒，3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。问题：你的处理措施？ 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个33的类似矩阵的形式表示7

30、2有关活动方向的决策方法（续）政策指导矩阵：72有关活动方向的决策方法（续）政策指导矩阵：73有关活动方向的决策方法（续）396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力政策指导矩阵：73有关活动方向的决策方法（续）3962851政策指导矩阵强中弱经营单位的竞争能力吸引力强吸引力中吸引力弱行业市场前景政策指导矩阵强中弱经营单位的竞争能力吸引力强吸引力中吸引力弱经营单位所处行业的吸引力强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：1.行业规模；2.市场增长速度；3.产品价格的稳定性；4.市场的分散程度；5.行业内的竞争结构；6.行业利润；7.行业技术环境；8.社会因素；9.环境因素

31、；10.法律因素11.人文因素。经营单位所处行业的吸引力强度分成高、中、低三等，所评价的因素经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：1.生产规模；2.增长情况；3.市场占有率；4.盈利性；5.技术地位；6.产品线宽度；7.产品质量及可靠性；8.单位形象；9.造成污染的情况；10.人员情况。经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤 （1）确定对每个因素的度量方法；（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值；（3）确定各个经营单位的位置；（4）确定各个经营单位的战略。行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤 三、定量决策方法

32、定量决策方法又称为决策的“硬技术”，它是一种依靠数学方法，利用数学模型和计算机等现代化管理手段进行定量分析，作出决策的技术。三、定量决策方法定量决策方法又称为决策的“硬技术”，它是一种（1）确定型决策方法确定型决策的条件：有一个明确的目标；只存在一种自然状态；存在两个或两个以上可供选择的方案；各种方案在确定的自然状态下的损益值可以计算出来方法：盈亏平衡法是根据产品产量、成本、利润三者之间的关系进行决策的方法。定量决策方法（1）（1）确定型决策方法确定型决策的条件：定量决策方法（1）盈亏平衡分析图解法：固定成本FC产品数量Q金额C,R盈亏平衡产量QE盈利区亏损区销售收入R可变成本CO盈亏平衡收入

33、E盈亏平衡分析图解法：固定成本FC产品数量Q金额C,R盈亏平 盈亏平衡法公式：盈亏平衡产量 =固定成本单价单位变动成本盈亏平衡价格 =固定成本产 量单位可变成本 在一定目标利润条件下决策产量 =固定成本目标利润单价单位变动成本价格 =固定成本目标利润产 量单位可变成本 盈亏平衡法公式：盈亏平衡产量 =固定成本单价单位变动成例题1 某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？ 例题1 某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元ch6-管理职能之决策课件例题2某企业生产甲产品，单

34、价为50元/件，年固定费用总额为1000万元，变动费用总额亦为1000万元，年销售量为 50万件，现增加固定费用125万元，可使单位变动费用降低5元，问:企业原有利润多少元？现在若要获得 975万元的利润，应生产多少甲产品？例题2某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为1解： 已知：单价P=50元 固定成本FC=1000万元 销售量Q= 50万件 变动费用总额1000万元 单位变动成本VC=1000/50=20元原有利润M（-VC）C（50-20）50万1000万500万元应生产产品数量CMVC（1000125）97550（205）60万件85解： 已知：单价P=50元 固定成本F

35、C=1000（2）风险型决策特点：决策方案未来存在两种以上的自然状态；决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种状态发生的概率。决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险。定量决策方法（2）（2）风险型决策特点：定量决策方法（2）（2）风险型决策最大可能性决策在发生概率最大的自然状态下收益最大（或损失最小）的方案即为最优方案。优点：简便易行，决策迅速缺点：较片面，尤其是在各自然状态发生概率都很小而且相互接近时，其决策效果并不太好，甚至出现决策失误。（2）风险型决策最大可能性决策（2）风险型决策期望值准则 期望值（X）=iii第i种自然状态下的收益i第i种自然状态发生的概率（2）风险型决策期望值准则 期望值（X）=ii 决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点 决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，请计算10年的收益？有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=0.740+0.33010 -140=230万元E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元决策树法的基本模型E2=0.740+0.33010某厂进行技术改造，有两个方案备选：从国外全套引进技术，需要投资200万元；引进部分国外关键技术，其余由企业自行