全面预算管理案例与实务指引

1、PAGE 204 全面预算管理：案例与实务指引 PAGE 203 全面预算管理：案例与实务指引 目录录1预算调查问问卷111.1 目标描描述调查问卷卷111.2 预算管管理调查问卷卷 22管理诊断报报告模板 62.1 企业管管理诊断报告告 62.2 预算管管理诊断报告告 93公司部门岗岗位职责的制制定以财务部部为例 153.1财务总监监岗位说明书书 1153.2财务经理理岗位说明书书 1163.3管理会计计岗位说明书书 163.4税务会计计岗位说明书书 173.5成本会计计岗位说明书书 173.6内部稽核核岗位说明书书 183.7出纳岗位位说明书1994公司业务流流程优化设计计 204.1 生

2、产管管理流程优化化设计2204.2 设备维维护管理流程程设计2214.3 物资采采购管理流程程优化控制2224.4 销售管管理业务流程程223 4.5 财财务核算管理理流程25 4.6 成成本核算管理理流程设计264.7 运输管管理流程2285 .企业成本本费用管理办办法 295.1企业生产产成本定额的的制定实务299 5.2企企业集团费用用支出管理办办法316 .构建以预预算管理为导导向的企业管管理控制系统统的具体措施施 367 .预算编制制实务 417.1 预算启启动流程及责责权分工441 7.2 预算目标确确定43 7.3 预算假定的的确定 44 7.4 某集团公司司的预算管理理实例49

3、 8 .预算执行行及差异分析析流程8888.1预算管理理编制流程及及责任分工 888.2预算差异异分析表 908.3业务单位位及职能部门门考核指标调调整工作流程程 9909 .预算管理理表单 见附附件9.1加工制造造业预算管理理表单见附件一 9.2食食品加工业预预算管理表见附附件二 9.3制制造业预算管管理表见附附件三1. 预算调查查问卷预算调查问卷的的设计主要是是为方便预算算管理部门掌掌握企业预算算执行情况而而设计的。 1.1目标描述述调查问卷 目标描述调查查表设计的目目的是要让高高层管理者掌掌握下属分（子子）公司及部部门领导以及及员工是否对对公司战略清清楚了解，是是否知道责任任范围内每年年

4、应做的工作作，部门负责责人是否能够够清晰地描述述出本部门所所做工作对企企业战略的贡贡献，能否在在事先发现实实现目标潜在在的风险并事事先提出解决决的策略，如如果我们的每每一个分子公公司的经理人人员或部门经经理都能在风风险出现前就就做好风险防防范措施，那那么我们的企企业就一定会会有好的发展展。表1-1 战战略目标描述述调查表A请详细地描描述出您所在在单位或部门门对集团公司司的战略的理理解：B请根据具体体情况，比如如您所在的部部门（如提供供劳务、生产产一线、研发发部门等）和和企业特点（如如集团公司、职职能部门、子子公司、分公公司等），描描述您所在的的单位或部门门为战略实施施今年所要实实现的最重要要的

5、五个目标标：目 标具体描述12345C请根据您所所在单位或部部门所要实现现的目标，评评价其对实现现战略的关键键性（或对实实现战略的作作用）： 目 标评价关键性（或对实现战略的作用）12345D请根据您所所确定的目标标，合理预计计可能出现的的困难或风险险，提出可行行的应对措施施并综合起来来提出您的见见解： 目 标风险（困难）应对措施123451.2预算管理理调查问卷表1-2 预预算管理诊断断调查问卷公司预算管理诊诊断调查问卷卷一、企业全面预预算管理的普普及和应用程程度调查1您认为需要要在贵公司实实行全面预算算管理吗？A需要B不需要要 2贵公司了解解财政部20002年4月月发布的关关于企业实行行财

6、务预算管管理的指导意意见的有关关内容吗？A非常清楚 B一般了了解 C不了解解3贵公司是否否有负责全面面预算管理工工作的专门机机构？A有 B没有4贵公司负责责全面预算管管理工作的机机构是？A预算管理委委员会 B预算专专职部门 C财务部部门 D其他部部门5贵公司从哪哪个月份开始始编制全面预预算或财务收收支预算？A9月 B10月月 C11月月D12月 E其他月月（请注明 ）6贵公司主要要采取下列哪哪种方法来编编制全面预算算或财务预算算？A零基预算 B弹性预预算 C概率预预算 D滚动预算 E固定预预算7贵公司全面面预算或财务务预算的实施施主要采取下下列哪种预算算编制程序？A由上至下 B先自上上而下，后

7、自自下而上，上上下结合C由下至上 D先自下下而上，后自自上而下，上上下结合8贵公司全面面预算或财务务预算在执行行过程中是否否进行预算调调整？A调整 B不调整整 9贵公司年度度终了后是否否编制全面预预算或财务收收支预算的年年终决算分析析报告？A编制 B不编制制10贵公司对对全面预算或或财务收支预预算执行过程程的监督是否否严格?A严格 B不严格格11贵公司在在预算执行过过程中是否进进行严格的考考核？考核结结果是否与员员工薪酬密切切挂钩?A严格考核，且且考核结果与与员工薪酬密密切挂钩B考格果工C没有实施预预算考核12贵公司编编制预算的起起点是？A目标销售收收入 B目标利利润 C目标产产量D其他（请注

8、注明 ）13贵公司预预算管理制度度是否健全？A健全 B不健全全 C无 14贵公司所所采用的预算算编制方法是是否适用本企企业？A适用 B一般 C不适用用15贵公司制制定全面预算算或财务预算算时各部门的的信息是否能能够得到满足足？A能满足 B不能满满足 16贵公司是是否采用管理理软件来进行行预算管理？A采用B未采用用（续） 二、企业实行全全面预算管理理取得的主要要成效调查1贵公司预算算管理的效果果如何？A很好BB较好C一般D较差E不明显显2贵公司认为为全面预算管管理或财务预预算发挥的作作用大吗？A效果好 B效果一一般 C无效果果3贵公司实行行全面预算管管理取得的主主要成效? A公司收入增增加 B公

9、司成成本降低 C公司费费用下降D公司效益提提高 E公司管管理水平提升升 F公司经经营目标更明明确G职工明H员工劳劳动积极性更更大I员工业业绩考核更具具体J员工薪酬更更合理三、企业实行全全面预算管理理遇到的难点点及外部环境境对预算的影影响调查1贵公司实行行全面预算管管理遇到的难难点问题是什什么？A领导认识不不足，不支持持 B职能部部门认识不统统一，不配合合C人员素质不不高，做不好好 D市场可可变因素太多多，预算难以以准确2贵公司只编编制财务预算算而没有实行行全面预算管管理的主要原原因是什么?A因为作用不不大 B因为领领导不重视 C因为管理难难度太大 D因为不不知道如何进进行全面预算算管理3环境竞

10、争性性对预算的影影响根据贵公司所在在行业的实际际情形，按下下列各项的竞竞争程度，采采用AE级级回答，A表表示可忽略的的强度，B 表示较较弱的强度，CC表示竞争强强度一般，DD表示较强的的强度，E表示非常常激烈（1）所用自然然资源竞争程程度（2）所用用人力资源竞竞争程度（3）价格竞争争程度（4）争夺夺客户的竞争争程度（5）推出新产产品或服务的的竞争程度4环境动荡性性对预算的影影响如果A 表示变变化很慢，BB 表示变化化较慢，C表示变化化一般，D表示变化化较快，E表表示变化很快快，贵公司所所在行业最近近几年，下列列各项的变化化程度如何？（1）行业规模模变化情况（2）新进进入本行业的的企业的数量量（

11、3）退出本行行业的企业的的数量（4）行业业所用主要技技术的变化情情况（5）行业盈利利水平变化情情况（6）政府府对本行业政政策的变化情情况5环境可预测测性对预算的的影响根据贵公司所在在行业的实际际情形，按下下列各项的可可预测性，采采用AE级级回答，A表表示很容易预预测， B表示示较容易预测测，C表示容易易预测，D表示较难难预测，E表示很难难预测 （1）在过去的的几年，你的主要竞争对手手的市场活动动的可预测程程度（2）在过去的的几年，你的客户的品位和偏好的可预预测性（3）在过去的的几年，你所所在行业规模模变化的可预预测性（4）在过去的的几年，你所所在行业使用用的主要技术术变化的可预预测性（5）在过

12、去的的几年，政府府对你所在行行业政策变化化的可预测性性6根据下列项项目与贵公司司实际情况的的相符程度，按按AE级回回答，A表示示最不相符，EE表示最相符符，BD处处于它们之间间。（1）预算编制制过程中采用用概率预算方方法（2）预算算编制过程中中采用弹性预预算方法（续） （3）预算编制制过程中采用用滚动预算方方法（4）预算算执行过程中中允许预算调调整（5）预算考评评过程中可以以剔除例外因因素的影响（6）不完完全以预算完完成情况来评评价业绩7内部单位负负责人对预算算系统的满意意度请您站在所在内内部单位负责责人的角度回回答以下问题题，按AEE级回答，AA表示满意度度最低，E表表示满意度最最高，B处于

13、它们之之间。（1）现行预算算系统有助于于管理本单位位（2）现行行预算系统有有助于短期经经营决策（3）现行预算算系统有助于于长期战略决决策8与主要竞争争者相比的单单位业绩将下列项与你单单位的主要竞竞争者相比，按按AE级量量度确定你单单位的业绩，AA表示远远差差于你单位的的主要竞争者者，E表示远远远好于你单单位的主要竞竞争者，BD处于它们们之间。（1）与外部主主要竞争者相相比，你单位位盈利水平如如何（2）与外部主主要竞争者相相比，你单位位发展速度如如何（3）与外部主主要竞争者相相比，你单位位市场份额如如何（4）与外部主主要竞争者相相比，你单位位内部流程如如何9请您站在所所在内部单位位负责人的角角度

14、回答下表表中的各项问问题，只需在在各选项中按按您的认识相相应打序号项 目程度分布非常同意较为同意稍微同意中立态度稍不同意较不同意很不同意1预算标准的设定，会提高生产力2在我的管辖范围内，预算可以安全实现3因为预算约束，我不得不小心翼翼地监督成本4在我管辖范围内，预算管理并没有特别高的必要性5预算目标并没有导致我对提高管辖范围效率的关心6预算目标是很难实现的7为了单位利益，我一般会提交容易实现的预算8我一般会对上级和下属建立两种预算标准9在经济形势较好的情况下，我可以接受下属合理的双重预算标准10对于不能通过正式手段批准的事项，我会根据单位内部的需求自主想办法实现（续） 附：为了便于我我们的统计

15、分分析，请提供供您的个人信信息1您的性别：（1）男 （2）女女 2您的学历：（1）高中中以下 （22）高中、中中专 （33）大专 （4）本科科 （5）硕硕士及其以上上3您在企业工工作已有（ ）年4您的级别：（1）高层层 （2）中中层 （33）基层5您所在的部部门：（1）财财务 （22）人力资源源 （3）业业务部门 （4）其他他本次调查问卷结结束，麻烦您您再检查是否否有遗漏的题题目，衷心感感谢您的协助助！ 预算工作组 年 月 日2 管理诊断断报告模板2.1 企业管管理诊断报告告 笔者以XJRQQ集团公司下下属分公司所所做的管理诊诊断报告为例例，说明诊断断报告的内容容。管理诊断报告一、诊断过程概概

16、述（一）单位概况况该公司隶属于XXJRQ集团团，下设166个部门，分分别为行政监监察部、人力力资源部、财财务部、编审审科、媒介部部、综合科、事事业拓展部、网网络覆盖部、大大客户业务部部、客户服务务部、层级制制团队、外联联部、南北办办事处等。目前，该公司为为业务拓展的的需要，分别别成立了制作作分公司、外外语分公司及及几个地市分分公司。在业务领域，该该公司在本地地市场取得成成功后，其业业务范围已逐逐步扩大到该该省各地、县县级，积极整整合各地区资资源，以广告告经营为主，尝尝试进入了商商贸、运营等等行业，但目目前规模都不不大。（二）经营管理理现状该公司管道输送送中心负责上上游资源和长长输、中游燃燃气市

17、场及下下游燃气应用用的全产业链链的发展。中心运用用现代媒体运运营策略，充充分发挥网络络、广告等营销的互动动传播优势，逐逐步树立了专业素素质和市场营营销并重、承诺服务与与整合传递服务并举的经经营理念。目前，该公公司业务已从从民用炊事发发展到工业、采采暖、制冷、发发电、燃气汽汽车等诸多领领域。其业绩增长迅猛猛。通过访谈及及综合分析，中中心的经营管管理有如下特特征。1中心跳跃式式成长速度较较快。在不断断关注有效提提升品牌效应应、深度服务务传播需求的的前提下，实现了深度度开发优势资资源，形成了了与客户共赢赢的良好格局局；中心利用用时间空档率率，自主发展展了商贸经营营业务，XJJRQ集团作作为西部首府府

18、的大型重点点企业，担负负着乌鲁木齐齐全市40多多万燃气用户户的供气和服服务。集团重重视信息化建建设，面对新新的经济形势势，XJRQQ集团通过开开发和实施一一套科学的计计算机管理应应用软件，进进行现有业务务流程优化和和改造，实现现改革的战略略和管理理念念的有形化。2市场空间巨巨大，业务需求量稳稳步增长。该该公司业务属属于技术进入入壁垒相对较较高的行业，目前前中心已整合合了几个地级级燃气资源，为为将来发展奠奠定基础。利利用XJRQQ的品牌能力和和管理模式开开拓国内城市市燃气经营市市场，推动企企业实现长远远发展目标，持持续发展成长长为管理先进进、技术领先先、鼎足华南南、执耳业内内的现代城市市清洁能源

19、运运营企业。3行业内竞争争呈上升态势势，竞争强度度越来越大。我我国正处于新新媒体与传统统媒体趋向融融合的时期，价格战、宣传战、服务战和品牌战已成为众多企业的首选竞争策略。而与此相对应的是，深圳燃气，北京燃气等也在大力推动企业的管理创新、经营创新、科技创新和服务创新，将自主研发与对外合作相结合，全面推行信息化管理。面向未来，XJRQ将致力于天然气事业，优化能源结构，改善城市环境，倡导和建设舒适、优美、环保、文明的城市新生活；进一步优化管理模式，提升科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，提高优质服务水平，确保安全高效供应。 二、管理中存在在的主要问题题通过对该公司的的访谈，我们们的总

20、体感觉觉是，该公司司一直都在按按企业化方式式运作，这个个企业有着极极强的民营企企业才有的进进取精神和市市场意识，有有着民营企业业所共有的务务实态度和灵灵活机制，这这是该公司销销售运营中心心的优点。同同时，该公司司在发展中也也存在着一些些隐患。（一）内部组织织机构设置不不尽合理，业业务模块部分分交叉该公司广告传播播中心经过近近几年的快速速发展，业务务范围不断扩扩大，为适应应中心发展需需求，先后在在几个地级市市以承包的形形式出资设立立了分公司，参参与当地燃气气的经营运作作，但其组织织机构设置并并不十分完整整，存在管理理相对弱化的的现象。在访访谈中发现，公公司后期工作作饱和度相对对不足，前期期人员较

21、少，对对员工人性化化管理较多，制制度执行效果果不明显。在在组织机构的的设置上，大大客户部与外外联部、业务务一部、业务务二部的业务务活动存在交交叉工作的现现象。南北办办事处的职责责与业务一部部、业务二部部的职责有冲冲突，存在相相互压价的问问题。从财务务角度看，存存在着成本核核算相对薄弱弱、财务监控控弱化的现象象。同时，由由于在各地区区只设办事处处，各地承揽揽业务产生的的现金流无法法快速反馈到到公司，现金金流回收较慢慢。（二）业务流程程不十分规范范，业务拓展展深度不足公司业务流程不不十分规范，例例如，基本实实行分地域、分分频道的经营营管理体制。对对于公司的广广告业务，事事业拓展部、南南北办事处、各

22、各分公司等都都有权承揽，然然后交有关部部门进行创意意设计、拍摄摄、发布，这这样的流程会会形成多头指指挥和越级汇汇报并造成指指挥系统的混混乱。在公司司的燃气业务务方面，新疆疆当地需求市市场较小；通往内地的的输气管道工工程量大，资资金需求量大大；天然气主要要分布地区开开发环境恶劣劣，地形多样，施施工难度大，其其利润的提升升空间已很窄窄，而对新的的利润增长点点扩展不足。 （三）信息沟通通不畅，管理理控制力度有有待加强 公司主要采用分分块型的管理理体制，即总总经理承包制制。这种管理理体制，在一一定条件下起起着十分重要要的作用：一一是更能得到到新疆电视台台的扶持和优优惠政策；二二是得到社会会力量的支持持

23、；三是发挥挥了各频道、栏栏目组的积极极性。但随着着有线电视从从小网络发展展为大产业经经营，其局限限性主要表现现在：一是有有系无统，权权力分散，管管理脱节；二二是主管领导导对中层授权权不足，专业业对口人才缺缺乏；三是管管理手段落后后，缺乏系统统的、规范的的、行之有效效的管理标准准和管理制度度；四是在隶属领领导关系和利利益分配上，上上下左右矛盾盾协调困难，难难以达成共识识；五是部分分部门的管理理幅度过大或或过小，不能能对下属进行行有效监督或或出现职位虚虚设指挥。 （四）综合管理理人才相对短短缺，薪酬制制度在考核中中执行不力 在人才储备和培培养上，开发发、培养人才才不够，重使使用、轻开发发，综合管理

24、理人才相对短短缺。随着高高科技在该公公司发挥的作作用逐渐增大大，综合管理理人员、专业业人员及复合合型人才缺乏乏的问题日益益突出。但由由于地方经济济等原因，并并没有从根本本上解决问题题，该问题不不解决好，也也是制约公司司发展的一个个重要因素。在薪酬和激励机机制上，我们们认为在企业业发展的前期期是好的，是是与它的发展展速度有关。但但当广告传播播中心发展到到今天，分配配制度滞后，无无法形成有效效的激励，同同时母子公司司间的权责不不清，“凭能力上岗岗、凭贡献取取酬”没有得到很很好的体现。在在物质激励方方面，没有建立以以岗位性质或或技能要求为为基础的薪酬酬体系和长期激励与与短期激励相相结合的激励励机制，

25、薪酬体系与与绩效管理脱脱钩，员工感感受不到自己己的努力与薪薪酬的联系。在在精神激励方方面，没有建立完完善的培训体体系，员工在在企业得不到到快速成长。此此外，部分员员工对工作没没有热情，存存在消极怠工工的现象，而而相当一部分分员工也不能从工作作中获得价值值感和成就感感。三、问题的成因因分析（一）组织架构构问题该公司销售运营营中心的各机机构设置在业业务功能模块块上存在交叉叉的现象，这这种设置既有有历史的原因因，也有政策策和法律的原原因。但无论论如何，过于于复杂的组织织架构对中心心的发展不利利，对改善中中心企业管理理和理顺利益益关系不利。组组织架构方面面的问题首先先表现在公司司运营中心对对制作分公司

26、司管理没有合合法性，销售售中心在法律律上没有对制制作分公司进进行投资或参参股，所以由由该公司来对对制作分公司司进行管理是是不合法的。其其次，在与各各地市的燃气气输送合作中中，只签订了了承包合同，没没有确定与地地市燃气输送送的投资控股股关系，为将将来的业务拓拓展埋下了隐隐患。（二）内部管理理体制问题广告传播中心内内部职能分工工不十分科学学；财务成本本核算薄弱；缺少客观的的、理性的、量量化的因素，内内部竞争机制制尚未真正形形成，不能完完全实现优劳劳多得、多劳劳多得。当管管理机制无法法有效地整合合电视资源，资资源就缺乏了了开发利用和和保值增值的的活力。如果果真正能做到到物尽其用、人人尽其才，资资源利

27、用的整整体水平将迅迅速提升。特特别是当中心心发展较快的的时候，没有有相应的科学学指标体系和和激励机制，就就会使更多的的部门和人员员感到不公平平，就会挫伤伤各部门的积积极性，导致致控制管理失失效的情况发发生。（三）内部财务务监控制度问问题目前，公司管理理在转型格局局不非常明朗的情情况下，下属属分支机构财财务机构设置置不健全，资资金监控难以以正常发挥作作用。成本核核算体系不健健全，如不计计网络建设成成本，分频道道、分栏目的的核算对象、成成本项目的确确定、费用的的归集与分配配；节目成本本的计算；成成本计划的编编制，分析与与考核等，都都没有形成统统一规范的方方法。（四）人力资源源管理问题在公司实际的人

28、人力资源管理理过程中，问问题较为突出出的主要原因因在于公司没没有完全建立立人力资源管管理的框架体体系，从而使使得许多人力力资源管理的的功能远未完完善，整个人人力资源管理理系统中的各各个模块之间间存在相互矛矛盾或不一致致，难以有效效发挥人力资资源管理的整整体效能。比比如，人力资资源部门与其其他业务部门门沟通困难；人力资源部部的实际工作作停留在主管管层以下，造造成考核体系系不完善，激激励机制不健健全，继任计计划不完整等等问题；公司司高级领导层层受业务困扰扰，对人力资资源重要性认认识不够；由由于各模块之之间存在的潜潜在矛盾，使使得各自对公公司所经营的的业务缺乏深深入了解，缺缺乏对整个公公司走向的洞洞

29、察力；激励励机制和绩效效考评方面的的问题使得员员工在一定程程度上对薪酬酬福利现状不不满，不能有有效激励员工工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 四、解决问题的的基本思路（一）构建合理理的组织体系系架构，对各各地市燃气输输送实施分公公司管理模式式从管理体制和组组织架构上进进行一定的变革，逐逐步将原有组织架架构和经营布布局调整成为为以客户、行行业、地区和和产品为线索索的网状矩阵阵式组织和经经营架构，集集中营销资源源，按照客户户类型和市场场需求进行排排布，以最大大限度地适应应市场和客户户需求变化，形形成前期营销、中间间风险控制和和后期产品处理既既有区别又紧紧密联系的三三大序列。

30、（二）建立健全全完善的内部部财务管理制制度，强化内内部控制，强强化现金流的的监控措施从内部财务管理理的权利控制制入手，把好好权力配置、运运用、批准关关，真正做到到没有不受制制约的权力；从内部经济济责任体系的的控制落实，建建立和完善企企业各级经济济责任制体系系，对重大经经济活动各司司其职，各负负其责，通过过责任体系完完善财务内控控制度。（三）整合人力力资源，强化化绩效评价措措施，完善公公司内部激励励机制建立科学、系统统的绩效评价价和激励机制制。对人才资源源进行开发与与整合，关键键是提供员工工个体价值实实现的多元取取向，创造职职工多元发展展的空间，以以及建立广纳纳群贤、人尽尽其才、能上上能下、充满

31、满活力的用人人机制。健全全以在职学习为为主的多种培培训制度，给给员工的知识识技能水平的的提高创造良良好条件。2.2 预算管管理诊断报告告 *公司司预算管理诊诊断与建议报报告该公司经过200年的经营和和打造，基本本建立了稳定定的市场、良良好的品牌及及较完善的经经营管理体制制，各项经营营指标取得了了突破性的进进展。公司综合业务务运行支撑系系统的建成，为为实现公司战略思想想奠定了基础础，也为下一一步互动电视视的发展奠定定了基础。然然而，随着公公司网络规模模、用户规模模和业务规模模的迅速扩张张，网络资源源、用户服务务、业务管理理的科学化、高高效化问题日日益突出。根根据公司的精精细化管理的的要求，预算算

32、管理咨询课课题组进行了了为期三周的的走访座谈，形形成报告如下下。 一、预算管理取取得的成效公司从20055年开展预算算管理工作，成成立了公司预预算管理委员员会，预算管管理的常设机机构在财务部部，预算编制制采用以现金金预算为控制制重点的管理理模式，公司司各部门及分分公司每年根根据公司的经经营目标采用用自下而上的的方式编制预预算，预算管管理委员会以以控制现金流流为核心审核核预算，在预预算管理上取取得了很大成成绩。1预算管理理理念深入基层层，各部门对对预算的作用用认可度较高高。从本次调调查的反馈中中可以看出，各各部门对预算算管理的理念念已有较好的的认识，对预预算管理的作作用认识较好好，对“公司是否需

33、需要全面预算算管理”的回答中，各各部门94%回答“需要”（见图2-1）；对“预算管理的的效果”的回答中，近近 90 % 的回答是是“有实效”。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。2预算管理初初现成效。从从问卷反馈统统计（见图22-2）可以看出出，公司实施施预算管理以以来，各部门门均对预算提提高了认识，有有22%的部部门认为实施施预算带来了了成本的下降降，有22%的部门认为为使公司经营营目标更加明明确，另有119%的部门门认为预算的的实施带来了了公司费用的的下降。3各部门对以以现金流预算算为控制模式式的预算有较较高的认知。从从本次调查中中反馈的信息息得知，公司司各部门对实实行以现

34、金流流预算管理为为重点的模式式有较好的认认可度，认为为控制现金收收支对公司当当前的管理非非常重要，普普遍认为“有钱用在刀刀刃上”非常必要。4财务部作为为预算常设机机构，在费用用管理控制上上形成了以部部门为责任单单位的控制模模式。办公经经费、人员工工资等均形成成以人员为单单位的定额标标准。这种做做法使公司对对采购等大项项支出做到预预先计划，心心中有数，通通过认真测算算，层层把关关，进一步提提高了预算编编制的准确性性。5公司加强了了预算执行的的管理。通过过走访座谈，大大家普遍反映映2008年年，根据公司司的预算批复复，各公司对对资金的使用用严格执行贯贯彻了“先有预算后后有支出”的原则，各各部门严格

35、控控制经营费用用，能及时检检查预算执行行情况，使预预算与实际执执行紧密结合合，进一步严严格了预算执执行。图2-2 对对“实行全面预预算管理取得得的主要成效效”的调查结果果二、预算管理存存在的问题图2-3 对“预算管理制度是 否健全”的调查结果由于公司只做了了现金预算控控制，预算管管理体系尚不不完善，虽然然每年公司都都在制定、下下达和检查预预算，但预算算实施的效果果并不理想，预预算管理的作作用未能完全全充分有效地地发挥。通过过与公司中、高高层管理人员员的实地访谈谈及回收的有有效预算管图2-3 对“预算管理制度是 否健全”的调查结果（一）预算管理理基础薄弱 预算管理客观上上能起到提升升公司管理水水

36、平的作用，但但前提是公司司经营管理的的各环节都能能做到规范化化、制度化，一一切以规范化化的制度为依依据，真正实实现制度化管管理。企业近近几年一直在在强调规范经经营和管理，制制度建设也取取得了一定的的成果，但总总体感觉管理理基础工作不不牢（见图22-3）。一是缺缺乏统一的长长远规划，工工作的前瞻性性不够，对未未来可能出现现的各种情况况缺乏应变措措施，导致工工作较为被动动，行动随意意性较为明显显；二是制度度管理执行力力欠缺，现有有的制度要么么主观上不愿愿意执行，要要么被动执行行，导致制度度执行不力。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。（二）预算编制制过程中沟通通不足在对“企业的预预

37、算编制程序序”的选择中，886%的部门门选择了“先自下而上上，后自上而而下，上下结结合”的方式，但但在访谈中我我们发现实际际工作中相互互沟通和协调调工作做得不不够（见图22-4）。预算上上报后，一般般先由财务部部门进行适当当的调整，提提交预算管理理委员会审批批，预算管理理委员会审批批后就直接下下达，没有一一个相互沟通通和协调的过过程。由于总总公司对预算算总目标的确确定及分解较较晚，导致每每年预算的执执行期实质上上集中在每年年的3月至110月，由于于各部门害怕怕被考核，各各基层单位报报预算时均站站在自身的角角度，对收益益类预算少报报，对成本费费用类预算多多报，以便给给自己留有余余地，利润预预算也

38、是在上上年的基础上上“适度”增长，即保保持利润逐年年增长而增幅幅不大，违背背预算先进性性原则，不利利于基层单位位盈利潜能的的发挥。在对对工程施工成成本及改造成成本的控制上上，没有严格格预算管理控控制，各经营营预算成本在在上年的基础础上进行一定定的调整，特特别是没有考考虑成本费用用开支的必要要性和必然性性，导致成本本费用居高不不下和资源的的严重浪费，使使预算缺乏准准确性。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。图2-4 对“图2-4 对“预算编制方法是否 适用”的调查结果预算总目标确定定后，应当按按照自上而下下的顺序层层层分解并逐步步细化，直至至将预算目标标落实到每个个员工，这是是预

39、算管理全全员性的主要要表现。只有有每个员工都都了解总目标标、本部门目目标和本人目目标的时候，才才能保证预算算总目标的顺顺利实现。企企业在预算总总目标确定后后，只将预算算目标分解落落实到各子公公司及各部门门，各部门预预算仅由部门门领导和财务务部门掌握，其其他业务部门门也只有主要要负责人掌握握本部门预算算，没有再对对下属单位和和个人进行层层层分解，如如办公室下设设车队，预算算没有对下属属的车队运营营成本进行分分解，更不用用说落实到员员工个人。由由于具体执行行预算的责任任部门不清楚楚甚至不知道道本部门预算算管理的权利利和责任，导导致部门权责责不明，而权权责不明的直直接后果就是是预算执行不不力。 资料

40、来源：内部访谈。 资料来源：内部访谈。（四）预算考核核基本失去意意义企业在制定的年年度目标计划划实施与考核核方案中，虽虽然将预算管管理纳入考核核，但并没有有真正起到预预算考评的作作用，考核不不严格，考核核结果也不与与员工薪酬挂挂钩（见图22-5）。在整个个考核系统中中，预算管理理起不到约束束与激励作用用，预算考核核基本失去意意义。 资料来源：员工调查问卷。 资料来源：员工调查问卷。图2-5 对对“是否实行了了严格的预算算考核及考核核是否与薪酬酬挂钩”的调查结果果（五）市场可变变因素太多、预预算难以准确确是公司实行行全面预算管管理遇到的最最大困难从预算的具体对对象来看，预预算管理包括括实物量预算

41、算和价值量预预算两个方面面。实物量预预算包括服务务量预算、物物资采购量预预算、耗用量量预算、用工工量预算等；价值量预算算包括以权责责发生制为基基础的预算（如如收入预算、费费用预算等）和和以收付实现现制为基础的的预算（如现现金收支预算算）。在市场场经济条件下下，无论是实实物量预算还还是价值量预预算，都会受受到市场可变变因素变动的的直接影响。因因此，如何保保证预算的准准确性就成了了公司实行预预算管理过程程中难以解决决的一道问题题。我们认为为，预算执行行的偏差虽然然不是或不完完全是人为因因素造成的，但但是可以在一一定程度上予予以实施控制制。这种控制制需要公司具具备两个方面面的能力：一一是对市场信信息

42、的获取和和利用能力，二二是对公司内内部经济运行行过程和预算算执行过程的的监控能力。只只要具备了这这两方面的能能力，要做到到预算的相对对准确也不是是一件难事。但但在调查的221份问卷中中有81.992%的公司司认为环境竞竞争性和可预预测性可变因因素太多，预预算管理难以以准确。 资料来源：部门调查问卷。 资料来源：部门调查问卷。（六）在对“预预算目标与战战略的衔接性性”和“部门目标描描述”的回答中，各各部门对自己己的部门目标标和实现过程程可能存在的的风险有一定定的认识，但但是总体来看看，大多数部部门的目标描描述都是定性性的，缺乏明明确的、量化化数据。在风风险应对上，也也只是泛泛而而谈，并没有有实际

43、的有针针对性的可行行性建议。 资料来源：目标描述调查问卷。 资料来源：目标描述调查问卷。三、建议 （一）针对预算算管理基础薄薄弱的问题，首首先应加强制制度化建设对各项管理制度度要进行修订订和完善，特特别是公司的的定岗定责的的修订工作，确确保制度的有有力执行，为为预算管理奠奠定良好的基基础。（二）规范预算算编制流程针对目前编制程程序的弊端，企企业采取的上上下结合式的的编制程序要要经历自上而而下和自下而而上的多次往往返，才能有有效地保证预预算总目标的的实现。企业业应在每年的的10月份通通过经济运行行分析会制定定下一年度的的经营计划，确确定各项经营营指标和利润润目标，在目目标利润的指指导下编制年年度

44、预算。（三）综合运用用多种预算编编制方法1对于利润预预算、业务经经营预算和成成本预算，可可采用弹性预预算编制方法法。这样不仅仅能够适应不不同经营情况况的变化，扩扩大预算范围围，更好地发发挥预算的控控制作用，避避免了实际情情况发生变化化时，对预算算作频繁的修修改，还能够够使预算对实实际情况的评评价和考核建建立在更加客客观可比基础础上。2在现有费用用控制的基础础上，进一步步核定费用定定额与项目工工程定额。在在编制招待费费、办公费、宣宣传费、差旅旅费等管理费费用预算时，采采用零基预算算法。在本年年度能够完成成工作的前提提下，各项费费用开支进行行清查、分析析，可节省的的尽量节省，能能不花的坚决决去掉，

45、以零零为基础重新新核定标准，杜杜绝浪费。在在工程项目成成本管理上，采采用分段实施施的做法，先先由总工办制制定定额标准准，再由施工工部门根据实实际提出修订订建议，总工工办经综合平平衡，制定项项目施工成本本定额。（四）精细化手手段层层分解解落实预算目目标在分解预算目标标时，努力坚坚持做到两个个细化。一个个是项目细化化，即把经营营过程中的所所有工作都用用预算加以明明确，大到项项目投资、资资本运作，小小到办公室的的笔墨纸张，都都制定详细的的预算，并将将预算指标分分解落实到每每个员工，即即谁花钱，花花多少钱，花花钱干什么，什什么时间花，都都十分明确，用用预算进行量量化，并有具具体责任人。另另一个是时间间

46、细化，即将将预算由年度度分到季度，由由季度分到月月度，再由月月到天，每位位员工、每个个部门每天的的工作量都由由预算来进行行规范。（五）划分责任任中心，完善善预算考核机机制预算考核遵循公公开、公平、公公正的原则分分层考核，除除对各预算责责任部门考核核外，预算责责任部门还要要对本部门预预算责任人考考核，责任单单位主要负责责人依据公平平的考核结果果有二次利益益分配的权力力。预算奖惩惩方面实行奖奖惩并存，奖奖罚分明，通通过奖罚兑现现来引导员工工的日常行为为，告诫员工工有所为和有有所不为。（六）加强对现现金流入流出出的动态管理理与控制在编制现金预算算表的基础上上，企业还应应从现金流入入量与现金流流出量两

47、方面面入手抓好对对现金流量的的动态管理与与控制。抓现金流入量就就是要开源，不不断扩大销售售渠道，提高高市场占有率率，千方百计计提高营业收入，并并尽快收回应应收账款，不不断降低应收收账款占销售售收入的比重重；否则，即即使有很高的的销售收入，企企业一样会陷陷入财务困境境。抓现金流出量就就是要节流，要要千方百计节节约开支，不不断降低成本本费用支出。比比如储备存货货不但会增大大进货成本、储储存成本，而而且会由于占占用大量储备备资金而造成成资金短缺，使使流动资金失失衡。所以在在日常的企业业管理中，应应努力将存货货与销售成本本的比重保持持在一个合理理的水平上，并并力求使这个个比重降低。在现金流量的管管理中

48、，企业业必须坚持现现金流入量与与现金流出量量“两手同时抓抓，两手都要要硬”。在开源节节流的同时，必须注重加加快各种形态态资金的周转转速度，以不不断降低资金金成本，提高高资金的使用用效率，实现现企业现金平平衡和企业价价值最大化。（七）做好公司司现金流量分分析与考核掌握公司生存命命脉的是经营营活动产生的的现金流量，它它可以不断增增加企业内部部的资金积累累，为企业扩扩大再生产、开开拓新市场、偿偿还债务提供供了坚实的资资金支持。只只有良好的经经营活动现金金流入才能增增强企业的盈盈利能力，使使企业保持良良好的财务状状况。此外，企企业的发展也也不能仅依赖赖外部筹资实实现，厚实的的内部积累才才是企业发展展的

49、基础。如如果经营活动动的现金流量量出现问题，就就像我们人体体正常的造血血功能出现障障碍，再多的的输血也难以以恢复到先前前的身体状况况一样，公司司的财务状况况最终肯定恶恶化。因此，经经营活动产生生的现金流量量是整个现金金流量表分析析的重点。一一旦经营活动动的现金流入入出现异常，公司的账面利润再高，其财务状况依然令人怀疑。公司不仅应对经经营活动现金金流量总体情情况进行分析析，而且应进进一步对经营营活动现金流流量结构的合合理性进行分分析。经营活活动现金流量量结构可以考考察企业经营营性债权债务务管理产生的的现金流量对对经营活动现现金流量的贡贡献。如果企企业营业现金金流量主要来来源于主营业业务收入收现现

50、能力的提高高，说明现金金流量质量较较好；反之，如如果营业活动动现金流量主主要得益于存存货、经营性性应收项目和和经营性应付付项目的贡献献，则企业现现金流量质量量应当引起警警惕。3公司部门岗岗位职责的制制定以财务部部为例本书以XJRQQ企业集团的的岗位职责制制定为例，介介绍各部门岗岗位职责制定定的经验。制定各部门岗位位职责汇总清清单，按规定定的部门代码码，设置表头头。如财务部部代码为C，表表的题头一律律以C-1、CC-2顺序编编号。我们以以财务部岗位位职责为例介介绍，见表CC-1表CC-7。表C-1 财财务总监岗位位说明书岗位名称财务总监管理部门内部稽核、财务务部职级总监直接上级董事长、总经理理任

51、职人（签名）时间直接下属财务经理、内部部稽核工作价值：代表表董事会监督督管理企业筹筹集资金、项项目投资、营营运资金、分分配的财务活活动。建立并并规范财务管管理体系，财财务管理模式式创新，协助助制订企业资资本运营计划划。企业税收收筹划主要工作内容职责职权关键业绩指标1对董事会批批准的重大经经营计划、年年度预算的执执行情况进行行监督主责检查监督、审核核权真实、完整2定期向董事事会报告企业业财务状况主责按公司规定完成成3协助总经理理拟定公司年年度预算方案案、费用开支支计划、筹融融资计划、利利润分配方案案、亏损弥补补方案共责审核、建议按公司规定完成成4参与资金使使用计划、贷贷款担保、对对外投资、产产权

52、转让、资资产重组等决决策活动共责建议5审定企业财财务管理、经经营管理制度度共责建议6审定企业财财务、稽核负负责人员的任任免、晋升、调调动、奖惩事事项共责审核、建议7与总经理共共同对财务报报表报告质量量负责共责审核、建议8董事会规定定的其他联签签事项全责审核岗位接口关系企业内部关系董事长、总经理理、财务经理理企业外部关系税务局等政府部部门、银行任职资格专业经验大专以上学历，在在财务岗位工工作5年以上，会会计师以上职职称，财务总总监资格业务技能熟练掌握办公软软件、财务会会计、财务管管理、管理会会计及税务知知识综合素质要求有协调部门间关关系及外部关关系的能力，有有较强的责任任心表C-2 财财务经理岗

53、位位说明书岗位名称财务经理管理部门董事会、总经理理职级经理直接上级财务总监任职人（签名）时间直接下属管理会计、税务务会计、成本本会计、出纳纳工作价值：保证证资金合理使使用，为决策策者提供信息息主要工作内容职责职权关键业绩指标1审核会计报报表次责检查监督、审核核权真实、完整2制定公司有有关的财务制制度主责按公司规定完成成3负责公司预预算的编制，监监督预算执行行情况共责审核、建议按公司规定完成成4部门间协调调及沟通，对对外财务、税税务协调工作作主责建议协调、解决5组织财务人人员学习提高高业务水平共责建议学习记录6监督检查各各项财务工作作的完成情况况主责检查监督权7合理安排使使用资金全责批准按计划付

54、款8领导安排的的其他工作全责建议按时完成岗位接口关系企业内部关系总经理、总工、各各部门经理企业外部关系税务局任职资格专业经验大专以上学历，在在财务岗位工工作10年以以上，中级以以上职称业务技能熟练使用办公软软件，熟悉财财务及税务知知识综合素质要求有协调部门间关关系及外部关关系的能力，有有较强的责任任心表C-3 管管理会计岗位位说明书岗位名称管理会计管理部门财务部职级主管直接上级财务经理任职人（签名）时间直接下属工作价值：真实实反映公司经经营情况主要工作内容职责职权关键业绩指标1审核 原始始凭证、结算算、编制会计计凭证主责审核正确无误2编制管理会会计报表、编编报说明、年年报及财务状状况分析主责审

55、核按时完成3账簿打印、装装订凭证、报报表及资料的的归档保管主责建议按时完成4对固定资产产、材料物资资的盘点进行行抽查监盘次责监督、检查按时参加5核对往来账账全责审核按时核对6对货币资金金进行核对盘盘点主责监督、检查按时完成7配合内部审审计的工作主责建议按要求提供资料料8领导安排的的其他工作全责建议按时完成岗位接口关系企业内部关系纳结企业外部关系各供货商任职资格专业经验大专以上学历，在在财务岗位工工作5年以上上，中级以上上职称业务技能熟练使用办公软软件，熟悉财财务及税务知知识综合素质要求有较强的责任心心表C-4 税税务会计岗位位说明书岗位名称税务会计管理部门财务部职级主管直接上级财务经理任职人（

56、签名）时间直接下属工作价值：根据据税收政策合合理避税主要工作内容职责职权关键业绩指标1编制会计凭凭证主责审核正确无误2编制税务会会计报表主责审核正确无误3账套备份、账账簿打印、装装订凭证、报报表全责建议按时完成4购买并开具具发票全责审核按要求完成5申制表务汇办事资税作务全责建议按规定完成6配合公司审审计、税务查查账主责建议按公司要求完成成7负责税务资资料的归档及及保管工作全责建议按时完成8领导安排的的其他工作全责建议按时完成岗位接口关系企业内部关系管理会计、出纳纳企业外部关系税务局相关人员员任职资格专业经验大专以上学历，在在财务岗位工工作5年以上上，初级以上上职称业务技能熟练使用办公软软件，熟

57、悉各各项税收政策策及财务税务务知识综合素质要求有较强的对外沟沟通能力，有有较强的责任任心表C-5 成成本会计岗位位说明书岗位名称成本会计管理部门财务部职级主管直接上级财务经理任职人（签名）时间直接下属工作价值：真实实核算反映产产品的各项成成本，为管理理者提供各项项成本控制信信息主要工作内容职责职权关键业绩指标1对产品现场场进行盘点监监督，并对燃燃煤登记台账账共责监督、建议按时完成2编制成本计计算单并对成成本进行正确确核算主责审核、建议按公司要求完成成3编制各时段段成本分析表表及年度成本本分析表主责审核、建议按时完成4对物流公司司进行结算主责审核按时完成5审核编制成成本类会计凭凭证主责审核正确无

58、误（续） 6财务软件维维护及数据备备份全责监督检查按时完成7领导安排的的其他工作全责建议按时完成8每两天报一一次收入主责审核按时完成9对统计数据据核对审核主责监督审核按时完成岗位接口关系企业内部关系管理会计、出纳纳、各部门结结算人员企业外部关系各供货商任职资格专业经验大专以上学历，在在财务岗位工工作5年以上上，中级以上上职称业务技能熟练使用办公软软件，熟悉掌掌握各种成本本核算方法综合素质要求有较强的责任心心表C-6 内内部稽核岗位位说明书岗位名称内部稽核管理部门财务部职级主管直接上级财务总监任职人（签名）时间直接下属工作价值：对会会计核算工作作进行的一种种检查或审核核工作，防止止会计核算工工作

59、上的差错错和有关人员员的舞弊；通通过稽核，对对日常会计核核算工作中所所出现的疏忽忽、错误等及及时加以纠正正或者制止，以以提高会计核核算工作的质质量主要工作内容职责职权关键业绩指标1审核会计凭凭证、会计账账簿、财务会会计报告和其其他会计资料料的内容是否否真实、完整整，计算是否否正确，手续续是否齐全，是是否符合有关关法律、法规规、规章、制制度的规定主责审核、建议按财务制度审核核，提出合理理建议2对公司各内内部机构、控控股子公司的的内部控制制制度的完整性性、合理性及及其实施的有有效性进行检检查和评估主责审核、监督、建建议按内部控制规范范提出整改建建议3审核财务、成成本、费用等等预算指标项项目是否齐全

60、全，编制依据据是否可行，有有关计算是否否正确，各项项预算指标是是否互相衔接接等。审核之之后应提出建建议或意见，以以便修改和完完善计划与预预算主责审核、建议按公司制度审核核，提出合理理建议4审核实际发发生的经济业业务是否符合合财务制度的的规定；对审审核中发现的的问题，及时时予以制止或或者纠正主责审核、建议按制度执行，及及时纠正5审核实际发发生的财务收收支是否合理理，是否符合合财务制度及及公司有关制制度的规定；对审核中发发现的问题，及及时予以制止止全责审核、监督、建建议严格按资金的管管理制度审核核，制止相关关不合规行为为6审核公司财财产物资的增增减变动和结结存情况，并并与账面记录录进行核对，确确定