MBL业务流程再造课件

1、业务流程再造Business Process Reengineering业务流程再造Business Process Reengin目录1、案例分析2、企业流程再造的本质3、企业流程再造的类型4、企业流程再造策略目录案例分析：美国互惠人寿保险公司新保单老业务部新业务部财务部客户旧保单支票MBL现有业务流程图案例分析：美国互惠人寿保险公司新保单老业务部新业务部财务部客企业流程再造前：一份客户申请必须由30个独立步骤，跨越5个部门，设计19名工作人员。最佳状态下，24小时内处理一份申请，但大多周期为525天，其间大多数时间被用来在部门间传递信息。企业流程再造前：MBL老业务部职员职员财务部新业务部

2、。MBL组织结构图MBL老业务部职员职员财务部新业务部。MBL组织结构图客户旧保单专案经理新保单改造后的MBL业务流程图数据库系统计算机网络系统专家系统客户旧保单专案经理新保单改造后的MBL业务流程图数据库系统MBL再造后的成果：实现了由多部门交叉协作向授权个人处理整个申请流程的转变，使得最快只需要4个小时就可以处理完一份申请，申请处理的平均周期缩短到了25天。不仅如此，公司还撤销了100个一线办事处的职位。更令人惊喜的是，经由专案经理处理的新申请的数量是原先两倍多。MBL再造后的成果：实现了由多部门交叉协作向授权个人处理整MBL专案经理工作小组工作小组再造后的组织结构MBL专案经理工作小组工

3、作小组再造后的组织结构再造后的业务流程特征：1、组织扁平化，决策权下移和外移。由于BPR是充分利用信息技术整合企业的流程,削减了纷繁复杂的科层组织，使“流程小组”和“一线人员”有了充分的自主权,权力从上层向下层移动。同时顾客被纳入了企业的新的业务流程，企业的出发点即为“顾客的有效需求”，因此顾客的权力(用钱投票影响企业决策)越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。再造后的业务流程特征：1、组织扁平化，决策权下移和外移。2、在新的业务流程中，减少了审核和监督。在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需通过审核与监督来把分开的工序再“粘合”起来，而在新流程中，减少了接触点，就减少了审核与监督，

4、同时也减少了冲突。2、在新的业务流程中，减少了审核和监督。3、新流程没有装配线。这是整合后流程最普遍的特点，因为许多原本被分割开来的工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整的工作，在新流程中，由专员对顾客的问题和要求一手包办或由工作小组的成员来共同解决。通过压缩平行的工序,装配线自然消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。3、新流程没有装配线。4、打破了连续性的作业方式,代之而来的是同步工程即将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以交流，从而能大幅度提高流程效率，缩短运行周转时间。4、打破了连续性的作业方式,代之而来的是同步工程5、信息和知识共享由于网络等技术在新流程中的广泛运

5、用，企业内产生了共同的信息平台，原来只有具体部门具体人员才能了解到的信息与知识被所有员工了解，提高了企业的综合能力。5、信息和知识共享从中我们可以看出：以流程为中心的组织就是要由业务流程体系来主导组织结构，并在职能服务中心的支持和服务下形成组织结构的基本骨架。从中我们可以看出：企业流程再造并不仅仅是单一的各部门之间的业务流程的改造，还关联这组织结构，管理体制等企业内部各方面，或者还包含着企业与企业间的流程再造。企业流程再造并不仅仅是单一的各部门之间的业务流程的改造，还关企业流程再造的本质企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”

6、回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。企业流程再造的本质企业流程再造的类型按APQC流程：运营流程再造和管理及支持流程再造1、运营流程再造：主要针对企业发展愿景与战略、设计与开发产品及服务、市场营销、物流与服务、顾客管理服务等流程再造。再造过程中主要强调流程进行系统化设计、组织和控制，使这些流程能更高效地把输入要素有效地转化为提供给内外部顾客的服务或产品。执行运营流程再造时涉及多个运营部门的组织与协调，应严格沿着价值链，以订单为道导向惊醒流程分析和设计。企业流程再造的类型按APQC流程：运营流程再造和管理及支持流2、管理及支持流程再造：管理及支持流程再造的对象主要是

7、人力资本发展与管理、信息技术管理、财务资源管理、资产采购与管理、环安卫管理、外部公众关系管理以及管理知识改善与变革。再造的目的是辅助提升运营流程效率，再造时会设计各个职能部门权力范围变革，阻力一般比运营流程更大。特别是在管理模式由职能导向向流程导向转换的过程中，势必会打破原有的只能思维习惯，很容易引起职能部门的不配合或者集体抗衡。2、管理及支持流程再造：管理及支持流程再造的对象主要是人力资结合案例，未改造之前的业务流程，是一种相对冗长、僵化的顺序流程，不仅给MBL带来高昂的管理成本，而且给客户带来了很多麻烦。为了改善客户服务，MBL总裁迫切希望马上停止目前这种高成本、低效率的做法将工作效率提高

8、60%。所以，上述MBL的业务流程再造所属的类型为：运营流程再造结合案例，未改造之前的业务流程，是一种相对冗长、僵化的顺序流企业流程再造策略1、“红海”策略2、“蓝海”策略3、“长尾”策略企业流程再造策略1、“红海”策略1、“红海”策略： 是对企业现有领域的简称。存在于企业现有市场领域的业务流程成为红色业务流程，是因为它们对于企业而言是现有利润的直接来源。企业正是通过这些红色流程实现价值增值的。红海包围策略强调对红色业务流程的把哦哦胡和对非红色业务流程的剔除，实施此种策略的一般是那些市场前景好、业绩突出的企业。1、“红海”策略：2、 “蓝海”策略： 是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围

9、，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。2、 “蓝海”策略：3、“长尾”策略： 随着互联网的出现，经济中心正从少品种大批量生产的“短头”，向多品种小批量的“长尾”转移。大热门虽然好，但不是人人都能中头彩；反过来，经营好那些没被发现的小众需求，一样可以取得不错的效益。3、“长尾”策略：结合案例，MBL是一家市场前景好、业绩也较为突出的企业。同时对它当时所处的市场领域的业务流程进行了改造的，并且这一业务是当时MBL企业的直接利润来源。这些都符合了业务流程再造的“红海”策略。所