管理学第五章组织课程讲解

1、管理学第五章组织课程讲解1第1页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二第五章 组织OVER第一节 组织的原则第二节 组织结构的面向 第三节 影响组织结构的因素第四节 组织结构形式第五节 组织职能小结2第2页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二第一节 组织的原则劳动专业化的原则 部门化的原则 控制幅度的原则 统一指挥的原则3第3页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二组织的基本概念 组织有两种含义： 1) 一方面，组织是人类最一般的，常见的现象，如政府行政机关，军队，警察，工厂企业，公司财团，学校，医院等等组织，他代表某一实体本身。 2)

2、另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。4第4页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二组织的基本概念 特征 一个实体之所以成为组织，它必须具备三个共同的特征：a) 组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目的b) 每一个组织都是有一定的人群组成c) 所谓组织都派生出相应的系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为， 例如，制定规则建立规章制度，编写职责与职权，向组织成员说明应该做什么，有谁来做，相互之间如何协调等等。所以组织是有人群组成的，具有明确的共同目的和系统性结构实体。5第5页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二

3、劳动专业化的原则 古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。 人们认为，劳动分工所产生的总的效率是有利的。 细致分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出;但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化的开支(资本和劳力)开始超过专业化所提高的效率(产量)，而每一个单位产出的成本也开始增加 6第6页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二分工(工作/劳动专业化)work specialization 定义：分工是指将复杂的工作划分成几部分，以利于个人对其中有限的部分而不

4、是整体负责，常被人称作部门分工。 优点：工作范围趋向于很小，更加有效率 缺点：使员工孤立 例子：Volve, 康柏，索尼 7第7页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二确定合适的专业化程度的困难 劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。 贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。8第8页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二任务的深度和广度任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权。一般说来，一个

5、人在组织中的地位上升，他的任务的深度会随之增加。 任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。9第9页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二古典学派的学者对手工劳动专业化的贡献 泰罗和吉尔布雷思夫妇在动作研究和时间研究方面起到了开拓者的作用。 根据古典学派的意见，手工劳动的工作能够分解成一些单独的无联系的手、眼、躯体的动作。这些动作被称为吉尔布雷思动作要素(Giebreths therbrigs)。 吉尔布雷思动作要素的确定使古典学派认为，在许多不同的情况下都能做到高度的专业化。 10第10页，共100页，2022年，5月20

6、日，7点10分，星期二古典学派的局限性 古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。 现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益 11第11页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二如何克服分工的缺点：扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容12第12页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二部门化的原则同部门化的原则有联系的

7、管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。 一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为(1)目标或结果;(2)方法或活动。 13第13页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二以产出为中心的基础 普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。 产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 地理位置部门化是按其所在地点来组织活

8、动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。 14第14页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二控制幅度的原则控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。 15第15页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二1）管理控制幅度（span of management control）：是指直接向某一经理（管理者

9、）汇报的人和部门2）指挥链/命令链（chain of command）：是连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链 16第16页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二控制幅度与组织形式(1) 总经理高级管理者高级管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者8个工人8个工人8个工人8个工人8个工人8个工人17第17页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二控制幅度与组织形式(2) 总经理管理者管理者8个工人8个工人18第18页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二控制幅度与管理工作古典管理学者格兰丘纳斯对控制幅度问题采用了演绎推理

10、法。他指出，在向经理汇报的人数以数学级数增加时，管理者和下属间人与人之间潜在的相互影响的数量就以几何级数增加。 C=N+2n/2+N+1 C-可能存在的联系总数 N-直接向一位管理者汇报的下属数19第19页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二为组织的等级确定适当的管理幅度十分重要。原因有二：a）其一， 管理控制幅度将影响某一特定部门中的工作关系。b）其二，当决策者必须涉及组织等级的多个层面时，管理控制幅度将影响决策速度。窄管理控制幅度造成“高瘦型”分层结构；而宽管理控制幅度则形成了扁平结构。20第20页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二高瘦型CEO21

11、第21页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二扁平结构 CEO22第22页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二导致较大的管理幅度的因素：a) 下属的工作稳定而且常规性的b) 下属做的事同质性的工作c) 下属集中于一处d)下属受过很好的培训，在完成工作时不需要太多指导e) 确定任务活动的规则和流程的可获得性f) 支持系统和人员的可获得性g) 和其他部门合作或者制定计划等非结构性工作需要的时间很少h) 管理者的个人管理风格趋向于较大的跨度23第23页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二统一指挥原则在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的

12、关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。 指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。24第24页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二指挥链指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则所规定的那样。统一指挥原则侧重在下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。 古典管理学派提倡统一指挥原则的理由是，从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱和挫折。 25

13、第25页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二统一指挥原则与权力原则统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥(Fayols Bridge)。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。26第26页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二第二节 组织结构的面向形式化(Formalization) 专业化(Specialization) 标准化(S

14、tandardization) 权力层级(Hierarchy of authority) 复杂性(Complexity) 集权程度(Centralization) 职业化(Professionalism) 人事比率(Personnel ratio)27第27页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二形式化形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。有证据表明。大型组织具有更高的形式化程序，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对

15、大量的职工与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。 28第28页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二专业化专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度。专业化程度越高，每个雇员只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。随着现代科学技术发展的日新月异，劳动分工越来越精细，并且出现了许多新的专业化的工作及其岗位。专业化分工越细，用机器来替代人的体力与脑力劳动越成为可能。专业化的合适程度的确定在新经济条件下，变得更加困难

16、。但有一点却是在所有的组织中共同存在的：即专业化工作越来越抽象和无法衡量，人们所从事工作的任务广度有明显的减小的趋势，而人们所从事工作的任务的深度却大大地加深。29第29页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二标准化（standardization)标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。 例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技

17、术越成熟，组织的标准化程度就越高。 30第30页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二权力层级 (Hierarchy of authority)权力层级-此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。31第31页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二复杂性 (Complexity)复杂性是指组织内活动及单位的数目。从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织内部的部门及职位越多，组织就较复杂。此外，当一个企业的分支机构越多，

18、它的区位性复杂程度(spatial complexity)就越大。 32第32页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二集权程度(Centralization)集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。 在现代大社会之中，韦伯提出了能够解释巨大组织产生与控制权力的三种类型： （1）法定权力来源于理性法律规定的权力。（2）传统权力是通过传统惯例或世袭得来的权力。 （3）超凡权力来源于别人的崇拜与追随。33第33页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二职业化 (

19、Professionalism)职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。如果需要组织的员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必须的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为有较高的职业化特性。如果组织进行活动所要求的完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须的经过长期培训或训练才能具有的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。34第34页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二人事比率 (Personnel ratio)人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。对管理

20、人员比率的研究出现了两种模式: 第一种模式是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际较小第二种形态是关于其他人员的比率，如办事人员和专业人员，在组织规模中的比例趋于增加。35第35页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二第三节 影响组织结构的因素 企业战略 外部环境 科技条件 组织规模 企业文化36第36页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二企业战略为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。 竞争战略可以分为三种：(1)成本导向(cost-leadershi

21、p)战略;(2)差异性(differentiation)战略;(3)聚焦(focus)战略。 37第37页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二企业战略与结构的关系 要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而中央集权)去配合，以方便运作。 采用差异性战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留较大空间给员工，以促进组织内的创意。 38第38页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二外部环境环境是指组织之外的一切因素。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风

22、险。 企业可从组织结构方面入手，以提高本身的应变能力，加强对不稳定环境的适应。 39第39页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二组织结构对环境的适应 企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。 企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放(empowerment)和较少制度性束缚。 企业可以鼓励团队工作(teamwork)，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。40第40页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二科技条件 概括而言，科技(Technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知

23、识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。 41第41页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二组织规模一般来说，组织规模是以雇员人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。 在大规模企业中，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，故此有下放权力的趋势。 当企业规模扩展之后，支持人员的比率会上升，前线人员的比率却会减少。 42第42页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二企业文化企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规

24、范、与信念，用以维系及凝聚众人。企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。 1、强调组织对外应变的“适应性文化” 的企业组织，需要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程度。2、如果企业组织采用的是重视组织内部稳定的“持续性文化” ，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高的形式化、标准化以及加强中央集权程度去加强内部控制，以保持组织内部的稳定性。3、公司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系 。43第43页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二第四节 组织结构形式事业部制结构矩阵结构网络组

25、织企业过程重整无边界组织等等44第44页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二organizational structure三九胃泰45第45页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二organizational structureHisense46第46页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二organizational structureHisense47第47页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二organizational structure 组织结构有三层含义，即:1)复杂化，2)正规化3)集权化。48第48页

26、，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二1 直线制 厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长49第49页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二直线制组织结构的特点：企业一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务 50第50页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二 2.2职能制 厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室51第51页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二优点是

27、能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担 缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 52第52页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二2.3 直线职能制 厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长53第53页，共

28、100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二优点是：（1）既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。（2）对于一个组织来说，按照类似的技能组织员工，是完成同样任务的员工被分在一起，可以达到提供给员工一起研究，解决问题，相互沟通的机会，有利于深入的技术开发。（3）有利于复杂技术问题的解决。 54第54页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二其缺点是：（1）职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以

29、设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。（2）由于人们被分散到不同的部门，所以通常缺乏跨职能的沟通和协作， 这就可能导致对环境变化的反应迟钝，阻碍创新 55第55页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二事业部制结构“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个

30、部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。 56第56页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二2.4 事业部制:事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算

31、控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 (1)产品事业部（又称产品部门化） ：产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 57第57页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二总经理市场采购人事财务产品部甲产品部乙工程技术工程技术生产生产会计会计58第58页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩

32、；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 59第59页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。60第60页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二事业部制组织特征概括关联背景结 构： 事业部式环 境： 中性到高度的不确定性，变化性技 术： 非例行，部门间较高的的

33、相互依存战略，目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标： 强调产品线计划和预算： 基于成本和收益的利润中心正式权力： 产品经理优 势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣 势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线之间的整合与标准化变得困难61第61页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二事业部制的优缺点事业部制常常大型跨国公司相联系，他们都划分为一些较小的、自主经营的组

34、织，以便于实现更佳的控制与协调。事业部制结构的优势表现在它能适应不稳定环境中的高速变化，并具有高度的产品前瞻性。应用事业部制的一个不足之处是组织失去了规模经济。许多大型跨国公司都拥有大量的事业部，但事业部制在横向协调方面也确有许多问题，甚至事业部之间也存在着竞争关系。62第62页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二(2)区域事业部制（又称区域部门化） ：原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 63第63页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二人事总经理市场采购财务澳洲北美亚洲非洲欧洲人事生产会计工程销售64第64页，共100页

35、，2022年，5月20日，7点10分，星期二65第65页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；在不稳定的环境下具有足够的灵活性和快速反应能力；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 66第66页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员

36、，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作事业部之间可能出现资源重叠，跨事业部合作的力度必须加强以杜绝不良的事业部之间的合作。 67第67页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权 事业部制的好处是:(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；(2)事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；(3)各事业部

37、之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；(4)事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；(5)事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 68第68页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二事业部的缺点是:(1)公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；(2)事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 69第69页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期

38、二混合结构混合式结构的特征可以这样来表述：当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，通常将会组织成为若干种自主经营的单位。对每种产品和市场都重要的职能被分权成为自我经营的单位。然而，有些职能也被集权，集中控制在总部。总部的职能是相对稳定的，需要规模经济和深度专门化。通过整合职能式和区域式结构的特征，公司可以兼具两者优点，避免两者的一些缺陷 。混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。混合式结构趋向于在不确定的环境中应用，因为产品事业部是为了创新和外部有效性而设立的。技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。公

39、司的目标是顾客满意和创新，还有与职能部门相关的效率。70第70页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二混合式组织特征概括关联背景结 构： 混合式环 境： 中度到高度的不确定性，变化的客户要求规 模： 大技 术： 例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标： 外部有效性，适应，顾客满意内部系统经营目标： 强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力： 产品经理，取决于职能经理的协作的责任优 势l、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣 势1、存在过多管理

40、费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突71第71页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二混合式组织结构的优缺点混合式组织结构的一个主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率。因此，组织可以两全其美。这类结构也实现了产品事业部和组织目标的一致。产品的组合实现了事业部内部的有效协调，而集中的职能部门实现了跨事业部的协调。混合式结构的一个显著劣势是管理费用可能过大。随之决策变得越来越集中，产品事业部失去了对市场变化迅速作出反应的能力。与混合式结构相关的另一个缺点是公司和事业部人员之间的冲突。一般地，总部的职能部门对事业部的活动

41、没有职权。事业部经理与总部的管理者可能会相互抱怨，总部的经理们通常不能理解各个事业部全力以赴满足不同的市场这个的独特要求。混合式结构通常比职能式或单纯的事业部制结构更受偏好，这种结构克服了后两者的一些劣势，实现了它们的一些优势 72第72页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二矩阵结构组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在

42、于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似，区别在于在矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。 73第73页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二2.6 矩阵制 厂长职能部门职能部门职能部门职能部门产品负责人A产品负责人B产品负责人C74第74页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二矩阵组织结构: 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

43、 矩阵组织的特征之一是具有双重权力链 75第75页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二优点是：结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散 ;能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起， 缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。76第76页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二矩阵式结构的应用有

44、研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。77第77页，共100

45、页，2022年，5月20日，7点10分，星期二网络组织20世纪90年代，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取” 。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。其特点是将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作

46、是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构形式的优点是减轻行政成本，应变能力极强；但缺点是公司总部对各承包企业的控制有限。 78第78页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二2.8网络式 79第79页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二网络结构（network structure）意味着企业将其许多主要职能分给不同的公司，通过一个较小的总部组织来联合他们的行动。 80第80页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二网络型组织的意义第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动。第二个

47、方面是网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。通过打破企业间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个组织界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。第三个方面可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而勿需投入大量的启动成本。公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动上来，其他职能则可以实施资源外取。第四个方面是增强企业组织的适应性。在知识经济的市场环境下，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络型组织，有助于企业为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。 81第81页，共1

48、00页，2022年，5月20日，7点10分，星期二优点：（1）网络结构最大的优点就是全球性的竞争能力，网络组织即使规模很小，也可以是全球性的。网络组织可以在世界范围内获得资源，从而实现最优的品质和价格，并在全球范围内提供其产品和服务。（2）劳动力的灵活性和挑战性。 灵活来自于可以按照需要购买所需服务，如工程和仓储，并在几个月之后改变这一切，而不被拥有工厂，设备和设施所拖累。组织也可以不断的改变自身以适应新的产品和市场机会。对那些属于公司固有部分的员工来说，挑战性来源于更大的工作变动性。（3）这一结构也许是所有组织结构中最精干的一种，因为它需要的管理者极少，而且不需要大批的参谋和管理人员， 从而

49、减少了管理经费。82第82页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二缺点：（1）风险较大，首先缺乏实际的控制。经理部控制全部操作，而必须依赖于合同，合作，谈判和电子信息来运转一切。其次，如果一味承包商传递失误，推出或者是工厂被烧毁，总部组织就会被影响，或者扰乱。（2）员工的种程度可能会很低，因为他们肯能会觉得他们的地位可能会被外包服务所代替，因而很难发展出有凝聚力的企业文化，人员流动可能比较频繁。83第83页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二簇群组织簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团

50、队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。簇群组织的基本单位是自我管理型团队。自我管理型团队，也称自我指导团队的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。84第84页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二团队式 85第85页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二企业过程重整在管理发展的新浪潮下，通过企业过程重整，企业组织尝试打破垂直层次的管理模式以及部门界限的概念，建立新的“水平企业” 。在这种组织中，组织结构是依据工作流程或者营运过程，而非职能部门而

51、产生的，其基本的组织单位是过程小组。小组之间紧密相连，环环相扣，各负其责，各施己任完成整个组织的营运过程。高层管理者的主要工作是协调各小组的工作，加强他们之间的联系，而非由上而下地发号施令。最终的目的是通过授权制和例外原则以及合理地安排工作，来提高企业组织的整体效能。企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程而不是职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。86第86页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二无边界组织通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组

52、织。韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性。无边界组织的特点主要有：1、取消组织垂直界线而使组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低限度。2、消除组织水平界线的方法是，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。另一个方法是进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换，有益于使员工提高技能、丰富知识，更好地为顾客提供全方位服务。3、取消外部界线的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立与供应商、顾客之间的紧密联系等。无边界组织

53、中，拓展了组织的职能和服务空间，在分工上模糊了以往严格的界限，更好地为最终顾客服务。87第87页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二第五节 组织职能小结古典管理学派强调正式组织结构的设计以达到协调的作用。各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典管理学派组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。 集权组织，如马克斯.韦伯(Max Weber)所述，是一个高度结构化、形式化、不受个人支配的组织。 88第88页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二韦伯认为，集权组织是为了达到诸如高生产效率等目标的最有效的组织形式。他承认在实践中集权的程度差异，但他提出，最有效的组织具有某些特点，他称这种组织为“理想”式组织。 其特征如下：(1)存在着明确的分工;(2)组织内部的职能依等级正式安排，即确立了自上而下的指挥系链;(4)集权组织的官员尽人力之可能客观地贯彻这些规则和程序，“人”的因素放在组织之后再给予考虑;(5)集权组织对人员的雇佣是建立在严格的按标准选择的基础之上的 89第89页，共100页，2022年，5月20日，7点10分，星期二审视这五个特征，可以看出在许多方面它们和古典管理学派的组织原则很相似。 可以看出，古典管理学派对组织设计的理