【基于双因素理论下Y公司基层员工激励机制研究11000字（论文）】

第7页共=NUMPAGES23-518页基于双因素理论下Y公司基层员工激励机制研究8425目录 1212971.绪论 1171341.1研究背景 1183581.2研究意义 129631.3国内外研究现状 278811.Y公司基层员工现有的激励方案 221651.1Y公司概况 2252131.2基层员工基本情况 3195641.3基层员工激励现状 3120261.3.1薪酬激励方式 3196981.3.2考核激励方式 4281801.3.3培训激励方式 4301461.3.4晋升激励方式 5186682.基于双因素理论的Y公司基层员工激励方案中的问题 5200982.1保健因素存在的问题分析 5182892.1.1薪酬体系不完善 5273272.1.2福利项目比较固化 553602.1.3人际关系沟通受阻 6242572.2激励因素存在的问题分析 6230592.2.1员工培训不科学 620472.2.2职位晋升不完善 6245822.2.3职业发展规划缺失 7118372.2.4认可感与成就感较低 734862.2.5绩效奖励占比较低 8272953.基于双因素理论的公司基层员工激励机制的优化方案 857963.1优化薪酬体系 8276913.2构建自助式福利菜单 8140213.3加强信息沟通建设 9116713.4提供个性化培训激励 9237303.5实现岗位的动态管理 1036733.6提供有针对性的职业规划 1039483.7增强荣誉与成就感 1144263.8提高绩效激励 11263293.8.1采用绩效提升激励 11218603.8.2采用负激励的方式 12312464.总结 1216732参考文献 13基于双因素理论下Y公司基层员工激励机制研究摘要:激励能够调动基层员工的积极性，激发他们的潜能，充分发挥他们的才华。根据著名的帕累托法则，在数量上基层员工大概占到公司员工总数的20%-30%，有效的激励却能让他们为公司创造80%的财富。因此，本文将以Y公司为例，试图运用经典的双因素理论深入分析该公司基层员工激励机制的现状、存在的问题及原因，进而有针对性地提出优化激励机制的方案和保障措施，研究具有重要的理论与现实意义。关键词:基层员工；员工激励；双因素理论1.绪论1.1研究背景知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争。基层员工可以激发企业团队的凝聚力，有助于企业做好企业人才梯队的建设。企业对基层员工进行科学有效的激励，不仅能够激发人才的活力，还有助于构建优质的团队，提高企业在市场中的竞争优势。人力资源中，基层员工在数量上大概占到20%-30%，但是却为能公司创造80%的财富，他们是企业参与市场竞争的关键。基层员工具有很多优秀的特质，他们具有扎实的专业知识与技能和较高的实践水平，是丰富知识和较高能力的载体；他们具有较强的创新能力，能够捕捉到市场机遇；具有较强的亲和力和感召力，对企业其他员工具有一定的影响力；掌握着关键资源，对企业的市场网络能够产生很大影响。基层员工对企业的发展有着不可替代的作用，是企业的中坚力量，具有一定的稀缺性以及难以替代性。基层员工的独特价值意味着他们的选择性比较多，流动性比较大，企业对于核心人才的争夺也较为激烈。对于企业来讲，基层员工拥有多元化的知识、复合型的能力、超前的观念，能够为企业捕捉到一般人看不到的机遇，能够以系统的思维创造出各种新思想与新方法。企业拥有了基层员工，就可能会拥有前沿的管理理念、关键资源、核心业务、先进技术等，就有可能会在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。1.2研究意义1.2.1理论意义从学术研究意义的角度来说，本文将双因素理论作用于Y公司员工激励过程之中，优化这一理论的学术应用，赋予它更多的应用价值,从而使得主题研究积极开展的情况下，围绕双因素理论展现出更多的学术研究作用。第二，从实践研究意义的角度来说，Y公司作为小微企业，在员工激励层面已经取得了一定成效，不过，仍然在这一工作上存在较大的不足、弊端，本文聚焦现实存在的员工激励问题，优化问题意识，明确解决问题的有效对策，能够为包括Y公司内的广大国内小微企业更好地优化员工激励工作，乃至企业人才优势的提升形成应有的研究价值。1.2.2实践意义对于企业来说，员工激励工作的持续实施，能够帮助越来越多企业员工养成良好的工作态度，激励他们更好地为企业服务，展现企业人才优势，进而为企业更多提升行业竞争力夯实激励基础。对于企业所在行业来说，通过行之有效的激励手段，企业人才优势得以激发，企业综合竞争力得到提升，有助于企业所在行业总体竞争力的增强，尤其在开展对外贸易的过程中，这种行业性的竞争力优势能够得到更高体现。由此可见，重视企业员工激励工作的实施，具有至关重要的实践意义。1.3国内外研究现状美国心理学家Maslow（1943）的研究作品《人类激励理论》刚发行，立刻在社会上产生了很大的影响，它提出的人类需求层次的理论影响至今，在其理论中，将人的需求按照从低到高的次序分为以下五种：生理需求、安全需求、爱和归属需求、尊重需求、自我实现需求，只有满足了底层需求后，人们才会追求更高层次的需求。在之后大量的激励问题分析和研究中，都是基于该理论，并且在进行该激励行为时，所遵循的理论就是人类激励理论。美国心理学家Herzberg在此基础上，提出了双因素理论，并且在《工作的激励因素》一书中对该理论进行了更深入的分析。相比于国外学者对双因素理论与激励机制的研究，我国的起步就晚了许多，在1980年左右我国学者才开始进行该方面的研究，早期的研究主要是针对国有企业员工为何缺失工作积极性进行的讨论，历经多年发展，并且深受西方思想的影响，研究的内容也逐渐更为丰富。张顺学者及其团队的研究中提到激励,顾名思义就是调动员工的积极性，而在这其中企业管理除了激励员工的工作积极性,其对员工需要的关注也是非常重要的。意识到这反面影响后，在现代企业管理中，张庭辉认为，在企业建设中，团队建设是非常重要的，在其文章中首先对员工激励为团队建设带来的正面影响进行了阐释，接着，利用赫茨伯格的双因素激励理论机制，就企业团队建设中运用该理论这一问题进行了深入的探讨与分析。此外，人们还意识到个性化的激励机制在吸引人才方面发挥着巨大的作用，张冰认为在进行人才引进时，企业的激励机制是一大亮点所在，在激励机制的实行过程中，应做到区别对待，针对不同的个体施行有个性的激励手段；同时还应对激励机制中的文化环境做以优化改进。1.Y公司基层员工现有的激励方案1.1Y公司概况Y公司成立于2008年，是一家专业从事钢结构设计、生产、销售为一体的大型民营企业。Y公司生产基地占地250亩，厂房占地面积13.3万平方米，总资产超过12亿元，拥有一条重钢、三条轻钢生产流水线，年产量达13万吨。Y公司产品结构完善，主要有工业钢结构、民用钢结构、风力发电塔架、石化钢结构等多个产品体系，涉及电力、石化、民用建筑、市场建设、新能源等多个行业领域，能够根据下游客户的市场需求及时调整产品结构，确保公司经营业绩的稳定性。为了确保公司在下游行业的核心供应商的地位，Y公司尤其注重产品质量的控制，建立了完善的产品质量控制体系和标准，拥有先进的质量检验设备，配备了一大批优秀的质量检验人员，从全过程保证原材料、半成品、产成品的质量。1.2基层员工基本情况截止到2019年12月底，公司共有员工2269人，其中基层员工的数量590余人，大约占公司总人数的26%，基本符合二八法则。基层员工具体分布在公司的管理人员、专业技术人员、营销人员、财务人员，以及其他重要岗位的员工。Y公司基层员工数量及结构是比较合理的，但是在基层员工的管理中存在很多问题，导致基层员工的流失率比较高。较高的流失率，不仅会对其他基层员工的工作积极性产生影响，还会造成公司招聘成本的增加。基层员工较高的流失率也说明了公司的激励机制存在一定的问题，导致基层员工的工作积极性没有被调动起来，工作倦怠现象比较严重，希望通过更换工作环境来改善不满意的问题。1.3基层员工激励现状公司目前处于对员工实施的激励机制的导入期，激励的主要内容是参考和借鉴同行业的其他公司建立并实施的激励机制。总而言之，目前企业对员工的激励机制主要包括物质激励和精神激励两种途径，方式如下：1.3.1薪酬激励方式目前薪酬体系由四个部分组成：基本工资、岗位津贴、奖金和福利，员工的基本工资主要是该职位的基本薪资，同一职位受到相同待遇，但工资水平是根据工作难度、工作经验和工作能力来确定的，薪酬的差别主要体现在绩效工资、津贴、奖金方面。表1：Y公司电子有限公司员工薪酬分配与激励标准表基本工资固定工资岗位工资根据岗位的工作难度、员工工作经验和能力设定工龄工资按员工工龄发放，如5年、10年、20年等。绩效工资以员工月度绩效考核为根据，对员工发放其他加班费、病假、事假等扣款津贴对具备一定技能的员工发放津贴等奖金根据公司全年的经营绩效，设置不同类型的奖励，主要与企业的经营利润相关。福利待遇节假日补贴按法定节日、探亲假等根据员工职位给予相应现金或实物补贴保险国家规定的养老保险、职工医疗保险、视野保险、住房公积金等其他福利交通补助、话费补助等从上表可以看出，Y公司目为员工构建了相对完善的薪酬激励体系，同时，公司为所有接受过中职教育的青年员工提供工作午餐，一些接受过特殊培训，具有一定技能的青年优秀员工也可以享受一定技术津贴和教育津贴。1.3.2考核激励方式目前，Y公司的员工激励考核方式主要包括有每日考评、月度考评和年终考评三种类型。日常考评主要是考核员工的出勤率，根据员工在打卡机上的指纹记录掌握员工的出勤情况，对于上班迟到三是分钟以内或提前下班三十分钟以上，将处以50元的罚款。对于迟到1小时的员工则按照半天旷工的方式处理。同时，如果当月请事假，则根据事假时间的长度从该月的工资中扣除当天的基本薪资。如果每月请假的天数达到三天或以上，则会额外扣除200元的薪资，反之如果员工当月没有缺勤或迟到的情况，公司还会额外发放300元的全勤奖，鼓励员工积极工作，遵守公司的考勤制度，构建和谐稳定的工作氛围。Y公司对员工的年终考核评价主要是由公司的人力资源部门统筹规划，人力资源部门的工作人员对员工的绩效情况进行整体的排名，通过一定加权评估每位员工最终的整体绩效情况，并对被评为优秀的员工额外发放2000元的奖金和1000元的购物卡奖金。对于优秀团队还会给予奖励旅游，以提高企业的凝聚力。1.3.3培训激励方式目前，Y公司对员工的培训形式包括三种类型：处于试用期的新员工培训、在职员工的技术培训和中层即高层管理人员的会议培训。新员工培训的内容主要是了解公司各种系统，包括人力系统、财务系统、技术系统、市场营销系统等，了解公司的整体架构、业务内容和发展历程，使员工对公司拥有客观的认知和评价，同时还会对员工所必备的基础知识和技能进行评价。1.3.4晋升激励方式Y公司的内部晋升机制不透明，并且晋升途径非常少，缺少相关的晋升标准和程序，晋升的方式以领导的主观评价为主，由于主观因素较多，导致评价结果可能存在不公平的特征。对于员工而言，由于岗位所需的技能较为单一，并且上升通道不明朗，导致员工缺少长期的职业规划，职业发展受限。2.基于双因素理论的Y公司基层员工激励方案中的问题2.1保健因素存在的问题分析2.1.1薪酬体系不完善虽然基层员工可能更关注于高层次的需要，但若是薪酬未能达到他们的需求，可能会让他们产生不满意。通过调查得知，基层员工认为Y公司的薪酬水平缺乏公平性，薪酬结构缺乏灵活性。第一，薪酬水平缺乏公平性。Y公司在确定基层员工的薪酬水平时，主要采用的是协议薪酬。由于基层员工薪酬水平的确定一般会与本人沟通协商，往往会根据人才个体自身的心理期望对具体薪酬数额做出调整，薪酬水平的确定没有一定的原则和依据，盲目性、随机性都比较大，缺乏规范性。这样的情况容易使得公司基层员工薪酬的整体行情不断上涨，一方面加重了公司的引才成本，另一方面也使得公司与基层员工之间的金钱关系更加浓重，而忽视了对工作环境、自我发展、人文关怀等更深层次内容的关注。根据亚当·斯密的公平理论，这种薪酬水平即使在同行业内较高，但是在公司内部仍旧会让基层员工感到不公平。这是因为基层员工由于定薪过程中存在协商、谈判等形式，同一层次的基层员工也有可能享受不同的待遇，这种不公平如长期存在会在基层员工群体中逐渐滋生不良心理状态。第二，薪酬结构缺乏灵活性。针对不同的人群，薪酬结构的设计方式应该是不一样的。然而，Y公司的薪酬体系中，具有统一的薪酬结构模式，即固定薪酬+浮动薪酬+奖金，薪酬结构缺乏灵活性，无法体现基层员工的个人价值，基层员工的需求未能得到满足，导致基层员工对薪酬不满意。2.1.2福利项目比较固化与一些中小民营企业相比，Y公司所提供的福利项目相对比较丰富、全面，不仅囊括了国家规定的法定福利，还涵盖了为基层员工提供的各种补贴、津贴等其他企业福利。虽然丰富全面，但是也比较传统、固化，为基层员工提供的福利项目与其他企业并无多大差别，并不能满足基层员工的需求。而且，Y公司为基层员工提供的属于普惠性福利，所有基层员工享受同样的福利项目，未充分结合不同基层员工的需求的差异性。福利成为基层员工激励的保健因素，不会让基层员工感到满意，却会让基层员工产生不满意。2.1.3人际关系沟通受阻良好的人际关系能够让基层员工感到舒服，有助于工作目标的实现。紧张的人际关系会让基层员工产生不满，影响工作效率。根据调查，Y公司的基层员工对公司的人际关系不太满意，主要是因为公司在沟通上存在一定的问题：第一，沟通形式比较单一。Y公司日常沟通形式主要以线上沟通为主，电话、E-mail、微信、公司办公软件等，线上沟通虽然缩短了沟通的时间，满足了日常办公的需要，但是由于缺少面对面的交流机会，正式沟通及非正式沟通的线下沟通机会都比较少，导致沟通缺乏人性化。第二，跨部门沟通困难。基层员工在工作过程中，经常会遇到需要与其他部门沟通的情形，但是在跨部门沟通时，由于每个部门的职责不同，缺乏一致利益，涉及到的部门不太愿意配合沟通，导致沟通过程往往会出现阻碍，沟通成本过高等问题。2.2激励因素存在的问题分析2.2.1员工培训不科学Y公司为基层员工每年提供了大量的培训，内训、外训每年多达几十次，结果却是让基层员工感觉浪费了时间，没有得到他们想要的成长。主要是因为培训内容缺乏针对性，培训模式落后造成的。第一，培训内容缺乏针对性。基层员工自身的知识储备较为丰富，所从事工作的专业性较强，对培训内容难度要求较高，一般的培训内容对基层员工没有吸引力；基层员工一般掌握了所在领域的前沿理论和思想，对新知识的接受速度更快，对知识更新的渴求较为强烈，因此对培训内容的需求更为广泛。Y公司针对基层员工设计的培训内容时，一般是根据公司发展需要确定培训内容，并未考虑到基层员工对培训内容的需求，导致培训内容缺乏针对性，第二，培训模式落后。Y公司所采用的培训方式主要有内训和外训两种，这两种方式的培训模式都是传统的填鸭式灌输培训，培训讲师在课堂上将培训内容一股脑的灌输给学员，彼此缺乏互动交流，而且以理论教学为主，缺乏实践操作。这种教学模式对于基层员工缺乏吸引力，基层员工对培训不感兴趣，培训也未起到效果。2.2.2职位晋升不完善Y公司基层员工大多受过良好的教育，具有丰富的理论知识与实践经验，一般正处于事业上升期，完善的职位晋升成为很多基层员工的需求。Y公司基层员工在职位晋升方面主要存在以下问题：第一，晋升周期较长。员工到公司的时间均在5-10年之间，而他们到公司之后几乎没有得到晋升。普遍来看，在Y公司内部，基层员工晋升周期比较长，员工晋升比较困难，。第二，晋升评价体系不完善。在部分基层员工看来，Y公司在员工的职位晋升上公平性较差，夹杂了较多的主观因素，绩效考核的成绩与职务晋升的联系不够紧密，晋升激励的流程不够透明、公开。2.2.3职业发展规划缺失Y公司的管理层认为基层员工呈现出高学历、高起点、高素质的特征，他们应该有自己的职业发展规划，公司没有再对其进行职业发展规划的意识。而事实上，我国基层员工主动进行职业规划的比例还比较低。艾媒咨询在《2017年中基层员工招聘市场分析报告》中指出，只有13%的中基层员工会主动进行职业规划，80%的中基层员工没有职业规划的意识，但是大多数中基层员工都会比较看重企业的发展前景以及个人发展前景。Y公司针对基层员工缺乏职业发展规划，无疑会降低员工的满意度，造成基层员工流失率较高。2.2.4认可感与成就感较低Y公司虽然为基层员工提供了一定的荣誉激励对其工作表示认可，但是基层员工仍旧觉得得不到认可，主要是因为公司所提供的荣誉评选比较单一。基层员工在公司的成就感也比较低，在公司中无法实现自我价值。第一，荣誉评选单一。Y公司的荣誉评选单一，主要表现在评选内容及评选奖励两个方面。在评选内容方面，虽然Y公司每年会评选“优秀员工”及“突出贡献奖”等荣誉，但是评选内容比较单一，基层员工是与一般员工共同参与评选，无法通过荣誉表现出基层员工的能力，而且基层员工对企业的奖项并不重视，他们更看重社会地位和业内评价等。另一方面，评选奖励单单一。获得相应奖项的基层员工，公司主要给予物质奖励，奖励过于单一，没有结合基层员工需求的差异化。第二，成就感难以实现。Y公司是典型的家族式企业，家族外成员进入公司核心管理层的比例非常低，家族企业的经营管理核心权力依然掌握在在企业主要创始人及与之有血缘或亲缘关系的家族成员手中。公司虽然在基层员工身上花费了较高的人力成本，却不能为他们提供发展才能的环境和平台，导致基层员工“英雄无用武之地”，无法实现自我价值。未能加入到公司的核心管理层，不能掌握相应的权利，较难有效地充分履行其职责，导致基层员工的挫败心理增强，不得不另谋高就。2.2.5绩效奖励占比较低根据赫兹伯格的双因素理论，固定工资属于保健因素，绩效工资和奖金属于激励因素，若是充分利用绩效工资和奖金的作用，能够达到激励效果。但是从Y公司目前对基层员工的绩效薪酬和奖金的发放来看，所占比例较小，仅占总薪酬的20%。而且绩效工资和奖金对基层员工均缺乏长期激励效果，导致基层员工工作缺乏积极性与主动性，基层员工的创造性无法被激发，流失率也比较高。3.基于双因素理论的公司基层员工激励机制的优化方案3.1优化薪酬体系一方面提高薪酬体系的公平性，以提高薪酬激励的有效性。第一，以市场为指导确定薪酬水平。Y公司要想增强薪酬体现的公平性，需要了解市场薪酬水平。外部薪酬调研的渠道一般有官方渠道、协会渠道、专业的第三方机构渠道、自身渠道等几种，根据公司的预算情况选择合适的外部薪酬调研方法，以市场为指导确定公司的薪酬水平。第二，规范薪酬标准。为了体现薪酬水平的公平性，Y公司应当规范薪酬标准，基层员工的薪酬严格按照薪酬标准来执行。Y公司确定薪酬标准，需要对公司的职级体系进行设计、评估岗位价值、设计薪酬幅度。设计公司的职级体系，将公司的职级分为营销系、职能系、研发系、操作系四大类，将公司部门和岗位根据职级进行归类，设定决策层、执行层、基层岗位三个层级，采用岗位价值分类法确定职等。在外部薪酬市场调研和内部岗位梳理之后，Y公司就可以确定某一岗位的内部薪酬水平和外部薪酬水平，以此设计该岗位薪酬的上限和下限。另一方面对于不同的员工群体，企业应当设计不同的薪酬结构。能力薪酬应当体现基层员工的学历水平、工作经验、学术成果等过去很长时间积累的人力资本。岗位薪酬主要根据岗位对基层员工提出的工作内容，是根据工作量、工作难度等确定的薪酬，相同岗位基层员工的薪酬是相近或者相同的，不同岗位体现出差异性。绩效薪酬主要是根据基层员工激励后的工作情况确定薪酬，主要是把握好绩效薪酬可调节的尺度。3.2构建自助式福利菜单Y公司目前为基层员工提供的福利项目，比较丰富但是却很传统固化，失去了激励作用。为了让福利成为激励因素，Y公司可以构建采取自助式福利，构建福利项目菜单，充分满足基层员工的多样化需求。自助式福利是除了法定福利之外，针对基层员工设计出多样化的福利项目，将这些福利项目设置成菜单的形式，简要介绍福利的名称、内容、要消耗的福利点数等，基层员工可自己选择想要的福利项目。Y公司在指定福利菜单之前，要先进行福利需求调查，包括内部调查和外部调查。内部调查主要是为了充分满足本公司基层员工的需求，针对公司所有的基层员工进行福利需求调查，收集基层员工需求的福利内容。外部调查主要是充分了解其他企业为基层员工提供的福利内容，以增强福利的竞争性。第四，设置自助福利菜单。收集并整理了福利项目之后，将所有福利项目放置在一个菜单内，基层员工可以使用自己的福利点数购买所需要的福利项目。例如儿童看护补助、老人护理补助、子女教育补助、家庭卫生清洁补助、取暖补贴、水电气补贴、交通补贴、通话补贴等等。通过为基层员工提供福利菜单的方式，满足基层员工对福利的个性化需求，让福利成为激励因素，吸引和留住基层员工。3.3加强信息沟通建设第一，丰富沟通形式。沟通形式多种多样，有正式和非正式两种，目前Y公司主要采用的是非正式沟通形式，增强了沟通的便捷性，提高了沟通的效率，但同时也存在一定的缺陷。因此，Y公司应当综合运用正式沟通和非正式沟通形式，充分发挥每一种沟通形式的作用，避免因沟通形式的单一化影响员工之间的沟通与配合。在正式的沟通方式中，主要有会议沟通，包括晨会、周例会、月度会议、半年度会议、年度会议、座谈会等，充分利用会议沟通，增加基层员工与其他员工的沟通交流机会，也增加员工之间的认识。另外，Y公司可以采取线下非正式沟通的形式，例如不定期开展员工活动、举行体育比赛、组织员工聚餐等，增强基层员工与其他员工之间的交流。Y公司采取多样化的沟通形式，主要是加强信息沟通的建设，营造良好的工作氛围。第二，解决跨部门沟通问题。Y公司在解决跨部门沟通问题时，首先要确保各部门的目标是一致的，这样才能促使各部门都向着共同的目标而努力。在确保目标一致后，Y公司要明确各岗位的职责，做到权责分明。需要跨部门完成的工作，也要明确岗位、人员、工作内容，对跨部门合作的工作梳理出完整的流程，确定每个参与者的职责。通过跨部门之间的有效沟通，营造良好的人际关系氛围。3.4提供个性化培训激励在确定基层员工的培训内容时，一定要遵循“战略导向原则”以及“满足个体需求”原则。公司花费成本对基层员工进行培训，提升基层员工的素质，目的是为公司战略目标实现而服务的，因此Y公司为基层员工设置培训内容时，要与公司的战略方向保持一致，确保培训内容有助于提高工作绩效。基层员工本身具有丰富的知识理论和实践经验，对很多问题都有自己的看法，培训内容一定要满足基层员工的需求，才能够调动基层员工参与培训的积极性。另外在构建培训内容体系时，可选模块主要是公司其他岗位技能培训相关的内容。再将可选模块进行分类，例如可以设置为与促进企业战略方向相关的战略发展类，与公司运营相关的运营管理类，与公司管理相关的领导效能类等。基层员工在自我测评的基础上，找出自己欠缺的方面，选择自己需要提高的课程参与培训。结合公司战略发展方向，由人力资源部根据公司的发展规划大致确定基层员工的培训方向。在培训方向确定的基础上，对基层员工培训需求展开调查，人力资源部根据调查结果确定培训内容。对于新入职基层员工的培训，培训内容可以主要包括对公司的介绍、自我管理类课程、职业意识训练课程、户外拓展训练等。对于在职的基层员工培训，主要是以促进公司发展为方向，在基层员工个人需求的基础上，确定针对性、科学性的培训内容。Y公司可以将所有培训内容进行分类，分为必须模块和可选模块，必须模块主要是与本岗位技能相关的培训内容3.5实现岗位的动态管理在位基层员工提供晋升激励时，一定要注意晋升标准的公开、明确、量化，避免主观意识的影响。以公司的中级技术员晋升为高级技术员为例，需要明确中级技术员需要满足哪些条件，并将这些条件进行量化，例如绩效考核、工作年限、学历等结合起来，当中级技术员满足这些条件之后，才能够得到晋升。将明确、量化的晋升标准在公司内部公开，做到晋升的公开、透明。但是对于基层员工，公司所能够提供的晋升机会是非常有限的，若是长期在一个职位上，根据人才流失理论，可能造成基层员工的流失。因此，为了留住基层员工，激发基层员工的创造力，Y公司可以通过竞岗、轮岗、换岗等方式，实现岗位工作的动态管理，增加基层员工的价值。3.6提供有针对性的职业规划员工的职业发展路线，主要分为单通道、双通道和多通道，目前国外很多企业主要为员工提供的是双通道的职业发展路线，即管理和技术并行路线。笔者根据基层员工的成长规律，为Y公司基层员工设计出多种职业发展路线以供选择。第一种是E型通道，其中竖线表示基层员工的职务不断上升，三条横线则表示处于不同层级的基层员工所在的工作平台，这种通道是一种常规的通道，特点是逐级培养、随着能力提高而晋升。第二种通道是T型通道，其中竖线表现基层员工在所处平台的职务不断上升，横线则表示当基层员工的职位达到一定位置后，进行横向的岗位轮换，这种通道有利于促进基层员工多能力的开发。第三种通道是L型通道，其中竖线表示基层员工职务的上升，横线则表示工作平台保持不变，这种通道的特点是基层员工晋升后仍旧在原来的工作岗位上。第四种通道是I型通道，这种通道上下有两个横线，表示基层员工在其他部门进行挂职锻炼，这种通道主要是通过挂职的方式，增长基层员工的能力。3.7增强荣誉与成就感荣誉激励是公司通过声誉向高端人人才提供行为激励的方式，良好的职业声誉能够让基层员工在业界获得认可、尊重。在西方国家，荣誉性激励被很多大企业所采用，而且取得了良好的激励效果。因此，只要科学合理利用荣誉激励，也同样能产生良好的激励效果。但普通的荣誉激励很难对员工产生激励作用。因此可以增强荣誉激励的稀有性与价值感。公司在位员工提供荣誉激励时，应当为公司做出突出贡献的基层员工提供最高荣誉性奖励，并且这个奖励要控制一定的比例。例如可以设立金牌奖，公司每年仅评选出一名金牌奖获得者，这样会让基层员工感到金牌是稀有的，难以获得的。通过相对稀有性，增强荣誉对基层员工的激励作用。荣誉激励的价值感主要表现在荣誉的奖励方面，是通过基层员工感受体现出来的，基层员工认为有价值才是真的有价值。Y公司目前对获得荣誉奖励的基层员工，主要的奖励是奖金与证书，这些对基层员工的激励作用非常低。Y公司可以通过增强荣誉激励的价值感，增强基层员工的荣誉感。在具体操作中，公司可以设立“荣誉墙”、“荣誉长廊”等板块，将获得相关荣誉的员工放在荣誉板块。公司还可以通过细节的注意，增加荣誉激励的价值。例如，为荣誉性奖励设计一些徽章、奖牌等，在上面刻上荣誉称号、年份、姓名等，同时注重材质、图案、颜色等细节，增强奖励的设计感，以此提高基层员工的自豪感与荣誉感。3.8提高绩效激励3.8.1采用绩效提升激励绩效提升激励是当基层员工的绩效结果呈现出上升趋势时，对员工采取的一种奖励方式。当基层员工创造出超出预期的价值时，Y公司应当给予一定的奖励；当基层员工在恶劣的市场环境，或者项目时间较长，团队经过长时间的努力仍旧未获得产出时，Y公司可以给予绩效提升奖励，承认基层员工在工作中的努力。3.8.2采用负激励的方式虽然很多学者都认为企业应当以正向激励为主，但是负向激励在某些情况下也会起到一定的激励效果。一般情况下，当基层员工