绩效管理必备操作手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.绩效管理系系列谈之之一企业绩效管管理中的的八个主主要问题题问题一：企企业绩效效管理与与战略实实施相脱脱节，战战略目标标没有被被层层分分解到所所有员工工，员工工出现与与企业战战略目标标相背离离的行为为。问题分析：该问题题属于战战略稀释释现象，其其问题产产生的主主要原因因是绩效效目标的的分解存存在问题题。各部部门、各各职位的的绩效目目标不是是从企业业的战略略逐层分分解得到到的，而而是根据据各自的的工作内内容提出出的。绩绩效管理理与战略略实施发发生了脱脱节现象象，

2、不能能够引导导所有员员工趋向向组织的的目标。核心观念：绩效管管理是战战略实施施的有效效工具。问题二：绩绩效管理理被人为为的赋予予太多的的目的和和含义，导导致企业业绩效管管理的核核心目的的不明确确。问题分析：一些公公司错误误的认为为绩效管管理是治治疗企业业百病的的良药，对对绩效管管理赋予予太多的的目的和和期望，甚甚至出现现了用绩绩效管理理代替分分配制度度的现象象，而实实际上，绩绩效管理理的核心心目的只只有两个个：1）通通过绩效效评价为为价值分分配提供供依据；2）作作为管理理的工具具寻找企企业经营营的短板板并不断断改进。核心观念：绩效管管理的核核心目的的只有两两个，但但不同的的经营目目的决定定企业

3、有有着不同同的绩效效管理形形式。问题三：绩绩效管理理被认为为只是相相关管理理部门的的工作，各各级管理理者没有有在绩效效管理中中承担相相应的责责任。问题分析：绩效管管理是在在管理者者与员工工之间就就目标制制定如何何实现目目标而达达成的共共识的过过程，以以及促使使员工成成功的实实现目标标的管理理方法。而而管理者者的主要要责任是是对下属属的绩效效管理及及能力的的提升负负责。显显而易见见绩效管管理只是是一种管管理的方方法和手手段，一一个实现现绩效及及能力提提升的有有效管理理工具。绩绩效管理理的真正正的主角角只能是是管理者者和被管管理者双双方，而而不是仅仅仅针对对相关管管理部门门。核心观念：相关管管理部

4、门门作为服服务性的的职能部部门，在在绩效管管理中只只能起到到组织、支支持、服服务和指指导的作作用。作作为直接接管理者者的一线线管理者者才是主主角。问题四：绩绩效管理理指标没没有重点点，体现现不出企企业对关关键绩效效的关注注和对员员工行为为的引导导。问题分析：绩效考考核指标标包括了了安全指指标、质质量指标标、生产产指标、设设备指标标、政工工指标等等等。在在实践中中，很多多企业都都在追求求指标体体系的全全面和完完整，不不同的专专业管理理线独立立管理着着一套指指标，指指标是面面面具到到，但实实际上，作作为绩效效管理应应该抓住住关键绩绩效指标标将员工工的行为为引向组组织的目目标方向向，太多多、太复复杂

5、的指指标只能能是增加加管理的的难度和和降低员员工的满满意度，对对员工行行为是无无法起到到引导作作用的。核心观念：建立体系系将绩效效管理与与员工的的绩效捆捆绑，引引导员工工行为趋趋向组织织的战略略目标。问题五：组组织、团团队、个个人之间间的绩效效存在差差异，无无法实现现组织绩绩效、团团队绩效效和个人人绩效的的联动。问题分析：这一问问题产生生的两个个原因是是：一是是由于组组织、团团队和个个人绩效效目标的的出现脱脱节造成成的；二二是由于于组织绩绩效、团团队绩效效和个人人绩效三三者不同同的性质质决定的的。核心观念：无论组组织、团团队还是是个人的的目标都都是来源源于战略略目标，三三者之间间是层层层分解和

6、和细化的的关系。个个人绩效效又是由由员工的的职业化化行为所所决定；团队绩绩效主要要是由团团队合作作的程序序所决定定和形成成的。团团队建设设、跨团团队跨职职能合作作、知识识经验共共享、学学习型组组织的建建立是团团队高绩绩效的决决定因素素，而企企业文化化和共同同愿景则则将员工工、团队队与组织织的绩效效有机契契合，最最终实现现组织的的战略目目标。问题六：一一套考核核指标无无法体现现对所有有员工的的牵引。问题分析：现在企企业中随随着知识识含量的的增加，工工作的个个性化越越来越明明显，不不同劳动动的特点点，绩效效结果的的表达方方式也必必然不同同，如果果企业仍仍是抱着着平均统统一的思思想来处处理人力力资源

7、工工作肯定定不行。核心观念：企业的的人力资资源部门门必须树树立市场场意识和和客户意意识，为为企业内内不同工工作性质质的员工工提供不不同的人人力资源源产品，包包括考核核指标。问题七：如如何避免免员工追追求短期期绩效而而忽视长长期绩效效。问题分析：很多企企业在进进行绩效效考核时时完全是是以结果果论英雄雄的，考考核指标标主要是是财务指指标，主主管人员员关注的的也是财财务状况况的完成成情况。而而事实上上传统的的财务指指标只能能反映企企业的短短期绩效效，不能能反映长长期绩效效，只能能反映最最终结果果，不能能反映关关键过程程；只从从财务角角度度量量绩效，而而没有从从客户角角度度量量绩效；不能明明确将企企业

8、战略略转化为为内部过过程和活活动。因因而，过过重偏向向财务指指标进行行绩效评评价导致致员工追追求短期期绩效而而忽视长长期绩效效。核心观念：在企业业内按照照平衡计计分卡的的原则建建立包括括财务指指标、客客户指标标、内部部运营指指标和员员工发展展指标在在内的综综合绩效效指标体体系。通通过四个个指标之之间相互互的因果果关系实实现绩效效考核、绩绩效改进进以及战战略实施施、战略略修正的的目标，从从而将长长期绩效效和短期期绩效协协调在一一起。问题八：绩绩效管理理成为奖奖金分配配的手段段。问题分析：绩效考考核的结结果必须须和激励励相结合合才能发发挥出它它对员工工的牵引引作用，这这一点是是毋须置置疑的，但但是

9、绩效效管理作作为人力力资源管管理系统统中的关关键环节节，绝不不是奖金金的细分分手段。绩绩效管理理的主要要目的是是引导员员工提升升绩效水水平，增增加创造造的价值值，同时时通过绩绩效考核核对于员员工的贡贡献进行行评价和和区分，并并进行价价值的分分配，而而这种分分配则包包括了物物质激励励、培训训、晋升升等等。核心观念：绩效评评价结果果应用于于物质激激励，仅仅仅是绩绩效评价价结果应应用的一一个方面面，并不不是绩效效管理的的手段和和全部。绩效管理系系列谈之之二对绩效考评评所使用用工具的的评析在绩效考评评过程中中企业通通过开发发和使用用一些工工具，来来确定每每个员工工所取得得的绩效效及其所所达到的的水平或

10、或程度国内外外企业开开发和使使用的绩绩效考评评工具很很多，比比较常用用的有员员工排序序法、特特征评定定法、行行为评定定法、目目标管理理法等。工具一：员员工排序序法这是企业管管理者考考评员工工运用较较多的一一种考评评方法，员员工的业业绩通过过与其他他员工的的业绩比比较来确确定，员员工业绩绩的表现现不是评评分，而而是排序序。员工排序主主要有以以下三种种方式：（1）简单单排序，企企业管理理者依据据员工的的工作业业绩、表表现和道道德因素素将员工工排成一一列，最最好的排排在前面面，最差差的排后后；（2）对比比排序，将将员工两两两进行行比较，较较优者得得一分，得得分最多多的评为为最高绩绩效，得得分最少少的

11、评为为最低绩绩效；（3）归档档排序，企企业将所所有员工工的绩效效划分不不同档次次，规定定每个档档次的人人员比例例，根据据该比例例将员工工归入划划分的档档次。优点是员工工排序法法开发成成本低，操操作简便便。运用用这种方方法，企企业管理理者可以以很快的的对员工工进行业业绩评估估，节约约了评估估时间和和精力。缺缺点是这这种绩效效评估方方法也存存在着评评定标准准模糊或或者缺乏乏明确界界定、评评估主观观随意性性较强、公公正性和和科学性性较弱、对对员工行行为缺乏乏有效指指导和监监督等弊弊端，这这种方法法在一些些管理粗粗放的中中小型企企业中采采用较多多。工具二：特特征评定定法这是被认为为是成功功工作绩绩效所

12、必必需的个个人特征征用简洁洁明了的的语言表表达出来来，然后后由企业业管理者者根据员员工的绩绩效表现现评定员员工所达达到的业业绩水平平。采用特征评评定法，首首先需要要确定一一个成功功工作业业绩员工工所具有有的个人人特征，因因此相对对于简单单排序法法来说为为员工增增加了行行为导向向内容，对对员工工工作具有有一定的的导向作作用。但但是，特特征评定定法并没没有明确确员工获获得一定定的业绩绩水平所所需要完完成的工工作事项项，比如如员工在在“与人合合作”这一项项上被评评定为“2”这个级级别，但但员工并并不知晓晓其下一一步的绩绩效改进进途径。因因此其对对员工行行为的指指导意义义并没有有明显改改善。工具三：行

13、行为评定定法这是将员工工的绩效效等级用用具体工工作行为为来描述述，然后后以此为为依据来来确定员员工达到到的绩效效水平。行行为评定定法用一一个量尺尺来表示示员工所所达到的的绩效水水平，量量尺的一一边是绩绩效等级级，另一一边是代代表绩效效等级的的描述行行为。行为评定法法使用反反映不同同绩效水水平的具具体工作作行为的的例子来来锚定每每个特征征，相对对于特征征评定法法来说，加加强了对对员工行行为的指指导和监监督功能能，运用用这种方方法对员员工进行行绩效考考评使员员工知晓晓他们被被期望表表现那些些类型的的行为，从从而明确确了努力力方向。但但是，行行为评定定法在实实践中很很难对号号入座，比比如，一一个打字

14、字速度在在一八00字/分分，而差差错率则则为7的打字字员就很很难评估估其绩效效水平。工具四：目目标管理理法这是以企业业管理者者和员工工事先确确定的工工作目标标及其实实现程度度为依据据和衡量量标准来来对员工工进行绩绩效考评评的办法法。其基基本实施施步骤为为：（1）确定定并分解解组织战战略目标标到各部部门；（2）由部部门管理理者将部部门目标标分解到到员工个个人，确确定每个个员工的的个人目目标；（3）期末末根据预预先确定定的个人人目标对对员工实实现目标标的情况况进行评评估；（4）根据据评估结结果确定定员工今今后的一一段时间间的改进进方向。目标管理法法与行为为评定法法不同，从从关注员员工行为为转向关关

15、注员工工行为结结果，使使员工知知晓企业业对他们们的期望望是什么么，并使使员工在在完成目目标中有有更多的的切身利利益，对对其工作作环境有有更多被被知晓的的控制，从从而使员员工把时时间和精精力投入入到能最最大程度度地的实实现重要要的企业业目标中中去；由由于目标标是企业业管理者者和员工工按相对对客观的的条件设设定并共共同达成成的，因因而评分分相对没没有偏见见，也有有助于管管理者和和员工之之间的沟沟通；目目标管理理使用费费用低廉廉，目标标的开发发不象开开发行为为评定法法量表那那么困难难，必要要的信息息由员工工填写，由由主管批批准或修修正即可可，因此此实施起起来比较较简单。当然，目标标管理法法的缺点点也

16、是显显而易见见的：（1）目标标管理容容易使员员工局限限于关注注于企业业签订的的目标，而而对非目目标事项项不关己己、高高高挂起，这这往往影影响到企企业整体体战略的的实现；（2）目标标管理常常导致员员工注重重短期行行为，关关注年底底前能够够测量的的目标，而而忽视企企业的长长远利益益；（3）目标标的成功功实现往往往归因因于员工工主观努努力以外外的某种种因素，而而这种因因素常常常是员工工本身不不可控制制的；（4）目标标虽然明明确了结结果，但但并未有有明确实实现结果果所要求求的具体体行为，这这对新员员工来说说是一种种挑战。综上所述，在在实施绩绩效考评评时，管管理者根根据实际际情况，采采用多种种方法相相结

17、合的的方式进进行绩效效考评，只只有这样样才能对对员工绩绩效进行行客观真真实的评评价。绩效管理系系列谈之之三企业绩效管管理相关关知识 绩绩效管理理的定义义绩效是指员员工按照照职责所所达到的的阶段结结果以及及在达到到阶段性性结果过过程中的的行为表表现。绩效管理是是指管理理者与员员工之间间在确定定目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，是增增强员工工成功达达到目标标的能力力，促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程，绩绩效管理理的目的的在与提提高员工工的能力力素质，改改进与提提高绩效效水平。 绩绩效指标标有何功功用由于更加关关注员工工，使员员工的驱驱动力来来源发生生变化，不不同的绩绩效管理

18、理模式对对调动员员工的积积极性有有着不同同的的功功效。由于战略目目标的卷卷入，使使领导风风格发生生变化。增增加绩效效管理这这一手段段，使得得提升绩绩效与员员工同步步进行，促促进领导导风格的的转变。由于重视长长期效果果，使员员工价值值取向发发生变化化。 绩绩效指标标体系的的建立与与实施绩效管理是是一个系系统，是是多个子子系统联联合运行行的共同同体。各各个子系系统相对对独立又又相互依依存，彼彼此作用用又合二二为一，构构成全方方位的绩绩效管理理系统。绩效系统的的子系统统：绩效效系统一一般包括括指标制制定系统统、指标标执行系系统、员员工培训训系统、信信息交流流系统四四个主要要子系统统，前者者我们称称为

19、“双闭环环”，后者者我们称称为“软保障障”。绩效指标体体系的构构架过程程，具体体操作时时应注意意：指标设计要要体现战战略意图图：层层层分解到到岗位，形形成一整整套目标标体系，确确保“上下同同欲”。第一步要确确保公司司关键业业绩指标标的正确确方向。公公司关键键指标具具有相对对稳定性性，一般般以往年年度作为为一个周周期，并并根据公公司战略略规划的的变化及及时予以以调整。在在此基础础上，逐逐级分解解支撑公公司关键键业绩指指标()的工作作是想，形形成公司司层面的的指标库库。第二步要对对部门和和岗位关关键业绩绩指标进进行分解解和提炼炼。每年年初，各各部门对对照公司司年度指指标库制制定部门门年度计计划，并

20、并以年度度业绩责责任书的的形式加加以明确确。在此此基础上上的工作作，分解解和提炼炼部门月月度计划划。这个过程，就就是让公公司全体体员工更更加关注注公司战战略目标标的实现现，把战战略落实实到实际际工作中中，让每每一个岗岗位上的的员工都都明白自自己在全全局工作作中的地地位和作作用。要提高绩效效，就一一定要让让员工清清楚的指指导应该该做什么么、怎么么做、做做到什么么程度，这这需要科科学的量量化指标标。指标标量化与与工作目目标实现现直接相相关。绩效管理系系列谈之之四企业绩效管管理相关关知识 绩绩效指标标考评原原则1.全员参参与原则则。上下下深入沟沟通、各各部门相相互协作作，全员员参与、全全员负责责。2

21、.公开公公正原则则。绩效效考评过过程严格格按照考考评程序序进行，根根据明确确规定的的，考评评标准，客客观评价价。3.及时反反馈原则则。每一一级考评评者即时时将考评评结果反反馈给被被考评者者，肯定定成绩和和进步，指指出不足足，明确确改进方方向，帮帮助被考考评者寻寻找有效效的改进进业绩的的方法。4.简单直直观原则则。考评评本着简简单、直直机关、便便于理解解和操作作的原则则进行。 绩绩效指标标是企业业实现战战略的主主要条件件实现企业战战略要依依靠全体体员工，通通过绩效效指标设设计，调调动全体体员工的的积极性性，达到到全员沟沟通、全全面执行行、全方方面落实实的效果果。绩效效指标有有了战略略导向的的指引

22、，方方能促进进员工把把压力转转化为动动力，满满足公司司实施全全面管理理的需要要，确保保公司年年度战略略目标的的完成。 绩绩效指标标制定应应遵循原原则即绩效指标标应该是是具体的的、可衡衡量的、可可达成的的、现实实的、有有时间限限制的。 绩绩效考核核的主要要原则主要原则是是分级管管理、逐逐级考核核的原则则；公平平、公正正、公开开的原则则；企业业与员工工绩效共共同提升升的双赢赢原则；沟通、对对等、协协商的原原则。 “绩效管管理”的概念念绩效管理是是一种对对公司的的资源进进行规划划、组织织和使用用，以达达到某个个目标并并实现顾顾客期望望的过程程。也是是管理者者与员工工之间就就工作职职责和提提高工作作绩

23、效问问题进行行持续沟沟通的过过程。 “绩效管管理”的意义义提供公司目目标与员员工行为为相联系系的清晰晰脉络。提提供个人人与组织织战略相相连的基基本推动动力。在在组织中中建立最最佳绩效效的观念念。帮助助员工自自我管理理，对管管理者不不必介入入具体事事务，避避免管理理过细。通通过知道道帮助员员工进行行合理决决策，节节省时间间。减少少员工对对其应负负职责的的误解。帮帮助主管管即时掌掌握相关关信息。通通过有效效辅导减减少员工工的错误误和差错错，员工工在工作作中目标标明确，充充满活力力。员工工个人能能力不断断提升，员员工得到到适当的的报酬和和认可。绩效管理系系列谈之之五绩效管理在在人力资资源管理理系统中

24、中的定位位绩效管理体体系在整整个人力力资源管管理系统统中承担担了中枢枢和关键键的作用用。战略略决定着着企业的的组织结结构、业业务流程程以及人人力资源源的规划划配置,作为基基础环节节的能力力评价体体系和任任职资格格体系,则在规规划和配配置的基基础上对对员工的的发展通通道和职职业生涯涯进行设设计。1.绩效管管理与人人力资源源管理部部门企业的人力力资源管管理部门门,和其其他职能能部门一一样,是是为业务务部门提提高运营营效率而而提供支支持和服服务的,是企业业人力资资源管理理政策的的管理者者。显然然,绩效效管理功功能已超超出了人人力资源源管理部部门的职职能范围围,其真真正的责责任人,应当是是企业高高层领

25、导导及各级级管理人人员。人人力资源源管理部部门在绩绩效管理理过程中中的角色色,是在在具体操操作中承承担横向向的组织织和协调调工作。2.绩效管管理与任任职资格格体系任职资格体体系是绩绩效管理理的重要要基础。通通过它确确定一个个职位的的工作职职责以及及它所提提供的重重要工作作产出,据此制制定评估估这个职职位的关关键绩效效指标,按照这这些关键键绩效指指标确定定对该职职位任职职者进行行评估的的绩效标标准。可可以说,任职资资格体系系提供了了绩效管管理的基基本依据据。3.绩效管管理与薪薪酬激励励体系目前比较盛盛行的制制定薪酬酬体系的的原理是是3P模模型,即即以职位位价值决决定薪酬酬( )、以以绩效决决定薪

26、酬酬( )和以以任职者者的胜任任力决定定薪酬( )的有有机结合合。因此此绩效是是决定薪薪酬的一一个重要要因素。在在不同的的组织中中,对不不同性质质的职位位,在不不同的薪薪酬体系系中,绩绩效所决决定的薪薪酬成分分和比例例有所区区别。通通常来说说,职位位价值决决定了薪薪酬中比比较稳定定的部分分,绩效效则决定定了薪酬酬中变化化的部分分,如绩绩效工资资、奖金金等。绩效管理体体系与激激励体系系良好配配合才能能充分发发挥作用用。企业业可以采采取多种种多样的的激励手手段,如如员工个个人能力力的发展展,承担担更多的的工作责责任,获获得职位位的提升升,以及及获得公公开的精精神奖励励等。随随着资本本市场的的成熟和

27、和规范,公司体体制的改改革,还还可以尝尝试股票票期权等等现代化化的激励励方式,激励员员工开发发潜能,促使组组织整体体绩效的的提高。4.绩效管管理与人人员招聘聘选拔在人员招聘聘或对人人力资源源进行开开发的过过程中,通常采采用各种种人才测测评手段段,包括括纸笔形形式的能能力测验验和个性性测验、行行为性面面谈以及及情景模模拟技术术等。这这些人才才测评方方法主要要是针对对人的“潜质”部分的的,侧重重考察人人的一些些潜在的的能力倾倾向或性性格与行行为风格格特征。以以此推断断人在未未来的情情境中可可能表现现出来的的行为特特征。而而绩效评评估则是是对人的的“显质”的评估估,侧重重考察人人们已经经表现出出来的

28、业业绩和行行为,是是对人的的过去表表现的评评估。尽尽管两者者有时会会采用表表面上相相似的手手段,但但目的有有所不同同,因此此应该区区分开来来。值得得说明的的是,为为了对一一个人进进行全面面了解,这2种种评估手手段可以以相辅相相成,共共同提供供个体特特征的信信息。5.绩效管管理与培培训开发发绩效管理的的主要目目的是为为了了解解目前人人们绩效效状况中中的优势势与不足足,进而而改进和和提高绩绩效,因因此培训训开发是是在绩效效评估之之后的重重要工作作。在绩绩效评估估之后,主管人人员往往往需要根根据被评评估者的的绩效现现状,结结合被评评估者个个人发展展愿望,与被评评估者共共同制定定绩效改改进计划划和未来

29、来发展计计划。绩效管理系系列谈之之六绩效管理体体系建设设及运行中常出出现的问问题及对对策企业日常的的人力资资源管理理工作中中，人员员考核工工作通常常是指，从从企业经经营目标标出发，动动用一套套系统的的、规范范的程序序和方法法对组织织成员在在日常工工作中所所显示出出来的工工作能力力、工作作态度和和工作成成绩等，进进行以事事实为依依据的评评价，并并使评价价以及评评价之后后的人事事管理有有助于企企业经营营目标的的实现。当当前有很很大一部部分企业业在开展展这一项项繁琐复复杂而又又技术性性极强的的工作中中，存在在着突出出的问题题，这些些问题的的存在使使得考核核工作应应有的客客观、公公正等诸诸多特点点没有

30、得得以充分分体现，最最终影响响了考核核的效果果。一.对考核核工作的的态度在对员工考考核工作作的看法法上主要要存在着着两方面面的错误误认识：（一)考核核就是对对员工的的惩罚一些管理人人员认为为，考核核是作为为一种对对员工的的控制手手段而存存在的，直直接目的的就是给给员工挑挑毛病，借借以惩罚罚员工，同同时也多多少展示示一下上上司的权权威。在在这种错错误认识识下，管管理人员员容易在在考核工工作中违违背本应应遵循的的原则，甚甚至会错错误地执执行考核核结果。员员工则会会惧怕考考核，逃逃避和拒拒绝考核核，从而而给企业业带来不不应有的的管理矛矛盾，最最终会影影响企业业的士气气和战略略发展。正确的认识识应当是

31、是，考核核是员工工追求高高需求层层次的体体现，做做好考核核工作就就是为员员工满足足高层次次需求服服务，它它是一种种激励方方式。同时，我们们还必须须认识到到，考核核是企业业改造和和强化员员工行为为的一种种方法。考考核对于于企业来来说不是是目的，而而是改造造和转化化员工行行为，变变消极为为积极行行为的一一种有效效的管理理方法。操操作条件件反射理理论作为为考核的的指导思思想之一一，特别别重视环环境对人人的行为为的影响响作用，认认为人的的行为只只是对外外部环境境剌激所所做的反反应，只只要创造造和改造造外部环环境，人人的行为为就会随随之改变变。根据据该理论论，管理理者完全全可以通通过考核核的办法法来刺激

32、激员工，借借以达到到保持和和发挥员员工的积积极行为为，减少少和消除除员工消消极行为为的目的的。具体体来说，管管理人员员可以通通过考核核来认定定员工的的哪些行行为是对对企业发发展目标标有利的的，在这这种剌激激作用下下，使员员工感到到对自己己有利，从从而增强强以后这这种行为为反应的的频率，不不断提高高工作绩绩效。（二)考核核就是为为了考核核一些企业的的领导人人员特别别是高层层领导除除对以选拔干部为为目的的的考核较较为重视视以外，对对工作中中员工的的绩效考考核与能能力考核核并不重重视。在在他们看看来，考考核仅仅仅是人事事部门的的例行工工作罢了了，与其其他人事事工作没没有什么么也没有有必要联联系，更更

33、与企业业经济效效益与发发展不沾沾边。在在这种思思想认识识下，在在考核中中往往敷敷衍了事事，不负负责任，走走过场。某某企业在在统计员员工考核核结果时时发现有有些主管管对下属属的考核核结果都都是清一一色的中等，不好好不坏。更更有甚者者，有的的主管委委托下属属替他填填考核表表，之后后在考核核表上签签个字，完完全把员员工考核核当成了了差事来来应付。正确的认识识应当是是，员工工考核工工作能够够为管理理人员开开展其他他业务工工作提供供决策信信息，是是指导人人力资源源管理者者做好其其他业务务工作的的基础。比比如，依依据考核核结果提提拔优秀秀员工或或惩戒碌碌碌无为为之辈；为工作作出色者者增加工工资奖金金说明理

34、理由等等等。可以以说，员员工考核核工作是是否得到到管理者者的重视视以及在在管理中中应用是是否广泛泛，是衡衡量一家家企业人人力资源源管理水水平高低低的重要要标志。二.考核的的过程进行员工考考核工作作时，必必须要有有一个标标准，只只有将员员工的实实际工作作情况与与工作标标准相比比较，才才能得出出较公正正的评价价，而且且工作标标准越明明确，评评价鉴定定才能越越准确。从从目前的的实际情情况看，在在考核的的实施过过程中，一一些企业业存在的的问题通通常表现现为以下下两个方方面：（一)没有有考核标标准或标标准比较较简单不少管理人人员至今今还在犯犯着想当当然的错错误，他他们认为为员工们们都知道道自己应应该在岗

35、岗位上做做些什么么。例如如一家网网络公司司对员工工的具体体要求竟竟然只有有四个字字踏实实肯干。这种种评语式式的考核核是开放放式的，显显然缺乏乏客观的的衡量尺尺度，定定量判断断少，定定性判断断多。掺掺杂的主主观因素素过多，导导致不能能客观公公正地评评价一个个人的表表现好坏坏，从而而使考核核效果大大打折扣扣。（二)虽然然有考核核标准但但不科学学且缺乏乏可操作作性有些企业自自行设计计的考核核表往往往评价项项目概念念混乱，互互相覆盖盖或缺乏乏具体的的界定尺尺度。比比如，某某企业从从德、能能、勤、绩绩四个个方面来来考核干干部，仅仅仅定出出了一般般性原则则，具体体这四个个方面如如何分解解，每一一个因素素又

36、该如如何划分分等次，如如何衡量量，却找找不到统统一的规规定和标标准。这这样不可可避免地地产生了了两种后后果：一一是各部部门、各各单位自自行其是是，标准准有差异异，结果果无可比比性；二二是不制制定具体体标准，必必然会大大量的掺掺杂主观观因素。要想解决以以上存在在的问题题，管理理人员必必须首先先明白，一一个公正正而又清清晰的考考核标准准应当包包含两方方面的基基本信息息：一是告诉员员工应该该做什么么。比如如行政秘秘书工作作，该职职务的工工作内容容和责任任就应该该包括：打字、接接待、计计划安排排、文件件与资料料管理、办办公室一一般服务务。通常常，这一一部分的的信息是是依据职务说说明书得到的的。国外外企

37、业一一般的习习惯做法法是，新新员工在在上岗的的同时就就会得到到一份职务说说明书，在职职务说明明书中，详详细地列列出了该该岗位的的任职资资格和工工作范围围与目标标。这种种做法是是非常值值得我国国企业借借鉴的。但但要将企企业里的的每个岗岗位做出出准确的的描述并并非易事事。进行行职务分分析，不不仅是为为考核提提供依据据，同时时也能消消除企业业中当前前依然存存在的因人设设事、人浮于于事的的现象，有有利于提提高企业业的效益益。所以以，企业业应完善善内部管管理，从从基础工工作抓起起，在定定岗定编编工作的的基础上上完善职职务分析析。二是员工做做到何种种程度并并用描述述性语言言对不同同程度加加以界定定。比如如

38、要考核核员工的的工作质质量，如如果我们们可以把把工作质质量分成成杰出、很很好、好好、需要要改进和和不令人人满意这这样五个个档次的的话，杰杰出的含含义就是是指所完完成工作作的精确确度、彻彻底性和和可接受受性十分分突出，并并且明显显地比其其他人优优异得多多。好的的含义指指的是所所完成工工作的精精确度、彻彻底性和和可接受受性是称称职的，可可信赖的的，达到到了工作作质量标标准的要要求。这这样，才才会使考考核更具具有可比比性，并并且使考考核者更更容易对对考核结结果进行行解释。在实施过程程中，管管理人员员还应当当明白，考考核标准准的制定定应是管管理人员员与员工工两方面面共同确确认的。虽虽然考核核标准是是用

39、来衡衡量企业业内员工工工作各各个方面面好与坏坏的尺标标，但这这绝不意意味着考考核标准准仅仅是是管理者者们单方方面就可可以加以以确定的的事情。与与企业中中员工达达成共识识，是标标准最终终得以贯贯彻、实实施并赢赢得一致致拥护的的前提。三.考核的的具体操操作考核的过程程就是比比较的过过程，是是搜集到到的员工工信息与与考核标标准进行行客观对对比的过过程。由由于在企企业内部部存在以以下原因因，使考考核结果果不准确确，产生生了偏差差。（一)考核核者的思思维方式式不同由于在考核核者之间间存在着着思维方方式的不不同，在在考核时时，对同同一件事事情的看看法就会会有所不不同。究究其原因因，往往往是因为为一些考考核者在在考核时时，不自自觉地出出偏，对对自己心心意的人人评价过过高，对对自己看看不惯的的人评价价偏低。例例如，有有些考核核者推崇崇艰苦朴朴素的生生活作风风，那么么，追求求时尚、个个性化的的年轻人人恐怕就就会被认认为是不不踏实、不不稳重。（二)对标标准的理理解不同同将员工的实实际表现现与标准准做比较较时，再再公正客客观的比比较也会会带有不不同程度度的