皮尔卡丹品牌营销管理方案

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.PierreCardin品牌营销管理方案 （1.1版）序言 不以规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立PIERRECARDIN品牌营销中心稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，系统地阐述了PIERRECARDIN品牌营销中心组织建设和业务发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着营销中心的发展。 方案的适用对象为PIERRECARDIN品牌公司营销中心全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性

2、的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是品牌营销中心的操作系统，又是品牌营销中心的培训手册 品牌营销中心全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着业务的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 第一部分 品牌营销中心概述 PIERRECARDIN品牌营销中心的使命和目标，开展品牌宣传与运作，建立销售渠道和建设销售队伍，组织实施广告和促销活动，为客户提供售前售中售后全过程的服务，达到公司营销目标，树立卓越品牌形象，并持续推动业务发展。 品牌营销中心整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：MLTT（营销销领导小小组）

3、+ MCCG（营营销协同同小组）+MEBB（营销销执行部部门）3大软件：TDDD（品牌牌发展模模式）+BOSS（部门门操作系系统）+PAEE（计划划与评估估体系） “3+3”模式：MLT营营销领导导小组：由总经经理、市市场总监监组成，负负责品牌牌、销售售、市场场、客服服等全方方位的组组织与业业务发展展领导工工作。MCG营营销协同同小组：由市场场总监、品品牌管理理部经理理、销售售部经理理（市场场总监兼兼）、市市场部经经理、客客服部经经理组成成，负责责四个部部门之间间的协调调配合。MEB营营销执行行部门：由B（品品牌管理理部）、EE（销售售部）、 M（市市场部）、 S（客客户服务务部）四四个部门门

4、组成，分分别具体体执行品品牌管理理、销售售、市场场推广、客客户服务务职能。TDD品品牌发展展模式：品牌营营销中心心建立并并管理面面向全国国整体市市场各个个方面的的政策和和动作模模式。BOS部部门操作作系统：部门组组织结构构的管理理系统，包包括整体体架构，部部门及人人员的角角色和职职责，OOSB系系统，IIES体体系，以以及规章章制度。PAE计计划与评评估系统统：各个个部门和和层次的的计划制制定和分分析评估估，包括括年度、季季度、月月度、周周四种类类型。 营销中心的的“3+33”模式可可以作以以下形象象的理解解： 3大硬硬件好比比一个人人三个部部分的有有机组合合，MLLT代表表头部，MMCG代代

5、表脖颈颈，MEEB代表表身躯；3大软软件好比比这个人人前进的的道路，TTDD和和BOSS如同支支撑道路路的两侧侧路基，分分别规范范了业务务运作和和组织建建设的发发展模式式，而PPAE如如同此道道路上的的灯塔和和里程碑碑，提示示现在的的位置和和前进的的目标。 品牌营销中中心员工工共同的的价值观观是： 主人翁翁精神、团团队精神神、正直直诚实、专专业水准准品牌营销中中心人员员工作遵遵循6大大原则 1、NNo ddataa, nno ttalkk 用用数据事事实讲话话 2、RResuult-oorieenteed 一一切从结结果着想想 3、CCleaar tthinnkinng, deccisiion

6、aal ddoinng 思思维清晰晰和行动动果断 4、EEasyy neext steep 为为对方考考虑容易易的下一一步 5、IInittiattive andd Innnovvatiive 积积极主动动并勇于于创新 6、RReassonaablee exxpennsess 注重开开源节流流 第二部分 销售售部第一章 销售部部整体概概述PIERRRECAARDIIN品牌牌销售部部的使命命和目标标，通过过建立销销售渠道道和建设设销售队队伍，达达到公司司营销目目标，并并持续推推动业务务发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小组）+SAD（销售行政部）+FSF（实地销

7、售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）SLT销销售领导导小组：由总经经理GMM、市场场总监MMS、销销售部经经理EMM（市场场总监兼兼）组成成，负责责整个销销售业务务发展的的组织建建设的领领导工作作。 SADD销售行行政部：由多个个行政专专员组成成，负责责销售部部OSBB流程（订订货一发发运一结结算）的的运作和和协调，以以及IEES体系系（信息息交流体体系）的的运转。 FSF实地销售队伍：由大区经理SDM、区域经理DM、客户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR组成，负责各个地区的具体业务运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销

8、售渠道的动作模式，包括代理合作模式、价格体系、保价、返利、跨区销售、市场支持、客服以及销售任务等等方面的政策安排和执行细节。SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度、周四种类型。 全国划分8大区市场，下辖若干区域： 东北辽宁、吉林、黑龙江华北北京京、天津津、河北北、内蒙蒙古、山山西华东山东东、江苏苏、上海海东南浙江江、福建建、江西西华南广东东、湖南南、广西西、海南南华中河南南、湖北北、安徽徽西南重庆庆、四川川、云南南、贵州州

9、西北陕西西、宁夏夏、甘肃肃、西宁宁、新疆疆、西藏藏销售部奉行行“以人为为本”的宗旨旨。销售人员的的职业发发展道路路是： 促销代代表PRR销售售代表SSR 客户户经理KKAM 区区域经理理 DMM 大大区经理理 SDMM各级销销售人员员是销售售部最宝宝贵的资资源，公公司为各各级销售售人员设设计了一一条完美美的职业业生涯发发展道路路，不断断提供更更具挑战战性的职职位，更更具吸引引力的薪薪酬与福福利待遇遇，以及及更高层层次的培培训方案案！ 通过建建立广泛泛深入并并高效运运转的销销售渠道道，和素素质精良良且系统统运作的的销售队队伍，致致力于达达到公司司营销目目标，并并持续推推动公司司业务发发展。 第二

10、章章 销售售部组织织与人员员职责 销售部部共划分分为SLLT，SSAD，FFSF三三个组织织，本章章明确规规定了每每个组织织以及人人员的角角色与职职责，以以及各级级销售人人员的角角色与职职责。SSLT负负责整个个公司业业务发展展和组织织建设的的领导工工作，并并负责销销售部同同其他部部门的协协同工作作。 SADD是销售售部的神神经中枢枢，负责责整个部部门内的的沟通与与协调，以以及销售售部同其其他部门门的协调调工作。具具体负责责OSBB运作协协调和IIES体体系运转转。 FSFF由大区区经理、区区域经理理、客户户经理、销销售代表表、促销销代表组组成，负负责公司司在实地地销售工工作。全全力拓展展当地

11、的的分销网网络和不不断充实实与调整整销售队队伍，从从而完成成公司给给定的销销售目标标，并持持续推动动公司业业务发展展。 大区经经理、区区域经理理、客户户经理、销销售代表表、促销销代表分分别有明明确的具具体角色色和职责责，其衡衡量标准准是分销销与销量量水平和和组织结结构运作作水平。 一、SSLT组组织SLT角色色 SLTT（Saaless Leeadeershhip Teaam）意为为销售领领导小组组，由总总经理，市市场总监监，全面面领导公公司业务务发展和和组织建建设工作作，并负负责销售售部同其其他相关关部门的的协调与与配合。 SLT职责 1、业务发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标

12、，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训大区经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善各级销售人员的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发、广告投放、销售拓展三部分密切配合； 2）确保财务部、物流部与销售部在OSB系统运作中的紧密合作；3）确保客客户服务务部同销销售部工工作协同同一致，售售前咨询询、退换换货、维维修服务务、销售售拓展密密切配合合。 SLTT工作制制度 1、SSLT每每月例会会（每月月5日左左右） 1）SS

13、LT回回顾上月月业务，确确立下月月工作重重点和目目标；如如本月适适逢季度度首月，则则制定季季度计划划；年度度第一个个月例会会还需制制定年度度计划； 2）SSLT同同SADD，财务务部，物物流部举举行月度度OSBB例会； 3）SSLT同同市场部部举行每每月沟通通例会；4）SLTT同客户户服务部部举行每每月沟通通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SAD，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）参与并监督营销中心各部门（MEB）的工作计划与实施状况； 3）负责S

14、LT同营销中心外其相关部门的协调工作。 2 市场总监 1）全面领导销售部的业务发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）统管全全国8个个大区的的市场，实实地工作作，指导导和培训训各级销销售经理理； 5）负负责销售售部同市市场部、客客服部的的协调工工作；66）负责责SLTT同SAAD的沟沟通，指指导SAAD的工工作； 7）拓拓展新市市场，承承担SLLT安排排的其他他相关工工作。 二、SADD组织SAD角色色 SADD（Saaless Addminnisttrattionn Deeparrtmeent）意意为销售售行政部部，由多多个专员员组成。负负责协调调整

15、个OOSB系系统的运运作，和和IESS体系的的运转，SSAD是是SLTT，FSSF，客客户，物物流部，财财务部的的沟通和和协调中中心。 SADD职责 1协调调OSBB系统运运作 1）全全面跟进进和协调调所有客客户的订订货发运结算工工作； 2）负负责记录录和统计计OSBB流程中中的有关关数据和和档案； 2负责责IESS体系运运转 1）全全面协调调销售部部信息交交流工作作； 2）按按时提供供各种报报表和报报告给SSLT和和FSFF； 3）充充当SLLT和FFSF之之间的沟沟通桥梁梁。 SADD工作制制度 1 SAAD每周周例会（每每周五下下午）每周例会由由SADD组长主主持，回回顾本周周工作，确确

16、立下周周工作重重点和目目标。2 SADD每月例例会（每每月8日日左右） 每月例会由SAD组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 3 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。 SAD人员员分工及及职责 1、SSAD经经理（SSAD Mannageer） 1）负负责SAAD的正正常运转转； 2）领领导SAAD人员员完成各各项工作作； 3）负负责统一一编制IIES中中的报表表和分析析报告，并并督促其其他人员员完成IIES有有关工作作； 4）主主持召开开SADD每周/月例会会，评估估上周/月工作作，布置置下周/月工作作

17、重点和和目标； 5）记记录和统统计每周周/月OOSB运运作中出出现的问问题，在在每月OOSB例例会上通通报，并并对例会会上所提提出的问问题记录录和编号号，跟进进到解决决为止； 6）每每月更新新“客户信信用等级级一览表表”和“客户储储运信息息维护表表”； 7）协协助市场场总监工工作。 2、客客户服务务代表AA（CSSR1） 1）负责接收东北、华东、西南、东南四个市场每个客户的订货单，并进行产品合格性QC检查，配额检查AC，信用检查CC；2）订单经经过经理理批准MMA后，打打印“送货单单”，跟进进与协调调发运、收收货、退退换货等等工作；3）记录和和统计上上述四个个市场每每个客户户的“订单记记录”、

18、“发货记记录”、“退换货货记录”；4）记录更更新上述述四个市市场各个个客户的的“应收款款记录”；5）负负责更新新上述四四个市场场的“客户储储运信息息维护表表”；6）协助SSAD组组长完成成其他指指派工作作。 3、客客户服务务代表BB（CSSR 22） 1）负责接接收华北北、华南南、西北北、中南南四个市市场每个个客户的的订货单单，并进进行产品品合格性性QC检检查，配配额检查查AC，信信用检查查CC；2）订单经经过经理理批准MMA后，打打印“送货单单”，跟进进与协调调发运、收收货、退退换货等等工作；3）记录和和统计上上述四个个市场每每个客户户的“订单记记录”、“发货记记录”、“退换货货记录”；4）

19、记录更更新上述述四个市市场各个个客户的的“应收款款记录”；5）负负责更新新上述四四个市场场的“客户储储运信息息维护表表”；6）协助SSAD组组长完成成其他指指派工作作。 4、结算与与协调代代表（BBCR）1）负责编编制“每周收收款计划划”；2）打印“货款结结算通知知”，并传传真通知知客户；3）负责解解释核实实客户对对货款结结算的疑疑义与问问题；4）接收来来自客户户的“汇款单单传真件件”并进行行核对；5）对核实实的汇款款单传真真件，复复印后分分别移送送CSRR和财务务部，并并作好“应收款款记录”；三、FSFF组织FSF角色色 FSFF（Fiieldd Saaless Foorcee）意为为实地销

20、销售队伍伍，由大大区经理理SDMM、区域域经理DDM、客客户经理理KAMM、销售售代表SSR、促促销代表表PR共共同组成成。FSSF在SSLT的的领导下下，通过过在全国国各地建建立稳定定高效的的分销系系统和终终端促销销系统，努努力达到到SLTT制定的的销售目目标，并并持续推推动业务务发展。 FSF职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）不断建立和完善卖场终端系统，有效促进零售终端的销量；4）帮助分分销商建建立稳定定高效的的运作系系统，持持续推动动业务发发展；55）勇于于探索和和创新，为为培训发发展部提提供有价价值

21、的经经验总结结。 2组织织建设 1）根根据业务务需要，建建立并不不断充实实和调整整当地销销售队伍伍； 2）努努力提高高组织结结构的运运转效率率，不断断优化当当地工作作流程； 3）制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定目目标，并并努力提提高组织织结构的的凝聚力力； 4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训下属人人员以提提高其销销售技巧巧； 5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。 FSF工作评估标准 1业务发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 3）终端卖场促进情况。2组织建设设 1）组组织结构构动作水

22、水平 2）下下属及个个人能力力的提升升情况。 （一）大大区经理理大区经理角角色 大区经理简简称SDDM（Seeverral Disstriictss Maanagger）,负责公公司在该该市场（通通常为几几个省）的的业务发发展和组组织建设设工作，下下辖若干干省区销销售经理理，为目目前公司司在该区区域的最最高级别别销售管管理者，直直接向SSLT分分管的市市场总监监汇报。 大区经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络和终端系统，并达到既定销售目

23、标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场业务发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训发展部提供建议。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售

24、技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 大区经理工作评估标准 1）所辖市场渠道提货量与分销水平 2）所辖市场终端销量与促销水平3）所辖市市场组织织结构动动作水平平 （二）区区域经理理区域经理角角色 区域经经理简称称 DMM (DDisttricct MManaagerr)负责责公司在在某一个个区域（通通常为一一个省）的的业务发发展和组组织建设设工作，下下辖若干干个客户户经理和和当地促促销代表表，向大大区经理理汇报。 区域经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在大区经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户

25、经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络和终端系统，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场业务发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整本区域销售人员队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4

26、）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 区域经理工作评估标准 1所辖区域渠道提货量与分销水平 2 所辖区域终端销量与促销水平3所辖区域域组织结结构运作作水平 （三）客客户经理理客户经理角角色 客户经经理简称称KAMM(Keey AAccoountt Mannageer)，负负责管理理所辖城城市的重重要分销销商，并并帮助客客户建立立和完善善分销商商运作系系统，以以及加强强当地销销售队伍伍建设，下下辖若干干当地销销售代表表，向区区域经理理汇报。 客户经理职责 1业务发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

27、2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络和零售终端系统，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其业务发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据业务需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培

28、训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 客户经理工作评估标准 1 所辖城市渠道提货量与分销水平 2 所辖城城市终端端销量与与促销水水平3 所辖客客户组织织结构运运作水平平（四）销售售代表销售代表角角色销售代表简简称SRR（Saaless Reepreesenntattivee），负负责管理理具体片片区的分分销商，并并帮助客客户建立立和完善善分销商商运作系系统，管管理该区区域的终终端卖场场，加强强销售促促进工作作，下辖辖若干当当地促销销代表，向向客户经经理汇报报。销售代表职职责 1业务务发展 1）不不折不扣扣地完成成上级制制定的销

29、销售拓展展目标； 2）在在客户经经理的工工作部署署下，同同分销商商共同制制定其季季度计划划和月度度计划，将将其分解解部署给给各促销销代表，并并带领和和督促下下属工作作和定期期评估； 3）努努力建立立和完善善所辖片片区的分分销网络络和零售售终端系系统，以以达到既既定销售售目标； 4）帮帮助所辖辖分销商商建立高高效的运运作系统统，持续续推动其其业务发发展； 5）勇勇于探索索和创新新，善于于将自己己的工作作经验加加以归纳纳和提升升，向上上级提供供宝贵建建议。 2组织织建设 1）根根据业务务需要，不不断充实实和调整整促销队队伍； 2）努努力提高高所辖分分销商的的组织结结构运转转效率； 3）管管理促销销

30、代表，不不断激励励其完成成给定的的目标，并并努力提提高组织织结构的的凝聚力力； 4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训促销人人员以提提高其销销售技巧巧； 5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。 销售代表工作评估标准 1 所辖片区渠道提货量与分销水平 2 所辖片片区终端端销量与与促销水水平3 所辖客客户组织织结构运运作水平平（五）促销销代表促销代表角角色促销代表简简称PRR（Prromootioon RReprreseentaativve），负负责管理理具体卖卖场的销销售促进进，加强强终端陈陈列和导导购工作作，向销销售代表表汇报。促销代表职职责

31、1业务务发展 1）不不折不扣扣地完成成上级制制定的销销售拓展展目标； 2）在在销售代代表的工工作部署署下，执执行产品品和宣传传品的陈陈列，实实施对消消费者的的导购行行为； 3）勇勇于探索索和创新新，善于于将自己己的工作作经验加加以归纳纳和提升升，向上上级提供供宝贵建建议。 销售代表工工作评估估标准 1 所所属卖场场的终端端销量与与促销水水平第三章 销销售部OOSB运运作系统统 销售部部OSBB运作系系统规范范整个公公司的订订货一发发运一结结算运作作流程，最最大限度度提高OOSB运运作效率率，从而而为业务务发展提提供高效效的后勤勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，物流部三个部门，以销售

32、行政部为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度，每月协调制度的配合和支持。 一 OSBB系统概概述 OSB系统统是指整整个订货货一发运运一结算算流程的的操作系系统，规规范运作作OTRR循环中中的各个个环节的的工作，全全面提高高从客户户下订单单到货款款回

33、笼全全过程的的运作效效率和严严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SAD为运作中枢，销售部财务部物流部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB：Order-Shipment-Billing(订货运发结算) OTR：Order-To-Remittance(订货回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SAD：Sales Administration Group(销售行政部) 二 OSB系统设计目标 OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是业务目标；系统目标是业务目标

34、的基础，业务目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； Customer（客户）：PIERRECARDIN公司直接供货的分销商，批发商等； Order(订单)：指每个客户向PIERRECARDIN公司所下的每张订货清单； Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 系统目标 1 每个客户)确定信用额)确定回款期)确定销售经理)确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单)唯一确定CSR)唯一

35、确定SCR)唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件)确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的每一个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理。 （二）OSB业务目标： 达到OSB系统目标是实现OSB业务目标的基础。PIERRECARDIN的OSB业务目标为： 1 订单处理OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付物流部； 需要ST（特别

36、处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运SP(Shipment)： 物流部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，物流部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算BC(Billing & Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSBB流程（一） OOSB流流程简介介 （图略略） （二）P（订订单处理理） 订单处处理PP（OrrderrProccessiing）是是关于订订单生成成到订单单打印的的全

37、过程程操作规规范，由由个环环组成： （oordeer ggrowerr）订单单生成 ）客客户根据据市场销销售状况况，制定定订货计计划 ）订订货计划划由客户户经理核核实、校校对 ）区区域经理理审批后后传真至至SADD，并作作好订单单记录 OOA(oordeer aacceeptaancee)订单单接收 ）SSAD在在收到订订单后，半半小时通通知区域域经理和和客户 2）SSAD必必须建好好订单备备忘录 QC(quaalifficaatioon cchecck)合合格性检检查 1） SADD必须进进行产品品合格性性检查 ）SSAD必必须进行行订单金金额核算算 ）SSAD必必须进行行订单生生成检测测

38、4 （aassiignmmentt chheckk）配额额检查 ）SSAD在在处理订订单时，必必须进行行配额检检查，削削减超出出客户或或地区配配额的订订单 ）SSAD在在处理订订单时，某某区域配配额未用用完，经经区域经经理同意意后可转转给其他他区域 ）SSAD若若特殊情情况需超超配额订订单，须须由SLLT审批批 CCC(CCreddit Cheeck)信用检检查 5-11 对于于无信用用额度的的客户，必必须全额额先款才才能通过过信用检检查。CCSR须须从BCCR处获获得客户户汇款单单传真复复印件，待待财务部部已经确确认货款款到帐后后，才能能进入MMA和打打印送货货单程序序。5-2 有有信用额额

39、度的客客户，SSAD必必须对客客户进行行信用检检查： ）确确保客户户是足够够有效信信用额； ）确确保客户户无限超超期应收收款。 5-33如果客客户满足足以上两两项条件件，则在在当日内内交SLLT分管管总监签签名通过过； 5-44如果客客户无超超期应收收款，信信用额在在15%以内，则则交SLLT分管管总监审审批，SSLT分分管总监监有权在在万元元差额范范围内批批准订单单；如通通过则交交财务打打单，否否则通知知区域经经理修正正； 5-55 如果果客户有有超期应应收款，或或信用额额度超过过15%，则通通知区域域经理必必须先款款后货，除除非需要要申请SST： 5-66以下情情况可以以申请SST(SSp

40、ecciall Treeatmentt)特别别处理： ）因因为举行行订货会会需要超超出信用用额度； ）其其他业务务发展持持续超过过预期水水平等特特殊情况况。 5-77当SAAD申请请ST时时，应通通知SLLT三位位成员讨讨论，并并附上有有关业务务记录； 三位成成员都在在订单上上签名视视为SLLT通过过，如果果有SLLT成员员出差，SSAD可可通过电电话进行行确认由由其秘书书代签； 申请SST的订订单必须须在第二二日内决决定，及及时将处处理结果果通知销销售经理理和客户户。 6 (MManaagerr Appprovval)经理批批准 6-11 SAAD在对对订单进进行QCCACCCCC三个步步骤

41、后，交交SLTT分管总总监批准准： 1）市市场总监监负责审审批所有有订单；2）如果分分管总监监出差，由由其秘书书经其同同意后代代签，视视为同等等效力。 BP(Bill Printing)打印送货单 7-1 SAD经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SAD必须在打印出订货单当天交至物流部。 （三）SP流程（货物发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill Transmission）送货单传送 1-1 BT环节指SAD将送货单传送至物流部的操作； 1-2 SAD务必在送货

42、单打印当天传送至物流部； 1-3 SAD在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让物流部接收人员签收。 BP(Bill Processing) 送货单处理 2-1物流部在接收到送货单后，由专员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freight Preparation) 货物分拣 3-1 仓管员在收到送货单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TF( To Freighter) 运输商 4-1 物流部务必在收到送货单24小时内将货物运

43、至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，物流部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verification）发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SAD，以使SAD方便客户查询； 5-3 物流部在复核无误后，在送货单签名确认后，将剩余三联二日内送交SAD，并让S

44、AD在“送货单返回记录(OSB-003)”上签收。（四）BCC流程(货款结结算) BC(Billlinng &Colllecctioon)流流程是从从客户签签收货物物到货款款实际回回笼全过过程的操操作规范范，由个环节节共同组组成。 WWP(WWeekkly Plaan) 每周收收款计划划 1-11 SAAD的BBCR（结结算与协协调节代代表）每每周一上上午与CCSR相相互核对对应收款款档案； 1-22 BCCR根据据客户的的订货日日期和回回款期，将将本周到到期需要要支付货货款的客客户及其其金额等等记录于于“每周收收款计划划（OSSB-0066）。” IA (Innforrm Acccouunt

45、) 通知知客户 2-11 BCCR根据据“每周收收款计划划（OSSB-0006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。 AC (Account Check) 客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即时发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管总监联系。 AR (Account Remittance) 客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真

46、至SAD。 5 RT (Remittance Transmission) 汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1 (Update Account/Receivable) 冲减应收款记录-1 SAD的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及时冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”。7 UAR-2 (Update Account/Receivable) 冲减应收款记录-2 7-1 财务部

47、在收到SAD送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Remittance Received） 汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 三 信用额额管理（一）信用用额管理理制度CMRR概述 信用额额管理制制度，以以下简称称CMR(CCreddit Mannageementt Reegullatiionss),旨旨在有效效防范客客户信用用风险，确确保业务务健康动动作；CCMR以以数据作作为主要要分析

48、依依据，具具有定期期自动更更新的运运作机制制。 信用额额定义：每个客客户在一一段时期期的最大大欠款额额度。 信用额额确立三三原则： 以客户户历史销销量为基基础，兼兼顾客户户信誉和和增长潜潜力。 1客户户历史销销量：一一般以客客户过往往三个月月的平均均销量作作计算依依据。当当客户过过往三个个月业务务波动很很大时，也也可能采采取两个个月的平平均销量量甚至一一个月的的销量作作为基准准数据 2客户户信誉：主要考考虑客户户的资金金实力和和过往付付账记录录。 3增长长潜力：主要是是对未来来三个月月客户的的业务增增长预测测，考虑虑其销售售投入策策略调整整，及公公司新产产品推出出和广告告促销计计划的影影响等。

49、 （二） 信用额季度更新机制 客户的业务在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上业务发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度提货量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 四 配额管管理制度度（一）配额额管理制制度概述述 配额管管理制度度是指当当某些产产品规格格供给量量不能充充分满足足需求时时，对这这些产品品规格实实施定量量分配制制度。 业务的的发展不不可能是是一条平平滑的曲曲线，有有时需求求会大大大超过预预期水平平，致使使供给量量相应不不足；或或者有时时会由于于供给出出现暂时时问题，无无法满足足

50、正常需需求。如如果在上上述现象象出现时时不进行行有效管管理，则则会引发发市场混混乱并打打击客户户积极性性，使公公司业务务遭受严严重损失失。因此此实施额额管理制制度具有有重要的的实现意意义。 （二）配额额管理制制度运作作细则 1 需需要实施施配额管管理的产产品规格格由SLLT确定定，一旦旦供应量量只能满满足需求求的800%以下下时就要要实施配配额管理理； 2 配配额管理理以周为为单位，每每个星期期公布一一次； 3 配配额可以以分配至至大区，区区域，甚甚至客户户，由SSLT根根据情况况而定； 4 每个个星期五五下4:00，仓仓管员将将实施配配额管理理产品的的库存报报给SAAD，然然后SAAD扣减减

51、掉当日日订单量量，得出出下周可可支配产产品总数数量； 5 SAAD将实实际库存存加上下下周生产产量得出出下周可可支配产产品总数数量； 6 SSAD根根据SLLT安排排分配比比例，制制定配额额表； 7 SAAD将配配额在下下班前通通知有关关FSFF大区经经理、区区域经理理； 8 SSAD在在处理订订单时，需需要对各各区域的的订单进进行配额额检查，削削减掉超超额所下下的订单单； 9 SAAD在每每周四以以后检查查各区域域配额产产品下单单情况，如如有区域域配额未未完成，在在同该区区域经理理确认后后，可以以将配额额转给其其他区域域； 五 PPOP管管理制度度（一）POOP管理理制度概概述 POPP是指

52、所所有的助助用品，包包括海报报、挂旗旗、贴纸纸、灯箱箱、宣传传手册等等辅助销销售的物物品。 POPP是销售售部的重重要资源源，如果果不能有有效管理理将造成成巨大浪浪费。PPOP管管理制度度即是将将POPP实施定定点，定定量管理理，并在在配额管管理的基基础上适适当灵活活处理。所所谓定点点、定量量管理，即即是将各各种POOP按照照每一个个客户的的销售情情况，分分配至每每个客户户确定数数量的配配额。 （二）PPOP管管理制度度运作细细则 1 SSLT确确定POOP制作作的种类类和总数数量，并并交付市市场部具具体设计计和制作作； 2 市场场部在PPOP制制作完成成并交付付物流部部后，及及时通知知SLT

53、T； 3 SSLT根根据客户户销量和和区域重重要程度度，将PPOP的的数量分分配方案案提供给给SADD； 4 SAAD根据据SLTT提供的的分配方方案，制制作POOP分配配表（OOSB-0100）,并并通知CCSR和和FSFF区域经经理； 5 CSSR在每每个客户户最近一一次定货货时，将将POPP发运单单联同送送货单一一起交付付物流部部，并在在“POPP分配表表（OSSB-0010）上上做好发发运记录录”； 6 物流流部在收收到销售售部POOP发运运单后，随随同订货货一起发发运； 7 如如销售部部认为有有必要，可可要求物物流部每每周提供供POPP库存记记录。 六 退退货管理理制度所所有客户户的

54、退货货遵循以以下四个个原则： 1 区域域经理或或分销商商经理先先申请，SSLT分分管总监监批准后后方可退退货； 2 退退货的总总金额不不得超过过该客户户年汇款款额的55%； 3 退退货的运运费由客客户支付付； 4 每每个客户户一年最最多只能能有两次次退货，一一次是春春季，一一次是秋秋季。 所有客客户的退退货遵循循以下程程序： 1 区域域经理或或分销商商经理填填写退货货申请，注注明退货货原因和和退货数数量及金金额； 2 CCSR核核对单价价，数量量及金额额，然后后交SLLT分管管总监签签名； 3 CSSR通知知客户退退货； 4 仓仓管员收收到实际际退货后后，填写写冲减红红单，并并交给CCSR；

55、5 CCSR核核对冲减减红单之之单价，数数量和金金额是否否准确无无误； 6 CSSR将红红单传真真至客户户，以明明确实收收退货数数量和金金额； 7 CCSR留留下冲减减红单的的一联备备案，亲亲交一联联至财务务部； 8 CCSR和和财务部部同时冲冲减客户户应收款款。 七 SOBB信息沟沟通OSB系统统涉及到到销售部部，财务务部，物物流部三三具部门门的紧密密合作，因因此有关关的客户户信息必必须完备备而且及及时更新新，并且且为三个个部门所所共享。 整个客户信息的维护工作由SAD每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和物流部。客户信用等等级一览览表 / 客客户储运运信息一一览表 1

56、 客客户信用用等级一一览表： 包括原原有客户户和新增增客户最最新的信信用额和和回款期期 2 客客户储运运信息一一览表： 包括原原有客户户和新增增客户最最新的仓仓库地址址，联系系电话，指指定托运运站等。OSB例会会OSBB系统是是公司业业务赖以以正常运运转的基基础，涉涉及多个个部门协协同运作作。 SLTT、SAAD、财财务部、物物流部每每月一次次例会，检检讨本月月OSBB运作中中的问题题，以加加强部门门间沟通通，提高高OSBB整体运运作效率率。 会议时时间：每每月5日日左右（由由SADD通知） 会议地点：公司二楼会议室 会议内容： 1 SAD回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；

57、2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 3 物流部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 4 自由讨论； 5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。 在OSB例例会中，一一切的讨讨论和检检讨务必必以事实实和数据据为基础础，不允允许信口口开河或或夸张甚甚至歪曲曲事实。第四章 销售部部IESS体系一一 IEES简介介 IESS（Innforrmatiion Excchannge Sysstemm）意为为销售信信息流通通体系，是是FSFF、SAAD、SSLT三三个组织织之间信信息交流流，以及及销售部部同相关关部门信信息沟通通的规范范体系。SSAD在在IESS

58、体系中中居中枢枢地位，负负责信息息的收集集加工和和传递等等一系列列工作。IES分为为例行性性信息流流通与非非例行性性流通，以以例行性性信息流流通为主主体；IIES在在时间长长度上按按每周/每月/每季度度/每年年度划分分，以每每月为主主； IESS在内容容广度上上涵盖销销售部所所有的信信息交流流工作，包包括分地地域和品品类的销销量报告告，应收收款报告告，专栏栏报告，投投入产出出分析，销销售趋势势； IESS在内容容深度上上从全国国一直跟跟进到市市场，直直至重点点客户，从从总量一一直细分分到品类类直至单单个规格格。 IES 系系统的传传递手段段分为：传真、电电子邮件件、电话话、网上上管理系系统、当

59、当面口头头或书写写。当前前阶段以以传真、电电子邮件件为主，借借助互联联网的电电子化信信息交换换系统（EEIESS）将是是努力发发展的方方向。二 IESS主要内内容 销售部IEES体系系分为日日报，周周报，月月报，季季报，年年报五种种类型，涵涵盖了主主要销售售数据和和信息。 IES体系系以月报报为主，月月报主要要包括七七种报表表和报告告。 FSFF每月向向SADD/SLLT提供供“销售经经理月度度报告”； 核心分销客客户KAA每月向向SADD/SLLT提供供“核心分分销客户户月度报报告”；SLTT每月发发出“全国销销售每月月工作目目标与重重点”； SADD在此基基础上编编定“全国销销售月度度报告

60、”和“主要市市场月度度报告”，并向向财务部部提供最最新的“全国客客户信用用等级一一览表”，同时时向物流流部提供供最新的的“全国客客户储运运信息一一览表”。 1、销销售经理理月度报报告（IIES-M011） 2、核核心分销销客户月月度报告告（IEES-MM02）3、全国销销售月度度报告（IIES-M033） 4、主主要市场场月度报报告（IIES-M044） 5、全全国客户户信用等等级一览览表（IIES-M055） 6、全全国客户户储运信信息一览览表（IIES-M066） 7、全全国销售售每月工工作目标标与重点点（IEES-MM07）（一）销售售日报SAD每天天下班前前向SLLT提供供“销售日日报