企业文化案例精选(doc-114)

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.（第一辑）目 录二 HYPERLINK l 著名公公司 著名公司的企业文化化（P6-P400） HYPERLINK l A1 IBM：电电脑帝国国的企业业文化 HYPERLINK l A2 中兴文化的的制胜之之道 HYPERLINK l A3 Microosofft：别别具一格格的文化化个性 HYPERLINK l A4 戴尔文化 HYPERLINK l A5 摩托罗拉：“肯定个个人尊严严” HYPERLINK l A6 生生不息的的华为文文化 HYPERL

2、INK l A7 松下：经营营之神的的精髓 HYPERLINK l A8 以人为本：爱立信信中国公公司三 HYPERLINK l 文化塑塑造 企业文化塑造案案例（PP41-PP68） HYPERLINK l B1 西安杨森：文化是是魂 HYPERLINK l B2 源远流长的的古井文文化 HYPERLINK l B3 三洋的企业业生命论论 HYPERLINK l B4 科龙企业文文化塑造造 HYPERLINK l B5 通用电气的的“情感管管理” HYPERLINK l B6 柯达的建议议制度与与科学管管理四 HYPERLINK l 文化创创新 企业文文化创新新案例（P699-P955） HY

3、PERLINK l C1 东方通信力力塑市场场新形象象 HYPERLINK l C2 个性与生存存：画廊廊经营 HYPERLINK l C3 金蝶企业文文化再造造工程 HYPERLINK l C4 技术创新的的主角 HYPERLINK l C5 英特尔公司司的企业业文化创创新 HYPERLINK l C6 海信集团的的管理创创新机制制 HYPERLINK l C7 通用电气的的文化变变革理念念五 HYPERLINK l 品牌文文化 品牌文文化塑造案例（PP96-PP1177） HYPERLINK l D1 人们尊称的的“康师傅傅”品牌 HYPERLINK l D2 娃哈哈实施施营销文文化战略略

4、 HYPERLINK l D3 “金利来”服务于于“男人的的世界” HYPERLINK l D4 希尔顿的宾宾至如归归 HYPERLINK l D5 沉浮巨变蒙蒙妮莎 HYPERLINK l D6 穿出更潇洒洒的你：雅戈尔尔展现品品牌 HYPERLINK l D7 风云造时势势：荣事事达引入入CI著名公司的企业文化IBM：电电脑帝国国的企业业文化 IBMM（国际际商用机机器公司司）是有有明确原原则和坚坚定信念念的公司司。这些些原则和和信念似似乎很简简单，很很平常，但但正是这这些简单单、平常常的原则则和信念念构成IIBM特特有的企企业文化化。IBMM拥有400多万员员工，年年营业额额超过5500

5、亿亿美元，几几乎在全全球各国国都有分分公司，对对其分布布之广，莫莫不让人人惊叹不不已，对对其成就就莫不令令人向往往。若要要了解此此一企业业，你必必须要了了解它的的经营观观念。许许多人不不易理解解，为何何像IBBM这么么庞大的的公司会会具有人人性化的的性格，但但正是这这些人性性化的性性格，才才造成IIBM不不可思议议的成就就。老托马马斯沃森在在19114年创创办IBBM公司司时设立立过“行为准准则”。正如如每一位位有野心心的企业业家一样样，他希希望他的的公司财财源滚滚滚，同时时也希望望能借此此反映出出他个人人的价值值观。因因此，他他把这些些价值观观标准写写出来，作作为公司司的基石石，任何何为他工

6、工作的人人，都明明白公司司要求的的是什么么。老汉森森的信条条在其儿儿子时代代更加发发扬光大大，小托托马斯沃森在在19556年任任IBMM公司的的总裁，老老沃森所所规定的的“行为准准则”，由总总裁至收收发室，没没有一个个人不知知晓，如如：l、必须尊尊重个人人。2、必须尽尽可能给给予顾客客最好的的服务。3、必须追追求优异异的工作作表现。这些准准则一直直牢记在在公司每每位人员员的心中中，任何何一个行行动及政政策都直直接受到到这三条条准则的的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则

7、”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营

8、的企业在任何一方面都将受益无穷。第一条准则则：必须须尊重个个人任何人人都不能能违反此此这一准准则，至至少，没没有人会会承认他他不尊重重个人。毕竟在在历史上上许多文文化与宗宗教戒律律上，也也一再呼呼吁尊重重个人的的权利与与尊严。虽虽然几乎乎每个人人都同意意这个观观念，但但列入公公司信条条中的却却很少见见，更难难说遵循循。当然然IBMM并不是是惟一呼呼吁尊重重个人权权利与尊尊严的公公司，但但却没有有几家公公司能做做得彻底底。沃森家家族都知知道，公公司最重重要的资资产不是是金钱或或其他东东西，而而是员工工，自从从IBMM公司创创立以来来，就一一直推行行此行动动。每一一个人都都可以使使公司变变成不同同

9、的样子子，所以以每位员员工都从从为自己己是公司司的一分分子，公公司也试试着去创创造小型型企业的的气氛。分分公司永永保小型型编制，公公司一直直很成功功地把握握一个主主管管辖辖十二个个员工的的效率。每每位经理理人员都都了解工工作成绩绩的尺度度，也了了解要不不断地激激励员工工上气。有有优异成成绩的员员工就获获得表扬扬、晋升升、奖金金。在IIBM公公司里没没有自动动晋升与与调薪这这回事。晋晋升调薪薪靠工作作成绩而而定。一一位新进进入公司司的市场场代表有有可能拿拿的薪水水比一位位在公司司工作多多年的员员工要高高。每位位员工以以他对公公司所贡贡献的成成绩来核核定薪水水，绝非非以资历历而论。有有特殊表表现的

10、员员工，也也将得到到特别的的报酬。自从IIBM公公司创业业以来，公公司就有有一套完完备的人人事运用用传统，直直到今天天依然不不变。拥拥有400多万员员工的今今日与只只有数百百员工的的昔日，完完全一样样。任何何一位有有能力的的员工都都有一份份有意义义的工作作。在将将近500年的时时间里，没没有任何何一位正正规聘用用的员工工因为裁裁员而失失去1小时的的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需

11、要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。有能力力的员工工应该给给予具有有挑战性性的工作作。好让让他们回回到家中中，回想想一下他他们做了了哪些有有价值的的事。当当他们工工作时能能够体会会到公司司对他们们的关怀怀，都愿愿意为公公司的成成长贡献献一技之之长。IIBM公公司晋升升时永远远在自己己公司员员工中挑挑选。如如果一有有空缺就就由外界界找人来来担任，那那么对那那些有干干劲的员员工是一一种打击击，而且且深受挫挫折、意意志消沉沉。IBBM公司司有许多多方法让让员工知知道，每每一个人人都可使使公司变变成不同同的样

12、子子，在纽纽约州阿阿蒙克的的IBMM公司里里，每间间办公室室，每张张桌子上上都没有有任何头头衔字样样，洗手手间也没没有写着着什么长长官使用用，停车车场也没没有为长长官预留留位置，没没有主管管专用餐餐厅，总总而言之之，那是是一个非非常民主主的环境境，每个个人都同同样受人人尊敬。IBMM公司的的管理人人员对公公司里任任何员工工都必须须尊重，同同时也希希望每一一位员工工尊重顾顾客，即即使对待待同行竞竞争对象象也应同同等对待待，公司司的行为为准则规规定，任任何一位位IBMM的员工工都不可可诽谤或或贬抑竞竞争对手手。销售售是靠产产品的品品质、服服务的态态度，推推销自已已产品的的长处，不不可攻击击他人产产

13、品的弱弱点。第二条准则则：为顾顾客服务务老托马马斯沃森所所谓要使使IBMM的服务务成为全全球第一一，不仅仅是在他他自己的的公司，而而且要使使每一个个销售IIBM产产品的公公司也遵遵循这一一原则。他他特别训训令IBBM将是是一个“顾客至至上”的公司司，也就就是IBBM的任任何一举举一动都都以顾客客需要为为前提，因因此，IIBM公公司对员员工所做做的“工作说说明”中特别别提到要要对顾客客、未来来可能的的顾客都都要提供供最佳的的服务。为了让让顾客感感觉自己己是多么么重要，无无论顾客客有任何何问题，一一定在224小时时之内解解决，如如果不能能立即解解决，也也会给予予一个圆圆满的答答复，如如果顾客客打电

14、话话要求服服务，通通常都会会在一个个小时之之内就会会派人去去服务。此此外，IIBM的的专家们们随时在在电话旁旁等着提提供服务务或解决决软件方方面的问问题，而而且电话话是由公公司付帐帐。此外外还有邮邮寄或专专人送零零件等服服务，来来增加服服务范围围。IBBM公司司还要求求任何一一个IBBM新零零件，一一定要比比原先换换下来的的好，而而且也要要比市场场上同级级产品好好。服务务的品质质取决于于公司训训练及教教育，在在这方面面，IBBM已经经在全球球所属公公司投下下了大量量的钱财财，所提提供的训训练与教教育是任任何公司司无法比比拟的。相相信在IIBM公公司受训训所花费费的时间间超过任任何一所所大学的的

15、授课时时间。每每年，每每一位IIBM的的经理要要接受440个小小时的训训练课程程，而后后回到公公司内教教导员工工。有时时甚至定定期邀请请顾客前前来一同同上课。经经营任何何企业，一一定要有有老顾客客的反复复惠顾才才能使企企业成长长，一定定要设法法抓住每每一位顾顾客。最最优异的的顾客服服务是能能使他再再来惠顾顾才算成成功。第三条准则则：优异异对任何何事物都都以追求求最理想想的观念念去化无无论是产产品或服服务都要要永远保保持完美美无缺，当当然完美美无缺是是永远不不可能达达到的，但但是目标标不能放放低，否否则整个个计划都都受到影影响。公公司设立立一些满满足工作作要求的的指数，定定期抽样样检查市市场以设

16、设立服务务的品质质。从公公司挑选选员工计计划开始始就注重重优异的的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。小托马马斯沃森说说：“对

17、任何何一个公公司而言言，若要要生存并并获得成成功的话话，必须须有一套套健全的的原则，可可供全体体员工遵遵循，但但最重要要的是大大家要对对此原则则产生信信心。”在企业业经营中中，公司司的任何何运营都都有可能能改变。有有时地址址变更，有有时人事事变更，有有时产品品变更。有有时公司司的名称称也变更更。世界界上的事事就是这这样不断断变迁、在在任何公公司里，一一个人若若要生存存，一定定要有应应变的能能力。在在科技高高度进步步的今日日，社会会形态与与环境变变化很快快，倘若若营销计计划不能能随机应应变，可可能会毁毁灭整个个公司。你你不是往往前进，就就是往后后退，不不可能在在原处不不动。在在任何一一个发达达的

18、公司司里，惟惟一不能能改变的的就是“原则”。不论论此“原则”的内容容是什么么，它永永远是指指引公司司航行的的明灯。当当然公司司在许多多方面要要保持弹弹性，随随机应变变，但对对“原则”的信念念不可变变更，由由于IBBM有这这三条基基本原则则做为基基石，业业务的成成功是必必然的。公司内内部必须须不断地地把其信信念向员员工灌输输，在IIBM的的新进入入人员训训练课程程中，就就包含了了如下课课程：“公司经经营哲学学、公司司历史及及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以

19、示决心。IBMM的新进进销售学学员无论论在办公公室或外外出接洽洽业务，都都能遵守守公司的的准则。他他们知道道，IBBM准则则“必须尊尊重个人人”的真谛谛如何。他他们一进进公司开开始就感感到别人人对待他他们的方方式是基基于尊重重原则，只只要他们们一有问问题，别别人再忙忙也来帮帮助他们们。他们们也看到到，公司司人员是是怎样对对待顾客客的，也也亲耳听听到顾客客对市场场代表、系系统工程程师及服服务人员员的赞美美。他们们周围环环境的人人都在那那里努力力寻求优优异的成成绩。有有关IBBM公司司的信念念，常在在所属公公司中定定期刊载载，有关关IBMM优异服服务之实实例亦常常在公司司训练课课程中讲讲授，在在分

20、公司司会议中中特别提提出来，在在邀请顾顾客参加加的讨论论会中亦亦提出介介绍，主主要目的的是把公公司的理理想一再再重复，以以确保理理想生存存。摘自管理理案例博博士评点点代代凯军编编著中中华工商商联合出出版社 HYPERLINK l 目录 回回目录中兴文化的的制胜之之道中兴通讯与与中兴文文化 中兴通通讯是中中国拥有有自主知知识产权权的通信信设备制制造业的的开拓者者，国家家重点高高科技企企业。拥拥有移动动、数据据、光通通信以及及交换、接接入、视视讯等全全系列通通信产品品，具备备通信网网建设、改改造与优优化一揽揽子方案案解决能能力。 自119855年中兴兴通讯成成立以来来，公司司即面临临着客户户需求日

21、日益增长长、市场场变化多多端的状状况，中中兴人不不断利用用先进技技术、优优质产品品和系统统解决方方案以满满足并努努力超出出客户的的要求。经经过177年的发发展，中中兴通讯讯这个靠靠3000万元起起家的小小公司，已已经在国国内重点点城市和和美国、韩韩国设有有12个个全资科科研机构构，承担担中国第第三代移移动通信信（C33G）等等多个国国家8663项目目，并分分别与美美国德州州仪器、摩摩托罗拉拉、清华华大学、北北京邮电电大学、电电子科技技大学等等成立联联合实验验室，在在全球440多个个国家建建立有分分支机构构，中兴兴从最初初南下的的5个人人创业到到今天拥拥有1330000名员工工，其中中85%具有

22、大大学本科科以上学学历，研研究生有有30000多人人。20001年年，公司司实现销销售合同同额1339.99亿元，今今年上半半年，国国内外各各大通信信制造企企业业绩绩全面下下滑，中中兴通讯讯则一枝枝独秀，成成为行业业中唯一一的亮点点，继续续保持稳稳健持续续增长。 17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选

23、的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层

24、面不同。中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。企业文化对对于一个个企业的的成长来来说，看看起来不不是最直直接的因因素，但但却是最最持久的的决定因因素。资资金的多多少、技技术的高高低、优优质的产产品、完完善的服服务、精精明的决决策，往往往依托托于企业业深厚的的文化底底蕴。企企业文化化作为一一种组织织系统，它它具有自自我内聚聚、自我我改造、自自我调控控、自我我完善、自自我延续续等独特特的功能能。企业业文化通通过改变变员工的的旧有价价值观念念，培育育他们的的认同感感和归属属感

25、，建建立起成成员与组组织之间间的依存存关系，使使个人行行为、思思想、感感情、信信念、习习惯与整整个组织织有机地地统一起起来，形形成相对对稳固的的文化氛氛围，凝凝聚成一一种合力力与整体体趋向，以以此激发发出组织织成员的的主观能能动性，为为达成组组织的共共同目标标而努力力。另一一方面，企企业文化化不断完完善深化化。一旦旦形成良良性循环环，就会会持续推推动企业业本身的的发展。大大量的实实证研究究发现，企企业文化化与企业业绩效存存在相关关关系：一个强强大的企企业文化化如果与与企业的的环境或或战略相相符时，共共同的信信条使上上下的沟沟通变得得更加便便捷，决决策的制制定更加加有效，共共享的价价值观同同样有

26、利利于协作作，这些些都会提提高企业业的实际际效率。 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除 故意虚假报帐。 收受回扣。 泄露公司商业机密。 从事与公司有商业竞争的行为。 包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我

27、积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分

28、，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。二、中兴文文化，中中兴通讯讯稳健持持续发展展的驱动动力 随着经经济全球球化进程程的加快快，越来来越多的的企业开开始认识识到企业业文化的的重要，一一个企业业的动力力及凝聚聚力都来来自于企企业的文文化，技技术只是是一个平平台。没没有一套套较成功功的文化化的企业业，生命命力是有有限的。在在企业成成功的因因素中，技技术是很很重要的的一点，但但技术不不能成为为企业的的主宰，这这样不易易看到市市场的变变化，容容易偏离离市场。中中兴文化化之所以以制胜，主

29、主要源于于独特的的经营理理念和管管理方式式。对于于国内一一个规模模庞大的的高科技技公司来来说，培培养独特特的企业业文化，是是企业持持续、稳稳定发展展的基础础。企业业文化建建设应侧侧重在企企业员工工的思想想观念、思思维方式式、行为为规范、行行为方式式等方面面。同时时，不同同的企业业处于不不同的内内部与外外部环境境中，企企业文化化的特征征也会不不相同，并并产生不不同的行行为规范范以及思思维方式式和行为为方式。因因此，企企业文化化建设不不能千篇篇一律，应应该根据据自己企企业的特特点、自自己企业业的经营营环境，进进行具体体的设计计定位，这这样才能能在万变变的市场场上立于于不败之之地。 限于于时间关关系

30、，我我对中兴兴文化的的特色做做一个简简要概述述： 1、诚诚信文化化：诚信信是中兴兴通讯的的立身之之本，中中兴人行行动的第第一准则则。 诚信的的第一个个概念。企企业的诚诚信。众众所周知知，近期期美国各各大企业业纷纷爆爆出财务务丑闻，在在国内也也同样存存在财务务报表的的虚假利利润，上上市公司司造假圈圈钱令广广大股民民深恶痛痛绝，诚诚信危机机在拷问问企业出出路何在在？综观观通信业业也是如如此，国国外电信信业巨头头纷纷出出现巨额额亏损，他他们要技技术有技技术，要要专利有有专利，为为什么业业绩还如如此下滑滑？答案案是两个个字：私私利。在在私利的的驱动下下，导致致企业经经营者不不择手段段，作出出大量的的不

31、惜牺牺牲企业业的信誉誉的短期期行为，目目的是个个人利益益的套现现。国内内企业“造造假圈钱钱”粉饰饰企业业业绩，除除了个人人获利，再再有的目目的是体体现个人人任期业业绩；国国外企业业不存在在任期业业绩，但但虚假利利润可以以带来高高额期权权套现。这这在中兴兴通讯行行不通，中中兴企业业文化手手册中明明确规定定，对外外交往、宣宣传以及及发布公公司业绩绩要坚持持诚信务务实的原原则。简简单的例例子，中中兴通讯讯上市至至今，从从不参与与股票炒炒作，给给予投资资者的是是长期的的回报，靠靠业绩增增长赢得得股民信信任，基基金大量量持有中中兴股票票，看中中的也是是企业稳稳健经营营，业绩绩保持持持续增长长带来的的收益

32、。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因

33、此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发

34、展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿

35、出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他

36、们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 Learni

37、ngOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生

38、于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间。 三、优秀的的企业文文化应成成为员工工的一种种待遇 如何留留住人才才是一个个永恒的的企业管管理课题题。优秀秀人才总总是跳槽槽而去，平平庸的员员工总是是赖着不不走。所所有企业业都必须须面对一一个矛盾盾：如何何解决员员工欲望望的不断断膨胀和和薪酬的的相对稳稳定。因因为员工工随时都都可能在在企业中中成长而而薪酬不不可能紧紧紧相随随，没有有人会总总是对自自己的薪薪酬感到到满意。而而个人财财富

39、过大大可能产产生副作作用，激激励过度度却可能能让人不不思进取取。在我我们这个个变革的的时代，面面对企业业员工欲欲望后面面的永恒恒难题，我我们究竟竟该何去去何从。我我认为，最最重要的的是如何何确立企企业的价价值体系系和分配配机制，这这也是企企业文化化的核心心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一

40、种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛

41、高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资

42、本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有

43、很强的时代竞争力。出处：中兴兴通讯 HYPERLINK l 目录 回回目录Microosofft：别别具一格格的文化化个性 19775年，保保罗艾伦和和比尔盖茨合合伙创建建微软公公司。产产品是微微软BAASICC，雇员员为3人，当当年收入入160000美美元。119777年在日日本推BBASIIC。19882年，在在英国建建立欧洲洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。19886年上上市后，经经营利润润率持续续保持在在30%以上，到到19995年，年年收入已已达599亿美元元，拥有有大约2200多多种产品品，约1178000名雇雇员。微微软控制制了PCC软件市市场中最最重要的的部分操作作系

44、统的的80%855。这这些软件件在操作作系统上上运行，使使用户能能在计算算机上执执行特定定的任务务。没有有哪一个个与计算算机或信信息技术术有关的的行业和和用户不不受到微微软及其其产品的的影响。微软从从最早卖卖程序设设计语言言，到出出售操作作系统，再再到向零零售店出出售各种种应用软软件产品品，从国国内到国国外，不不断获得得发展。但但微软始始终保持持着公司司早期结结构松散散、反官官僚主义义微型小小组文化化等特性性的基本本部分，从从而与顾顾客更接接近，更更了解市市场的需需要。面对市市场和技技术方面面的挑战战，微软软总是奉奉行最基基本的战战略，向向未来进进军。它它拥有出出色的总总裁和高高级管理理队伍，

45、以以及才华华过人的的雇员，拥拥有高度度有效和和一致的的竞争策策略和组组织目标标，组织织机构灵灵活，产产品开发发能力强强、效率率高。微微软人有有一种敢敢于否定定自我，不不断学习习提高的的精神。当当然，在在其优点点和成绩绩之后也也潜藏着着很多弱弱点。但但微软正正是在克克服弱点点和发挥挥优势的的过程中中不断向向前发展展。微软公公司令人人吃惊的的成长速速度，引引起世人人的广泛泛关注。透透过辉煌煌业绩，我我们不难难发现其其成功不不仅在于于科技创创新和优优异的经经营管理理，更重重要的是是创设了了知识型型企业独独特的文文化个性性。一、比尔盖茨缔缔造了微微软文化化个性比尔盖茨独独特的个个性和高高超技能能造就了

46、了微软公公司的文文化品位位。这位位精明的的、精力力充沛且且富有幻幻想的公公司创始始人，极极力寻求求并任用用与自己己类似的的既懂得得技术又又善于经经营的经经理人员员。他向向来强调调以产品品为中心心来组织织管理公公司，超超越经营营职能，大大胆实行行组织创创新，极极力在公公司内部部和应聘聘者中挖挖掘同自自己一样样富有创创新和合合作精神神的人才才并委以以重任。比比尔盖茨被被其员工工形容为为一个幻幻想家，是是一个不不断积蓄蓄力量和和疯狂追追求成功功的人。他他的这种种个人品品行，深深深地影影响着公公司。他他雄厚的的技术知知识存量量和高度度敏锐的的战略眼眼光以及及在他周周围汇集集的一大大批精明明的软件件开发

47、和和经营人人才，使使自己及及其公司司矗立于于这个迅迅速发展展的行业业的最前前沿。盖盖茨善于于洞察机机会，紧紧紧抓住住这些机机会，并并能使自自己个人人的精神神风范在在公司内内贯彻到到底，从从而使整整个公司司的经营营管理和和产品开开发等活活动都带带有盖茨茨色彩。二、管理创创造性人人才和技技术的团团队文化化知识型型企业一一个重要要特征就就是拥有有一大批批具有创创造性的的人才。微微软文化化能把那那些不喜喜欢大量量规则、组组织、计计划，强强烈反对对官僚主主义的PPC程序序员团结结在一起起，遵循循“组建职职能交叉叉专家小小组”的策略略准则；授权专专业部门门自己定定义他们们的工作作，招聘聘并培训训新雇员员，

48、使工工作种类类灵活机机动，让让人们保保持独立立的思想想性；专专家小组组的成员员可在工工作中学学习，从从有经验验的人那那里学习习，没有有太多的的官僚主主义规则则和干预预，没有有过时的的正式培培训项目目，没有有“职业化化”的管理理人员，没没有耍“政治手手腕”、搞官官僚主义义的风气气。经理理人员非非常精干干且平易易近人，从从而使大大多数雇雇员认为为微软是是该行业业的最佳佳工作场场所。这这种团队队文化为为员工提提供了有有趣的不不断变化化的工作作及大量量学习和和决策机机会。三、始终如如一的创创新精神神知识经经济时代代的核心心工作内内容就是是创新，创创新精神神应是知知识型企企业文化化的精髓髓。微软软人始终

49、终作为开开拓者创造造或进入入一个潜潜在的大大规模市市场，然然后不断断改进一一种成为为市场标标准的好好产品。微微软公司司不断进进行渐进进的产品品革新，并并不时有有重大突突破，在在公司内内部形成成了一种种不断的的新陈代代谢的机机制，使使竞争对对手很少少有机会会能对微微软构成成威胁。其其不断改改进新产产品，定定期淘汰汰旧产品品的机制制，始终终使公司司产品成成为或不不断成为为行业标标准。创创新是贯贯穿微软软经营全全过程的的核心精精神。四、创建学学习型组组织世界已已经进入入学习型型组织的的时代，真真正创建建学习形形组织的的企业，才才是最有有活力的的企业。微微软人为为此制定定了自己己的战略略，通过过自我批

50、批评、信信息反馈馈和交流流而力求求进步，向向未来进进军。微微软在充充分衡量量产品开开发过程程的各要要素之后后，极力力在进行行更有效效的管理理和避免免过度官官僚化之之间寻求求一种新新平衡；以更彻彻底地分分析与客客户的联联系，视视客户的的支持为为自己进进步的依依据；系系统地从从过去和和当前的的研究项项目与产产品中学学习，不不断地进进行自我我批评、自自我否定定；通过过电子邮邮件建立立广泛的的联系和和信任，盖盖茨及其其他经理理人员极极力主张张人们保保持密切切联系，加加强互动动式学习习，实现现资源共共享；通通过建立立共享制制影响公公司文化化的发展展战略，促促进公司司组织发发生着变变化，保保持充分分的活力

51、力。建立立学习型型组织，使使公司整整体结合合得更加加紧密，效效率更高高地向未未来进军军。摘自管理理案例博博士评点点代代凯军编编著中中华工商商联合出出版社 HYPERLINK l 目录 回回目录戴尔文化犯的错误愈愈多，学学得就愈愈快。 戴尔1、塑造出出戴尔公公司文化化的一以以贯之的的要素，许许多都是是在初期期形成的的。在发发展初期期，公司司还在风风险颇高高的阶段段，所以以戴尔会会甄选具具有高度度冒险性性格而又又变通能能力强的的人。戴戴尔在财财务、制制造、信信息技术术等方面面，当然然会延聘聘专业人人士负责责，如果果聘用了了好的人人员，他他们在有有所作为为后，会会带进更更多的优优秀的人人才。戴尔从一

52、开开始就以以非常务务实的方方式动作作。戴尔尔常问：“完成这这件事情情最有效效率的方方式是什什么？”如此一一来，戴戴尔杜绝绝了所有有产生官官僚体制制的可能能性，这这种作法法出提供供了学习习的机会会。把产品卖给给大企业业与卖给给一般消消费者，是是截然不不同的事事。所以以戴尔聘聘用了曾曾经对大大企业进进行销售售的销售售人员，其其他的销销售人员员则专门门负责销销售给联联邦政府府、州政政府、教教育机构构、小公公司或一一般消费费者。这一切都源源自于“消除中中间人”的基本本设想。2、在一次次电脑展展中，戴戴尔领悟悟到产品品功能和和上市时时间的重重要性。戴戴尔自己己都还没没搞清楚楚，就已已成为众众人的焦焦点，

53、这这全是因因为戴尔尔做出创创新的机机器，一一举在竞竞争中拔拔得头筹筹。戴尔尔从原本本可能会会被放在在PCC周刊不不起眼的的第877页，一一跃成为为封面故故事的主主角。3、库存流流通不仅仅是致胜胜的策略略，更是是必要措措施，它它有助于于抵抗原原料的快快速贬值值，而且且现金需需求较少少，风险险较低。4、不管在在哪一个个产业，都都应该及及早找出出潜在的的问题，然然后尽快快修正；另外，在在发展的的过程中中尽早让让顾客参参与，他他们会是是你们最最棒的意意见小组组。不但但要尽早早倾听他他们的意意见，而而且要仔仔细听。5、和竞争争对手比比较起来来，5%的获利利其实偏偏低。但但他们的的成长率率不及戴戴尔。戴戴

54、尔觉得得，在发发展过程程的那个个阶段，戴戴尔比较较需要的的是一个个成长策策略，而而非一个个扩大利利润的策策略。6、一旦现现金善重重新上轨轨道之后后，便可可以赚进进利润，重重新加速速成长的的脚步。因因此，戴戴尔公司司新的营营运顺序序不再是是“成长，成成长，再再成长”，取而而代之的的是“资金流流通，获获利性，成成长”，依次次发展。一旦建立起起明确的的制度与与评量方方式，就就能够一一眼看出出哪一个个项目营营运不佳佳，进而而视情况况需要来来改变策策略。要推动利润润和亏损损的管理理。要求求每个营营业单位位都提出出详细的的损益表表后，戴戴尔才明明白，事事实和数数据在管管理复杂杂业务方方面具有有非凡的的价值

55、。壮壮大成熟熟的戴尔尔公司，成成为一家家非常重重视数据据和损益益表的公公司，而而数据和和损益表表，可说说是戴尔尔进行所所有事情情的核心心。7、能从错错误中重重振旗鼓鼓，最重重要的工工具之一一就是沟沟通。8、事情平平顺时，没没有人会会思考：是什么么方式让让戴尔成成功的？为什么么会成功功？而想想要整理理出成功功事件的的因果关关系，比比分析出出失败的的原因来来得困难难。但戴戴尔必须须做到，才才能跻身身全球获获利最高高的公司司之列。9、戴尔以以损益表表为前提提，与拜拜恩合作作，对公公司的营营业结构构做一番番细分；依照这这项分析析，发展展出一套套评定的的公式，判判断业务务项目的的表现，并并且加以以比较，

56、确确认发展展潜能，锁锁定可获获利的重重点，使使之加速速成长。一一待确定定了哪些些部分表表现不佳佳，便会会在得到到足够信信息之后后，判断断该如何何改进；如果确确定无法法改善，便便评估是是否要降降低亏损损，予以以裁除。 如如同其他他许多公公司一样样，戴尔尔依照功功能来组组织公司司，分成成产品发发展、融融资、市市场行销销与产品品制造等等功能。但但戴尔这这个功能能性的组组织，其其成长已已经远超超过先前前自设的的功能范范围，而而各项功功能已经经自行其其事了。随随着戴尔尔的长大大，渐渐渐难以一一个整合合的团队队方式来来运作，不不但没办办法以一一致的步步伐前进进，各功功能性的的部门反反倒像战战国诸侯侯般四分

57、分五裂了了。任何一家公公司若想想要成功功，关键键在于最最高层人人员是否否能分享享权力；高层人人员必须须把重点点放在整整个组织织的发展展，而非非个人的的权力扩扩张。10、规模模大、成成长快的的公司，很很显然不不能采用用传统的的功能性性结构来来分工，也也不能完完全采取取分散型型的管理理模式。功功能性结结构往往往造成各各部门分分散运作作，责任任归属不不明；完完全分散散则又成成了共同同基金，不不再是一一家公司司了。所所以必须须既维持持功能的的优越性性，又做做到责任任分明。为为达到上上述目标标，戴尔尔创立了了一种“双主管管”制度。负负责财务务、人事事与法律律事项等等职务的的资深经经理，要要与负责责某地区

58、区事务或或某产品品线的管管理人员员分担责责任。常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一一种制衡衡的系统统，权责责共享不不但能成成就共荣荣的态度度，鼓励励合作，还还能使得得全公司司都能分分享不同同的观点点与创意意。双主主管制为为全公司司带来极极大的能能量与热热情，戴戴尔把所所有能量量化为行行动，通通过所谓谓的“细分化化”过程来来创造成成长。1

59、1、戴尔尔在服务务器市场场的机会会，无异异于最初初在台式式电脑和和笔记本本电脑时时的情形形：经由由提供低低价位的的高效能能产品，快快速建立立市场占占有率，同同时强迫迫对手也也降低他他们服务务器的价价格，打打垮他们们的利润润空间，让让他们没没有余力力补贴其其他产品品的亏损损。12、大家家会问戴戴尔：“你怎么么让你的的员工愿愿意用电电子邮件件？”戴尔回回答：“很简单单，你只只要问他他们有没没有收到到你用电电子邮件件传过去去的通知知就行了了。”没有人人希望自自己漏掉掉信息，对对不对？13、人人人各司其其职，对对结果负负责，重重视事实实与数据据。14、戴尔尔定下规规矩，所所有人都都必须寻寻找并发发展自

60、己己的接班班人，这这是工作作的一部部分；这这不只是是在准备备移调到到新工作作时才必必须做的的事，而而是工作作绩效中中永续的的一环。如何找到确确实可以以成为明明日领导导者的人人才呢？戴尔公公司找的的是具备备学习者者的质疑疑本质，并并且随时时愿意学学习新事事物的人人。因为为在戴尔尔成功的的要素当当中，很很重要的的一环即即是挑战战传统智智慧，所所以戴尔尔会征求求具有开开放态度度和能提提问思考考的人；戴尔也也希望找找到经验验与智慧慧均衡发发展的人人、在创创新的过过程中不不怕犯错错的人，以以及视变变化为常常态并且且热中于于从不同同角度看看待问题题和情况况，进而而提出极极具新意意的解决决办法的的人。戴尔在