管理咨询师考试材料

1、第161页 共161页Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理咨询师考试材料第一章 管理咨询概论第一节 管管理咨询询概述大纲要求：了解管管理咨询询的含义义；作用用；特点点；业务务分类；国内外外发展趋趋势；角角色定位位；基本本程序知识点一：管理咨咨询的含含义和作作用(一)管理理咨询的的含义管理咨询(mannaseemenntcoonsuultiing)是由咨咨询专家家根据客客户的需需求，运运用科学学的方法法，通过过深入调调查、分分析，找找出客户户管理中中存在的的问题及及其产生生的原因因，有针针对

2、性地地提出科科学的、切切实可行行的解决决方案，并并指导方方案的实实施，以以提高客客户绩效效的智力力服务过过程。举例：从以以上定义义可知：1管理咨咨询是由由管理咨咨询专家家和咨询询客户共共同参与与的活动动。2，管理咨咨询是一把钥钥匙开一一把锁的过程程。3管理咨咨询不是是一般的的服务，而而是为客客户提供供管理知知识和技技能的智智力服务务；也不不是中介介机构的的服务，只只有甲甲方和和乙方方，没没有起中中介作用用的第三三方。(二)管理理咨询的的作用1预防作作用。管管理咨询询通过综综合诊断断，让客客户充分分了解管管理上存存在的不不足和需需要改进进的方向向，为客客户避免免未来可可能出现现的管理理问题，起起

3、到预防防的作用用。2纠错作作用。管管理咨询询可以帮帮助客户户查清现现有的管管理问题题及其原原因，有有针对性性地提出出纠正措措施，并并和客户户一起进进行改正正，起到到纠错的的作用。3改善作作用。通通过管理理咨询，可可以帮助助客户找找出与同同行先进进水平存存在的明明显差距距，引进进、吸收收同行有有益的管管理做法法，改善善自身的的管理水水平。4创新作作用。管管理咨询询可以帮帮助客户户进行管管理创新新，使客客户在提提升管理理水平的的同时，实实现新的的目标，攀攀登新的的高峰。举例：管理理咨询可可以帮助助客户进进行管理理创新，使使客户在在提升管管理水平平的同时时，实现现新的目目标，攀攀登新的的高峰,是管理

4、理咨询作作用中 ( )的基本本内容。a纠错作作用 bb改善善作用c预防作作用 dd. 创创新作用用答案：（ d ）解析：创新新作用。管管理咨询询可以帮帮助客户户进行管管理创新新，使客客户在提提升管理理水平的的同时，实实现新的的目标，攀攀登新的的高峰。第二节 管管理咨询询的基本本程序管理咨询的的基本程程序一般般主要包包括：业业务洽谈谈阶段、诊诊断阶段段、改善善方案设设计阶段段、实施施指导与与项目总总结阶段段。一、业务洽洽谈（一）获取取咨询需需求信息息（二）初步步洽谈初步洽谈是是管理咨咨询机构构获取需需求信息息后与企企业的初初步交流流。（三）预备备调查预备调查的的目的不不是提出出解决问问题的措措施

5、，而而是确定定和规划划咨询任任务或项项目，为为顺利进进行项目目洽谈铺铺平道路路。预备备调查的的结果是是为拟定定项目建建议书提提供充足足的依据据。（四）拟定定项目建建议书1 项目建建议书及及其作用用项目建议书书的主要要作用是是：（ 1 ）向向企业展展示咨询询机构对对其问题题和需求求的把握握程度。（ 2 ）向向企业说说明咨询询机构将将如何完完成咨询询任务。（ 3 ）使使企业相相信咨询询机构有有理由、也也有能力力完成咨咨询任务务。2 项目目建议书书的主要要内容项目建议书书的内容容一般包包括：（1）项目目背景和和目的。项项目的背背景和目目的是指指企业提提出咨询询需求的的内外环环境和咨咨询要达达到的目目

6、的。此此部分是是项目建建议书的的引言，具具有确定定基调的的作用。（ 2 ）企企业面临临的问题题第一，明确确地表述述出企业业存在的的问题并并做必要要的解释释。对问问题的表表述和理理解可能能与企业业原来的的认识不不完全一一致。只只要实事事求是、有有足够的的理由说说服企业业，是会会得到企企业的认认可和好好感的。第二，证明明问题的的存在。适适当选用用预备调调查中的的分析资资料证明明即可。证证明资料料不在多多，重要要的是要要有力度度，观点点要鲜明明。第三，阐述述问题的的重要性性、紧迫迫性、难难易度和和成效性性。阐述述的时候候尽量用用事实和和数据支支持少少用一般般推理。如如果缺少少事实和和数据支支持，可可

7、不说或或少说。上述三点是是预备调调查的结结果和精精华，是是反映管管理咨询询机构水水平的最最有力证证据之一一。（ 3 ）解解决客户户问题的的技术思思路和方方法这一部分重重点是体体现管理理咨询机机构的专专业能力力。解决决问题的的技术思思路与方方法必须须结合企企业的实实际问题题，有针针对性的的阐述，要要简单明明了，言言简意赅赅。（ 4 ）项项目内容容和成果果描述项目内容是是指完成成该项目目所要做做的工作作。项目目成果是是指项目目完成后后以何种种方式体体现咨询询结果。在项目建议议书中应应对项目目的成果果进行界界定。项项目成果果一般包包括三类类：一类类是咨询询方案，一一类是培培训与沟沟通，一一类是指指导

8、实施施。每一一类工作作成果以以何种方方式体现现和提交交，应当当有清晰晰的界定定。某些情况下下，此部部分可能能还包括括项目成成果的验验收标准准。咨询询成果的的验收无无法完全全以量化化的方式式进行，只只能是定定性和定定量的结结合。（ 5 ）项项目时间间进程和和初步计计划在建建议书中中要界定定项目的的周期，同同时，要要对项目目进行主主要里程程碑的划划分，以以使客户户对项目目如何进进行有一一个宏观观的了解解。项目目初步计计划一般般包括以以下内容容：主要要工作步步骤、工工作顺序序与衔接接、每个个步骤所所需时间间、项目目主要里里程碑等等。（6 ）项项目组构构成与分分工（ 7 ）管管理咨询询机构简简介3 项

9、目目建议书书编写的的要求（ 1 ）深深度合适适项目建议书书内容的的阐述深深度，应应方便客客户理解解，并为为企业最最终决策策提供必必要的依依据。切切忌故弄弄玄虚，让让企业摸摸不着头头脑。（ 2 ）具具有针对对性项目建议书书应针对对企业的的特定问问题量量身定做做而不不能泛泛泛而谈。它它的针对对性主要要体现在在三个方方面：对对企业问问题的理理解、解解决思路路和项目目成果。（ 3 ）具具有体系系性即使在项目目建议书书阶段，管管理咨询询人员可可能仍然然没有见见到企业业中将影影响购买买决策的的人。因因此，即即使对咨咨询项目目的执行行方式已已经达成成了口头头一致意意见，仍仍然应该该将其详详细地、具具有体系系

10、性的表表达出来来，以便便企业中中那些不不太知道道相应咨咨询项目目、但具具有购买买决策权权的人阅阅读。（ 4 ）以以适当方方式表达达项目建议书书多以幻幻灯片（ powwer poiint ）方式式完成。由由于幻灯灯片的表表达方式式简练，客客户不一一定能够够很好理理解。因因此管理理咨询机机构往往往需要现现场向企企业讲解解建议书书，并回回答企业业的相关关疑问，与与企业进进行沟通通。建议书也可可以用 worrd 方方式完成成。这种种方式一一般人阅阅读比较较习惯，能能够较好好地理解解管理咨咨询机构构的表述述。具体体以何种种方式完完成建议议书，应应根据项项目的具具体情况况而定。（五）展示示管理咨咨询机构构

11、实力早期国内管管理咨询询机构实实力的展展示，更更多地是是通过项项目建议议书展示示的方式式进行。但但随着国国内管理理咨询行行业的不不断发展展，企业业对管理理咨询机机构的实实力展示示提出了了更高的的要求，即即采用招招投标的的方式。应应该说，规规范的招招投标是是对管理理咨询机机构实力力展示要要求最全全面、最最严格的的一种方方式。以以下分别别介绍两两种不同同的展示示做法。l 项目目建议书书的常规规展示（ l ）演演示前的的准备在进行项目目建议书书演示前前，应了了解以下下事项： 演示的的时间与与地点； 企业对对演示说说明的期期望； 正式演演示说明明和讨论论所允许许的时间间； 参加和和听取演演示说明明的企

12、业业人员有有哪些，他他们各自自的兴趣趣何在； 企业还还邀请哪哪些管理理咨询机机构参加加演示说说明会； 演示说说明会的的目的是是什么。通过认真的的准备，管管理咨询询人员要要把本管管理咨询询机构对对企业问问题的理理解、解解决方案案以及质质量保证证等情况况真实地地展示出出来，争争取得到到企业的的认可。（ 2 ）演演示需要要注意的的问题 逻辑清清晰建议书的演演示中要要有一条条清晰的的逻辑主主线，让让企业了了解管理理咨询机机构到底底是怎么么想的，并并对管理理咨询机机构的实实力做出出准确的的判断。 突出重重点和特特色建议书的内内容一般般较多，但但企业给给每个管管理咨询询机构演演示的时时间不会会太长。因因此

13、，要要根据企企业的特特点有重重点地给给企业讲讲解，突突出特色色，以争争取其关关注。 给企业业提问的的机会通过企业的的提问可可以知道道其关注注点，并并给出相相应的回回答。这这对企业业有效地地理解建建议书会会起到很很大的帮帮助作用用。2 咨询询项目的的招投标标展示（ l ）咨咨询项目目的招投投标过程程管理咨询行行业的招招投标程程序包括括：招标标、投标标、讲标标、评标标和中标标五个过过程。（ 2 ）管管理咨询询机构的的实力展展示讲标的过程程实际就就是管理理咨询机机构对自自身实力力的展示示过程，评评标过程程则是企企业对管管理咨询询机构实实力的评评价过程程。在这这个过程程中需要要展示多多个方面面的能力力

14、，一部部分能力力是通过过现场来来展示和和评价，另另一部分分能力则则是在讲讲标过程程前后通通过其他他方式来来展示并并由企业业进行评评价。具具体来说说，管理理咨询机机构需要要向企业业展示的的内容主主要包括括： 管理咨咨询机构构这是管理咨咨询机构构实力展展示的基基本材料料，一般般包括管管理咨询询机构简简介、宣宣传册、营营业执照照、荣誉誉证书等等。 管理咨咨询机构构的规模模和专长长管理咨询机机构的规规模主要要从公司司管理咨咨询人员员数量、年年咨询收收人、客客户数量量等方面面说明。专专长则从从公司管管理咨询询人员的的专业结结构、项项目专业业和行业业结构、公公开发表表的文章章与公开开出版的的书籍等等方面加

15、加以体现现。 相关项项目的案案例经验验企业主要关关心三个个方面的的相关案案例经验验：一是是同行业业的经验验。即管管理咨询询机构是是否了解解客户所所在行业业的主要要状况、特特征、未未来发展展趋势，以以及这些些因素对对企业管管理工作作的影响响；二是是同类咨咨询内容容的经验验。即管管理咨询询机构是是否成功功做过此此种类型型的咨询询项目，是是否具有有这方面面的专长长；三是是同类性性质企业业的经验验。即管管理咨询询机构是是否为同同类性质质的企业业成功做做过咨询询项目。这这里的企企业性质质主要指指企业的的规模和和所有制制形式，不不同规模模和不同同所有制制企业的的管理往往往具有有不同的的特点，而而相同规规模

16、和相相同所有有制企业业在某些些方面具具有共性性。 知识储储备与专专业研究究管理咨询机机构的能能力不仅仅体现在在项目上上，也体体现在知知识的积积淀上。因因此，管管理咨询询机构及及其管理理咨询人人员是否否经常在在各类公公开媒体体上发表表有影响响力的文文章，是是否将自自己的管管理经验验加以总总结以公公开出版版物的形形式公之之于众，甚甚至管理理咨询机机构内部部是否有有完善的的知识管管理体系系，都是是企业希希望考察察的内容容，也是是管理咨咨询机构构需要向向企业展展示的。 重点客客户的评评价反馈馈现在，越来来越多的的企业不不仅仅是是通过听听管理咨咨询机构构介绍来来了解其其案例经经验，还还要选择择几家有有代

17、表性性的企业业进行电电话回访访甚至与与这些企企业的关关键人员员进行面面谈。因因此，是是否有大大量成功功的案例例、是否否能够在在结束后后与企业业保持良良好的长长期关系系，成为为管理咨咨询机构构能否在在这一环环节上赢赢得客户户的关键键。项目经理理的能力力企业选择的的管理咨咨询机构构是否能能很好地地完成项项目，一一方面取取决于管管理咨询询机构的的整体实实力，另另一方面面更在于于选择优优秀的项项目经理理。因此此，项目目经理的的能力有有时往往往成为企企业评价价管理咨咨询机构构实力的的核心要要素。为为了更好好地评价价项目经经理的能能力，企企业会要要求项目目经理今今与前期期的洽谈谈、考察察项目经经理所完完成

18、的项项目、与与项目经经理进行行单独沟沟通，从从而更好好地确认认项目经经理的能能力。 售后服服务的承承诺管理咨询机机构不能能够仅仅仅给企业业提供一一个完善善的方案案，最重重要的是是企业能能够实施施该方案案，并产产生良好好的效果果。因此此，对实实施的承承诺、对对售后服服务的承承诺，也也成为展展现管理理咨询机机构综合合实力的的一方面面。对某某些咨询询项目，如如果预计计未来的的咨询方方案会有有较大的的实施难难度、或或者企业业本身实实施能力力较弱，管管理咨询询机构是是否能够够提出良良好的辅辅导实施施的办法法，是否否提供长长期且有有针对性性的售后后服务承承诺是企企业非常常关心的的问题。 对项目目的认识识与

19、理解解对项目的认认识与理理解一方方面通过过项目建建议书体体现，另另一方面面通过面面对面地地沟通来来完成，由由于管理理咨询方方案不具具有先验验性，因因此企业业希望在在业务洽洽谈阶段段就尽可可能多地地了解管管理咨询询机构的的水平。所所以，通通过考察察管理咨咨询机构构对项目目的认识识和理解解便成为为企业判判断管理理咨询机机构发现现和解决决问题能能力的有有效途径径。通常常，企业业主要关关心以下下几个方方面：管管理咨询询机构是是否能够够正确理理解企业业的需求求、是否否能够在在较短时时间内发发现企业业存在的的核心问问题、是是否能够够提出建建设性的的咨询建建议、是是否能够够提出打打动企业业的解决决思路、是是

20、否对咨咨询工作作有清晰晰的计划划等。实实际上，这这是管理理咨询机机构综合合实力在在某一具具体项目目上的集集中体现现。 招投标标过程的的现场表表现管理咨询机机构是否否能够在在讲标现现场以简简明、逻逻辑性强强、企业业能够理理解的语语言向企企业讲解解项目建建议书，是是否能够够对现场场提出的的各类问问题给出出很好的的解答，是是否能够够通过现现场不长长的时间间（一般般在 11 小时时左右）充充分展示示个人及及公司的的实力、是是否能够够给企业业留下良良好的综综合印象象，都是是企业在在判断管管理咨询询机构综综合实力力时的重重要依据据。（六）商务务洽谈商务洽谈主主要围绕绕管理咨咨询合同同逐条具具体化，形形成规

21、范范的文字字表述草草案，供供双方领领导最后后签字。商商务洽谈谈涉及的的主要方方面包括括：管理理咨询内内容与细细化的成成果、咨咨询项目目的周期期、咨询询项目组组主要人人员与结结构、咨咨询过程程中合作作方式、咨咨询费用用和付款款方式、培培训的内内容以及及企业关关心的其其他内容容。当双方通过过洽谈在在商务方方面达成成一致后后，便开开始起草草管理咨咨询合同同。一般般合同是是由管理理咨询机机构起草草，经企企业修改改确认后后签署。1 管理理咨询合合同的主主要内容容目前，国内内并没有有法定的的管理咨咨询合同同范本，但但管理咨咨询合同同一般应应包括以以下主要要内容：（ l ）订订立合同同的甲乙乙双方，即即委托

22、方方与受托托方；（ 2 ）项项目名称称；（ 3 ）项项目涉及及范围及及主要内内容；（ 4 ）项项目成果果、成果果提交与与验收方方式；（ 5 ）项项目总体体时间、工工作计划划框架或或项目里里程碑；（ 6 ）项项目双方方合作方方式；（ 7 ）双双方项目目组组成成人员及及主要职职责；（ 8 ）双双方在管管理咨询询项目中中各自承承担的工工作、权权限与义义务；（ 9 ）保保密与知知识产权权条款；（ 10 ）总体体费用、支支付方式式、需单单独付费费的项目目以及付付款条件件和方式式；（ 11 ）项目目中止、延延期处理理、其他他争议处处理与违违约责任任；（ 12 ）合同同附件。一一般会将将项目建建议书或或投标

23、文文件作为为管理咨咨询合同同的附件件。对上述 33 和 4 两两项内容容应尽可可能的加加以量化化。由于管理咨咨询过程程中，管管理咨询询人员会会接触到到企业大大量的商商业机密密，因此此企业往往往对保保密条款款非常重重视，必必要时还还需要签签订单独独的保密密协议。同时，随着着知识经经济的兴兴起，知知识产权权也变得得越来越越重要了了。如何何处理咨咨询中所所涉及到到的知识识产权，需需做出明明确的规规定。2 管理咨咨询的报报价方法法管理咨询项项目的费费用是企企业和管管理咨询询机构都都非常关关注的内内容。管管理咨询询的报价价通常有有以下几几种方法法：（ l ）成成本定价价报价法法。以管管理咨询询人员的的人

24、力资资本投人人为计算算原则，即即成本定定价法，包包括管理理咨询人人员人力力投人报报价加差差旅费。这这是最为为传统、也也是最常常用的咨咨询项目目报价方方法。常见的做法法是根据据管理咨咨询人员员的技能能、经历历以及所所承担的的责任来来确定管管理咨询询人员的的级别。在在项目范范围确定定的情况况下，管管理咨询询人员人人力投人人等于项项目所需需的管理理咨询人人员单位位价格乘乘以项目目管理咨咨询人员员工作总总时间。每每个管理理咨询机机构都有有自己的的管理咨咨询人员员单位价价格，不不同等级级的管理理咨询人人员会有有高低之之分。成成本报价价法的另另一块内内容，即即差旅费费，一般般以整个个项目报报价的百百分比形

25、形式出现现。管理咨询项项目价格格=（投入入管理咨咨询人员员单位价价格*该该管理咨咨询人员员工作总总时间）*（ ll 差差旅费比比例）。需要注意的的是，采采取这种种报价方方法，项项目管理理咨询人人员总的的工作时时间是由由合同来来确定而而不是根根据管理理咨询人人员的实实际工作作时间。也也就是说说，如果果项目延延期，除除非企业业同否则则一般不不会追加加咨询费费用。（ 2 ）企企业增益益报价法法对某些类型型的咨询询项目，可可以采取取企业增增益报价价的方法法。即管管理咨询询机构收收取的费费用不是是一个固固定的数数目，而而是按照照一定时时间内（比比如三年年）企业业年度销销售收人人或利润润的增加加值的固固定

26、百分分比来收收取，也也可能是是按照成成本费用用降低值值的固定定百分比比收取。其其价格计计算公式式为：对效益增加加项目，管管理咨询询项目价价格（咨询询合同中中界定时时点后的的经审计计的三年年企销售售收人或或利润值值-咨询询合同中中界定时时点的销销售收人人或利润润值）*固定百百分比。对成本降低低项目，管管理咨询询项目价价格（咨询询合同中中界定时时点的成成本费用用数额-咨询合合同中界界定时点点后的经经审计的的三年实实际成本本费用数数额）*固定百百分比。需要说明的的是，采采取这种种报价方方法的项项目，一一般也不不会将咨咨询费用用全部与与增益挂挂钩。企企业需要要支付管管理咨询询机构弥弥补基本本成本的的费

27、用。并并非所有有咨询项项目都能能够用这这样的方方法来报报价，而而只有那那些直接接影响收收人或利利润增长长的项目目，如广广告策划划，或者者直接影影响成本本费用降降低的项项目，如如物流系系统、生生产流程程等，才才能够用用这样的的方法来来报价。此此外，由由于企业业是个复复杂的系系统，企企业经济济效益的的好转多多大程度度上取决决于咨询询很难界界定，要要找到双双方都认认可的经经济效益益指标和和测量方方式也比比较困难难。因此此这种方方法在实实践中存存在一定定的障碍碍。（ 3 ）管管理咨询询人员工工作时间间报价法法这种方式是是以用于于该咨询询项目实实际所花花的时间间为基数数来计算算咨询费费用的，在在项目开开

28、始之前前，只能能确定大大概的范范围。此此种方式式在成熟熟的市场场比较流流行。这种报价方方式能够够使管理理咨询人人员将注注意力完完全关注注于咨询询项目，保保证项目目的质量量。但是是，这种种方式要要求双方方对咨询询的范围围、工作作方式以以及所需需要的时时间与人人员比较较清楚，或或企业对对管理咨咨询机构构的职业业性服务务有充分分的信任任。3 管理咨咨询费用用的支付付方式在咨询项目目合同签签订的时时候企业业就把咨咨询费用用支付给给管理咨咨询机构构，从现现金流状状况来看看，这对对管理咨咨询机构构是再好好不过了了，但是是对企业业来说却却并不是是一件好好事。企企业同管管理咨询询机构一一样也要要考虑自自身的现

29、现金流问问题，同同时更要要考虑咨咨询费用用对项目目质量的的保证作作用。如如果将咨咨询费用用的支付付延迟到到咨询项项目完全全结束之之后，那那么就可可以改善善企业的的现金流流状况，同同时也有有利于保保障项目目的质量量。因此，在咨咨询项目目的运作作过程中中，企业业一般采采取分期期支付的的方式。项项目的付付款条件件一般分分为：首首期支付付、中期期支付和和结尾款款三大部部分。二、诊断诊断是从咨咨询服务务合同着着手准备备咨询开开始，经经过调研研分析明明确企业业存在的的问题和和产生问问题的原原因、理理清改善善建议的的方向和和重点、编编写诊断断报告书书，向企企业汇报报交流直直至诊断断报告得得到认可可。（一）诊

30、断断准备（二）调研研分析（三）诊断断报告拟拟定（四）诊断断结构汇汇报与确确认三、改善方方案设计计是将诊断报报告中解解决问题题的思路路和框架架经过详详细设计计使之成成为可操操作的、得得到企业业相关各各方认可可的解决决方案的的全过程程。（一）改善善方案的的设计（二）改善善方案的的研讨（三）改善善方案的的汇报与与确认四、实施方方案与项项目总结结（一）变革革类型与与咨询方方案实施施（二）指导导企业制制定实施施计划（三）对企企业进行行相关培培训（四）对实实施中的的重点环环节进行行辅导（五）对方方案进行行修改与与完善（六）对实实施效果果进行评评价（七）进行行正式项项目总结结第三节 咨咨询项目目管理一、咨询

31、项项目管理理的定义义与重要要性管理咨询机机构的大大量业务务都是以以项目形形式进行行的。对对咨询项项目的有有效管理理，是满满足客户户要求、实实现管理理咨询机机构绩效效目标的的一个关关键成功功因素，掌掌握项目目管理的的知识和和技巧是是成功实实施项目目运作的的基本保保障。（一）咨询询项目的的概念和和特征咨询项目是是以合同同形式确确立的、为为达成一一定目的的而实施施的一系系列工作作安排。它它具有下下列特征征：1 项目有有特定的的目的，它它是根据据客户的的要求确确立的咨咨询工作作所期望望达到的的境地；2 项目是是一次性性的，有有明确的的开始日日期和结结束日期期；3 项目是是由一系系列工作作任务组组合而成

32、成的，包包括接洽洽客户、提提交项目目建议书书、签订订咨询合合同、进进行访谈谈、召开开会议、发发放调查查问卷、设设计方案案及实施施方案等等。（二）咨询询项目管管理的定定义咨询项目管管理是管管理咨询询机构或或咨询项项目负责责人为达达到咨询询项目规规定的目目标，运运用专门门的知识识和方法法，对咨咨询项目目运行所所进行的的计划、组组织、实实施和控控制等有有组织、有有目的的的活动。咨询项目管管理要实实现的目目标：质质量目标标，即达达到预期期的绩效效；成本本目标，即即项目开开支在费费用和预预算约束束范围内内；时间间目标，即即按项目目进展计计划开展展咨询工工作，按按合同约约定时间间提交咨咨询报告告；范围围目

33、标，即即确定的的工作范范围符合合效率原原则。（三）咨询询项目管管理的重重要性1 咨询项项目管理理是管理理咨询机机构管理理的基本本环节2 咨询项项目管理理是咨询询组织效效率的保保证3 咨询项项目管理理是咨询询质量的的保证咨询质量的的高低一一方面体体现在管管理咨询询机构提提供服务务的内容容是否符符合合同同要求上上，另一一方面体体现在咨咨询项目目组织和和管理的的有序性性上。组组织有序序的项目目运行，才才能保证证按时、按按质完成成项目任任务。二、咨询项项目管理理的基本本内容（一）咨询询项目的的计划管管理项目计划是是指导项项目执行行和实施施项目控控制的协协调性文文件，它它可用于于管理咨咨询机构构业双方方

34、进行相相互沟通通、实施施项目监监控和测测评。项项目计划划应该涵涵盖咨询询项目的的全过程程，做到到文字、图图示（如如甘特图图、网络络图或数数值表格格等）结结合使用用，以达达到直观观、易懂懂之效果果。编制制应符合合下列要要求：1.项目计计划应具具有现实实性和实实用性，尽尽量是计计划细致致、可操操作，以以利于指指导项目目的具体体实施。2.项目计计划应具具有动态态性和灵灵活性，能能随着环环境和项项目本身身的变更更而进行行适当的的调当客客户需求求、项目目背景发发生变化化或者编编制的计计划存在在一定的的都会出出现初始始计划不不能满足足新需要要的情况况，此时时，应在在征求客客户同意意的基础础上，变变更，并并

35、且留存存备案。3 项目计计划应体体现一般般性和特特定性的的结合，既既能涵盖盖基本的的项目计计划内容容（包括括项孟名名称、项项目背景景、项目目目标、项项目成果果、时间间进度、组组织描述述、工作作范围、工工作方法法、，乌乌人员、应应变措施施及关键键词语等等），又又能根据据特定的的项目需需要制定定不同的的计划，做做到量编编制完毕毕的项目目计划应应送交客客户签署署，并在在广泛的的范围内内向项目目可能涉涉及到的的骨行演演示，以以获得相相关各方方认可，以以使项目目能够取取得广泛泛的支持持。（二）咨询询项目的的人力资资源管理理咨询项目的的成功需需要一支支精干高高效的团团队，包包括监管管人员、项项目经理理和其

36、他他成员。其其中监管管人员是是管理咨咨询机构构委派的的监管一一个或多多个项目目的合伙伙人，他他负责听听取项目目经理的的汇报、进进行现场场考察和和收集客客户的反反应。项目经理的的选定是是咨询管管理的重重要内容容，也是是项目管管理成功功与否的的关键。对于项目组组成员，首首先应根根据项目目的具体体需求决决定人员员组合，考考虑个体体的专业业知识、业业务经验验、个性性特征以以及发展展潜力等等方面进进行有效效搭配，以以期取得得整体优优势。其其次，掌掌握以下下团队管管理的基基本原则则：促进进信息共共享；及及时通报报项目进进展及个个人工作作情况；明确个个人管理理职责和和权限；尊重他他人。最最后，应应在项目目与

37、项目目之间进进行人员员的合理理搭配。（三）咨询询项目的的质量管管理（四）咨询询项目的的财务管管理咨询项目财财务管理理的内容容包括：首先，咨咨询项目目要有合合理的定定价，定定价过高高将会失失去很多多客户，而而为了获获得项目目制定过过低的价价格，又又不会使使项目无无利可图图；其次次，要制制定合理理的费用用预算，费费用预算算过紧可可能会使使项目组组成员满满意度下下降从而而影响项项目的质质量，而而费用预预算过宽宽又会降降低利润润；再次次，要对对项目实实施进行行严格的的成本控控制，费费用预算算一旦确确定，项项目组内内部就要要确定费费用控制制人和费费用控制制纪律，保保证预算算的严格格执行；最后，要要对项目

38、目经济效效益进行行考评，确确定项目目盈亏，以以便为调调整业务务范围和和方向、改改进人员员结构和和加强薪薪酬管理理提供依依据。（五）咨询询项目的的客户管管理（六）咨询询项目的的风险管管理降低管理咨咨询风险险要从以以下几个个方面着着手：1.签订合合同之前前对客户户做尽可可能详细细的了解解。2.建立项项目风险险负责制制，所有有的项目目承接和和项目合合同都由由总部的的合伙人人或高级级管理人人员负责责，或者者根据项项目的大大小逐级级申报。在在风险负负责制之之下，项项目的负负责人全全面考虑虑项目合合同额、周周期、人人员安排排，能够够有效地地从内部部降低风风险。3.聘请法法律顾问问，对咨咨询服务务合同进进行

39、审查查。4.在咨询询项目运运作过程程中，应应加强与与客户的的沟通，与与客户建建立良好好的工作作关系，同同要的客客户高层层人员建建立良好好的私人人关系，从从而使客客户能够够更加理理解管理理咨询机机构的质质与工作作内容，也也能够有有效地降降低风险险。5.项目执执行过程程中，所所有正式式文件，包包括工作作计划、会会议纪要要与备忘忘录、诊诊断报告告、咨询询方案、项项目验收收函等，都都应由管管理咨询询机构的的项目经经理与客客户方法法人代表表或其委委托的负负责人双双方签字字，并妥妥善保存存。一旦旦出现争争议，书书面文件件能够有有效的起起到降低低风险的的作用6.项目执执行过程程中，项项目经理理必须时时刻关注

40、注各类风风险发生生的可能能性。三、咨询项项目管理理的评价价因素对项目管理理水平的的检查和和评价可可以从以以下方面面进行：1.项目组组与客户户是否保保持良好好的合作作关系。2.咨询任任务是否否按计划划进展并并处于严严格控制制中，是是否对项项目启动动和结束束实施了了特殊控控制。3.咨询任任务日志志和有关关项目文文件，是是否井然然有序和和妥善保保管。4.项目组组对重要要里程碑碑是否足足够重视视并采取取必要的的保障措措施。5.项目实实际开支支是否超超过成本本预算，项项目财务务管理是是否有效效。6.客户对对项目经经费的支支付是否否按合同同进行。7.项目组组内部工工作气氛氛是否良良好，管管理咨询询人员是是

41、否敬业业并有足足够的能能力。8.项目进进展当中中有无潜潜在的风风险因素素，有无无相应的的应急措措施第四节 咨咨询管理理人员的的职业素素质和道道德规范范一、管理咨咨询人员员的职业业素质（一）基本本素质1.表达和和沟通能能力2.分析和和判断能能力3.快速学学习能力力4.创新工工作能力力5承受压压力能力力（二）专业业素质1.管理专专业领域域的素质质2.管理咨咨询专业业领域的的素质二、管理咨咨询人员员的道德德规范1.严守国国家有关关法律、法法规、政政策2.不接受受力不胜胜任的咨咨询委托托3.体现客客户利益益最大化化4.保证咨咨询工作作的独立立、客观观和公正正5.保守客客户秘密密6.既授授人以鱼鱼，又又

42、授人人以渔7.不做诋诋毁同行行的事第二章 战战略咨询询一、战略咨咨询概述述1战略的的含义(1）战略略是一种种观念战略是企业业家把愿愿景、使使命和目目标升华华为企业业所有员员工能够够理解和和接受的的，价值值观和态态度为核核心的一一种观念念。这种种观念渗渗透、影影响企业业的战略略决策、战战略变革革行动。(2）战略略是一种种定位战略是企业业确定经经营业务务领域后后，在其其所处的的产业、行行业和市市场上独独特的定定位，准准确的定定位赢得得竞争优优势。(3）战略略是一种种模式战略是企业业的一种种赢利模模式，包包括已有有模式、未未来新模模式以及及它们之之间的相相互们关关系的模模式。企企业的未未来新战战略模

43、式式是在已已经实现现的战略略模式基基础上，摒摒弃不再再适用的的模式，并并加人应应急战略略模式后后形成的的。(4）战略略是一种种规划战略明确表表达了企企业组织织的愿景景、使命命和目标标，是为为达到愿愿景、使使命和目目标而制制定的规规划，包包括方案案、方针针、政策策以及为为保证战战略实施施而制定定的保障障措施。(5）战略略是一个个过程2.战略的的层次体体系（pp71） （1）企业业总体（公公司层）战战略公司战略是是企业中中最高层层次的战战略，它它根据企企业的宗宗旨和使使命确定定企业的的经营范范围，合合理配置置经营所所需资源源。（2）业务务层战略略业务战略是是多元化化公司各各业务单单位层面面的战略略

44、，其核核心是如如何建立立更加强强大的长长期竞争争优势。业业务战略略涉及的的问题主主要包括括：公司司的业务务部门应应采取什什么样的的行动和和策略，以以在某一一项具体体的业务务中实现现什么样样的业绩绩。（3）职能能层战略略职能战略又又称战略略措施，是是管理者者为特定定的职能能活动制制定的策策略规划划。职能能战略所所涉及的的问题主主要包括括：如何何制定一一个管理理策略规规划，来来管理某某项业务务中某项项主要的的活动或或过程，如如研究与与开发、市市场营销销、财务务、管理理组织和和人力资资源等。为了帮助考考生系统统的复习习 HYPERLINK 20112年管管理咨询询师考试试课程全全面的了了解 HYPE

45、RLINK 管理理咨询师师考试教教材的相相关重点点，小编编特编辑辑汇总了了 HYPERLINK 20112年管管理咨询询师考试试辅导资资料，希希望对您您参加本本次考试试有所帮帮助！二、战略诊诊断企业外部环环境分析析（p884） 企业外部环环境分析析总体经营环环境分析析pestt分析框框架法行业环境分分析scp分分析行业关键成成功要素素分析市场和竞争争环境分分析五种竞竞争力量量分析模模型竞争者(或或竞争对对手)分分析(一)总体体经营环环境分析析1总体经经营环境境分析的的内容 (1）人口口因素(2）经济济因素(3）政治治政策策和法律律因素(4）社会会文化因因素(5）技术术因素（6）全球球环境因因素

46、2.总体经经营环境境分析方方法pesst分析析框架法法pest分分析是企企业外部部环境分分析的基基本工具具，主要要用于对对企业所所处的总总体宏观观环境中中影响战战略的因因素进行行分析。(二)行业业环境分分析（pp87）1. 行业业环境分分析的内内容：（11）行业业的确定定；（22）行业业历史与与发展趋趋势分析析；（33）行业业结构分分析；(4)行行业内企企业行为为分析；(5)行业关关键成功功因素分分析。2. 行业业环境分分析的方方法1scpp分析scp分析析是一种种产业组组织分析析方法，也也是进行行企业外外部环境境分析的的基本方方法，主主要用于于对企业业所处的的产业、行行业环境境中影响响战略的

47、的因素进进行静态态和动态态分析。ss、c、pp分别代代表结构构、行为为和绩效效。结构构是指行行业结构构，以行行业中的的竞争者者数量、产产品的异异质性，以以及进入入和退出出行业的的成本为为衡量标标准。行行为指行行业中具具体的企企业活动动，包括括价格接接受、产产品差异异化、串串谋和利利用市场场势力等等。绩效效指企业业的绩效效水平。具具体运用用时可以以对模型型稍作变变化，将将其转换换为动态态模型，即即产业结结构的变变化企业行行为的变变化企业绩绩效的变变化。 2行业关关键成功功要素分分析行业关键成成功要素素是在竞竞争中取取胜的关关键环节节。可以以通过判判别矩阵阵的方法法定性识识别行业业关键成成功要素素

48、。其具具体操作作过程是是采用集集中讨论论的形式式对矩阵阵中每一一个要素素打分，一一般采用用两两比比较的方方式，如如果a要要素比bb要素重重要则打打2分，同同样重要要打1分分，不重重要打00分。在在对矩阵阵中所有有格子打打分后，横横向加总总，以此此进行科科学的权权重分配配。一般般权重最最高的因因素就成成为行业业关键成成功因素素。(三)市场场和竞争争环境分分析1.市场和和竞争环环境分析析的内容容：（11）市场场分析；（2）影影响竞争争的因素素分析；（3）竞竞争者分分析。2.市场和和竞争环环境分析析的方法法（1）五种种竞争力力量分析析模型在行业结构构中，有有五种因因素可能能威胁客客户维持持和创造造高

49、于正正常回报报的能力力，它们们是：进进入威胁胁、竞争争威胁、替替代威胁胁、供应应商威胁胁和购买买者威胁胁。可以以运用下下图所示示五种竞竞争力量量分析模模型进行行分析。 2竞争者者(或竞竞争对手手)分析析 企业内部资资源和能能力分析析(一)现有有及潜在在资源调调查的分分析企业现有及及潜在资资源调查查的内容容一般可可以分为为三类：有形资资源、无无形资源源和人力力资源咨询人员常常用的客客户内部部资源和和能力分分析的方方法将企业内部部要素按按职能进进行分类类分析的的方法，也也是确定定内部战战略要素素的方法法。将企业的内内部要素素分成营营销职能能要素、财财务会计计职能要要素、生生产经营营及技术术职能要要

50、素、人人员职能能要素、管管理组织织职能要要素等五五大类，每每一大类类还可继继续细分分为诸多多具体要要素。资源法是确确定企业业的资源源状态的的方法，根根据企业业在资源源上表现现出的优优势和劣劣势，发发现企业业在资源源使用上上需要进进行的变变革。(二)内部部能力分分析 企业能力是是指对资资源的综综合利用用和为完完成特定定任务对对所需资资源进行行组合的的方式和和过程。从职能视角角研究和和分析企企业的能能力。要要研究和和分析分分散于不不同职能能部门的的资源，挖挖掘企业业资源和和能力中中有价值值的东西西。营销销能力营销销部门；财务能能力财务部部门；运运营能力力-生生产、运运营与技技术部门门；人力力资源能

51、能力人力资资源部门门；组织织管理能能力组织和和一般管管理等部部门。从价值链视视角研究究和分析析企业的的能力。根根据价值值链理论论，企业业能力分分为基础础活动和和辅助活活动两大大类。把企业能力力分为一一般能力力和核心心竞争能能力，要要辨识和和确认核核心竞争争能力，必必须对核核心竞争争能力进进行研究究和分析析。1价值链链分析法法步骤1：明明确客户户的价值值创造活活动：基基础活动动；辅助助活动。步骤2：确确认客户户关键的的价值创创造活动动。从已已确定的的价值创创造活动动中进一一步确认认关键价价值创造造活动。步骤3：进进行内部部成本分分析，并并分配成成本。步骤4：进进行内部部差别化化分析。步骤5：与与

52、竞争者者比较。战略诊断报报告内容容在撰写战略略诊断报报告之前前，首先先要确定定报告的的内容，哪哪些是必必不可少少的，哪哪些是可可以忽略略的。报报告的内内容没有有定式，原原则是向向企业传传递有用用的信息息。一般般来说，战战略诊断断报告包包含以下下三方面面内容。1 基本本情况首先，报告告的第一一部分应应该简要要而完整整地概括括一下基基本情况况，包括括企业的的基本状状况、项项目的基基本情况况等。企企业高管管人员一一般没有有时间通通读长篇篇报告，因因此，如如何用简简洁而又又准确语语言来表表达是这这一部分分的关键键。对于于那些企企业早已已熟知的的信息及及对战略略制定没没有很大大意义的的一般信信息可以以一

53、笔带带过，不不需要过过多关注注，陈述述的重点点应该放放在下列列几个方方面：( 1 ）咨咨询人员员所做的的工作。( 2 ）咨咨询人员员首先发发现的事事实。( 3 ）能能带来新新发现的的已知事事实。2 现行行战略存存在的主主要问题题及其原原因战略诊断报报告是揭揭示企业业所有问问题的主主要工具具，企业业需要通通过这样样的文件件来清楚楚认识自自己的处处境和面面临的机机遇，同同样，表表达清晰晰和内容容完整是是基本的的要求。这这一部分分是战略略诊断报报告的主主体，应应包括的的内容主主要有：( l ）诊诊断的方方法。在在分析过过程中进进行了哪哪些假设设，运用用了哪些些工具，是是否全面面考虑了了各项因因素。报

54、报告中可可以省略略具体的的诊断过过程，但但必须有有足够的的事实让让企业相相信所得得到的结结论是有有理论依依据并且且经得起起时间考考验的。( 2 ）企企业存在在的问题题及推理理的原因因。这部分需要要大量的的事实基基础和逻逻辑推理理，尽量量列示出出推理的的事实依依据，要要多使用用图表等等直观的的方式，提提高报告告的可信信度，增增加说服服力。这一部分揭揭示出企企业业务务运行中中的问题题和管理理上的不不足，是是给企业业挑毛病病，因此此，指出出问题时时态度要要诚恳，要要从企业业的利益益角度出出发，让让人乐于于接受。3解决问问题的建建议战略诊断报报告要指指明今后后的行动动方向，因因此，不不仅要诊诊断出企企

55、业存在在的问题题，并且且提出要要相应的的解决方方案。应应包括的的内容有有：( 1 ）解解决问题题的方法法及方法法的正确确性。针针对问题题提出相相应的解解决方案案，而解解决方案案将对制制订战略略起指导导性的作作用，从从而搭建建起战略略的雏形形。同时时，说明明方法的的正确性性也是必必不可少少的，可可选的方方法有哪哪些，为为什么要要选择这这种为法法，比其其他方法法有什么么优点。这这样说明明可以使使报告完完整而周周密。( 2 ）可可能得到到的结果果。向企企业描述述一个预预期的结结果，包包括好的的预期和和坏的准准备，以以及哪些些因素可可能会影影响实施施的结果果，其影影响的严严重程度度等等。详详尽的描描述

56、有助助于说服服企业接接受方案案并对实实施结果果做好充充分地准准备。( 3 ）其其他应该该引起注注意的地地方。计计划不可可能面面面俱到，企企业最初初的咨询询需求可可能片面面的，咨咨询人员员可以指指出一些些企业尚尚未看到到的、但但可能会会影响企企业未来来发展的的潜在因因素。三、战略制制定战略综合分分析的内内容、方方法综合分析的的内容：1机机会和威威胁分析析；2优势、劣劣势分析析；3战略匹匹配分析析。进行综合分分析和战战略匹配配分析要要运用一一些定性性或定量量的工具具和方法法，经常常用到的的有swwot分分析矩阵阵、波士士顿(bbcg)矩阵、gge矩阵阵、内外外部矩阵阵(1eem)、战战略地位位与行

57、动动评价矩矩阵(sspacce)、大大战略矩矩阵、市市场成熟熟度协协同度矩矩阵、竞竞争态势势矩阵(cpmm)等。简要介绍下下述五种种常用工工具。1swoot分析析矩阵法法swot分分析矩阵阵是基本本的综合合分析工工具。sswott分别代代表企业业优势、劣劣势、机机会和威威胁。sswott分析矩矩阵实际际上是对对企业内内外部条条件进行行综合和和概括，进进而分析析组织的的优势劣劣势、面面临的机机会和威威胁的一一种方法法。swwot分分析可以以通过sswott分析矩矩阵图反反映企业业的战略略全景。步骤：列列出企业业的关键键外部机机会、关关键外部部威胁、关关键内部部优势、关关键内部部劣势；将内部优优势

58、与外外部机会会进行匹匹配，得得出soo战略并并填入sso的格格子中；将内部劣劣势与外外部机会会进行匹匹配，得得出woo战略井井填入wwo的格格子中；将内部优优势与外外部威胁胁进行匹匹配，得得出stt战略并并填入sst的格格子中；将内部劣劣势与外外部威胁胁进行匹匹配，得得出wtt战略并并填人wwt的格格子中。上述步骤的的后四步步是信息息输入工工作，即即将外部部环境分分析和内内部资源源和能力力分析的的分析结结论输入入相应的的分析框框架内。sswott分析的的核心是是将内部部因素与与外部因因素进行行综合考考虑，匹匹配出合合适的战战略方案案。通过过企业内内部资源源和能力力分析及及外部环环境分析析，已经

59、经明确了了内外部部关键因因素。要要对这些些关键因因素进行行匹配，但但关键因因素很多多，凭直直觉匹配配往往难难以保证证分析的的质量，一一些重要要的因素素可能在在直觉匹匹配分析析中被遗遗漏。因因此，咨咨询人员员应按照照内外部部关键因因素分析析矩阵中中的定量量数据分分析权重重确定分分析重点点，引导导战略匹匹配，抓抓住重要要的机会会、关注注重要的的威胁。 2.波士顿顿矩阵法法 问题型业业务(高高增长、低低市场份份额)处在这个领领域中的的是一些些投机性性产品，带带有较大大的风险险。这些些产品可可能利润润率很高高，但占占有的市市场份额额很小。明星型业业务(高高增长、高高市场份份额)这个领域中中的产品品处于

60、快快速增长长的市场场中，并并且占有有支配地地位的市市场份额额，但也也许会或或也许不不会产生生正现金金流量，这这取决于于新工厂厂、设备备和产品品开发对对投资的的需要量量现金牛业业务(低低增长、高高市场份份额)处在这个领领域中的的产品产产生大量量的现金金，但未未来的增增长前景景是有限限的。这这是成熟熟市场中中的领导导者，是是企业现现金的来来源。由由于市场场已经成成熟，企企业不必必大量投投资来扩扩展市场场规模，同同时，作作为市场场中的领领导者，该该业务享享有规模模经济和和高边际际利润的的优势，因因而给企企业带来来大量现现金流。企企业往往往用现金金牛业务务来支付付账款并并支持其其他三种种需大量量现金的