绩效管理应用在中小企业的思考

1、绩效管理应用在中小企业的思考 绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列

2、需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。 在绩效效考核实实际实施施和操作作过程中中，不同同企业之之间或相相同企业业在不同同阶段，企企业具体体的战略略目标是是大相径径庭的，这这就决定定了推进进和实施施绩效考考核的切切入点和和侧重点点也不相相同。如如果仅仅仅根据绩绩效考核核理论生生搬硬套套，多数数情况会会象一盘盘好看却却不好吃吃的菜，让让人大倒倒胃口，有有时还会会造成不不同程度度的负面面影响。 对于中中国多数数的中小小型企业业，绩效效考核并并不是一一步到位位、在短短时间内内建立得得非常完完善、表表面十分分光鲜就就可以解解决问题题的；而而是要从从实际出

3、出发，从从梳理流流程、规规范管理理入手，开开始绩效效管理的的第一步步，等到到运行时时机成熟熟、数据据积累充充分之后后，再将将绩效考考核全面面推进，做做到每个个阶段都都有明确确具体的的目标，每每个阶段段的实施施都能对对绩效水水平的提提高产生生较大作作用。 一、中中小企业业的现状状与现代代管理理理论的矛矛盾 以目前前中国中中小型企企业为例例，绩效效考核的的操作和和实施并并不是一一蹙而就就、一步步到位，建建立得非非常完善善就可以以解决问问题的。在在很多关关于绩效效考核的的介绍中中，为大大家提供供了完备备的建立立和实施施绩效考考核的方方法及步步骤，而而从绩效效考核的的实施操操作来看看，这相相当于为为大

4、家提提供了一一个非常常规范的的范本，不不过这个个范本通通常隐含含了很多多假设作作为前提提条件，比比如一般般都要求求企业的的各项规规章制度度比较完完备、管管理流程程比较清清晰，从从而设置置各种绩绩效指标标将目标标层层分分解，把把企业的的战略目目标宣灌灌到各个个层级的的各个岗岗位上，从从而保持持多数员员工的工工作目标标与整体体战略目目标的一一致性，最最大限度度调动员员工的积积极性和和创造性性达到绩绩效水平平的整体体提升。显显然，是是一个完完美的设设想，但但是对于于我们多多数的中中小企业业是否真真的可以以在这个个美丽的的设想下下，实现现绩效水水平的大大幅提升升呢？ 目前对对于很多多企业，尤尤其是中中

5、国的中中小型企企业，多多数是由由原来几几十人、甚甚至十几几个人的的小单位位或小作作坊发展展壮大起起来的，在在改革开开发的市市场大潮潮中有勇勇气、有有魄力，做做出了一一番事业业，在多多年的经经营中积积累了大大量的经经验和竞竞争优势势；同时时这些企企业最容容易出现现的弊病病就是管管理体系系的不规规范与落落后，尤尤其是相相对与现现代化企企业制度度和管理理理论而而言。 当然，这这是一定定时期，中中国企业业发展的的历史造造成的，从从小作坊坊或小单单位发展展到几百百人、几几千人、几几万人甚甚至更大大的企业业，他们们都有过过十分辉辉煌的历历史，但但原有的的经营模模式和管管理方法法与目前前企业发发展的状状况和

6、激激烈的市市场竞争争态势已已经形成成了相当当深刻的的矛盾，这这是很多多企业都都不能回回避的事事实。也也是很多多企业试试图解决决但是一一直不见见成效、或或者根本本无从下下手的难难题。 不可否否认的是是目前竞竞争激烈烈的市场场环境已已经对企企业提出出了更高高的要求求，竞争争对手咄咄咄逼人人的势头头，日益益压低的的利润空空间，层层出不穷穷的营销销手段，科科技迅猛猛发展带带来的产产业升级级换代对对于企业业核心价价值和核核心竞争争力提出出了新的的要求。靠靠传统的的勇气、魄魄力或者者拍脑袋袋的方法法成长和和发展的的时期已已经不复复存在了了。即便便具备比比别人先先一步的的思想和和预见，也也是要有有深厚的的内

7、功作作为后盾盾。 可见，理理想的绩绩效考核核模式要要应用到到中国中中小企业业中，需需要根据据实际情情况在前前期进行行充分融融合，才才可能发发挥先进进管理方方法的优优势。如如果只是是一味地地生搬硬硬套，在在一个文文化内涵涵不是很很深厚、基基础管理理薄弱的的企业去去做这样样一项整整体协调调性要求求较高的的工作，是是十分困困难的，也也很难见见到成效效，只能能是劳民民伤财。难难怪许多多企业的的管理者者对于绩绩效管理理不屑一一顾、或或者无可可奈何。没没有找到到合适的的应用方方法和正正确的切切入点，再再好的方方法也难难以发挥挥作用，好好象是方方法出了了问题，而而事实上上，可能能是企业业自己本本身有问问题，

8、即即没有结结合企业业实际情情况运用用好现代代化的管管理工具具。 二、流流程梳理理和规范范是第一一步 绩效考考核通俗俗地说就就是根据据企业发发展战略略和业务务流程，设设定绩效效考核指指标和一一个考核核周期的的目标值值，通过过考核指指标的达达成情况况来评价价和考核核一定时时期内考考核对象象的工作作成果及及业绩情情况，实实现对企企业、部部门及个个人的绩绩效考核核，达到到整体绩绩效水平平提高的的目的。 因为各各项考核核指标主主要的作作用在于于监控和和考核相相关的业业务流程程。绩效效考核首首先要求求明确考考核对象象、对考考核对象象承担的的责任和和赋予的的权利有有明确的的界定，企企业业务务流程要要清晰，各

9、各流程和和环节上上的责权权要明确确，只有有在这个个前提下下，绩效效考核才才有可能能在企业业实施下下去，才才会对员员工、部部门和单单位起到到绩效牵牵引的作作用。 目前对对于中国国的很多多企业，在在内部制制定了详详细的规规章制度度和业务务流程，但但是针对对具体的的操作和和实施效效果，通通常都是是用定性性的词语语来描述述，在实实际工作作中，具具体到一一些环节节，责权权很难清清楚地界界定。如如果指标标设置在在这样具具体的环环节上，首首先就要要界定清清楚流程程责任的的划分，从从而才能能将考核核指标落落实到具具体的部部门和责责任人。 所以绩绩效考核核实施的的前提是是责权明明晰、流流程细化化。对于于一些管管

10、理不是是很规范范的中小小企业，首首先要划划分清楚楚主要流流程和环环节上的的责任与与权利，才才可以让让相应的的部门和和人员承承担对应应的考核核指标。 显然，要要变通地地使用绩绩效考核核工具，在在不同的的阶段，赋赋予绩效效考核不不同的目目标和内内涵，总总的原则则是最大大限度提提高企业业整体绩绩效水平平。那么么对中小小企业在在考核制制度实施施的前期期，就是是要利用用绩效考考核的工工具去梳梳理主要要业务流流程、规规范不合合理的管管理制度度。对于于这类企企业，绩绩效考核核在初期期发挥的的规范管管理和梳梳理流程程的作用用要远远远大于实实施考核核本身，因因为绩效效管理的的最高目目标不在在于考核核而在于于绩效

11、水水平的提提升。 三、中中小型企企业导入入绩效管管理的典典型步骤骤 在绩效效考核建建立和实实施的初初级阶段段，指标标的设置置和操作作主要从从两个方方面入手手，其一一是设置置关键绩绩效指标标作为考考核工具具，用以以充分调调动各级级员工和和团队的的积极性性；其二二是设置置基于业业务流程程的监控控指标，从从各项业业务主流流程出发发，去规规范各个个管理环环节的责责权关系系，并进进行具体体流程的的监控。 这里介介绍一种种分阶段段建立绩绩效考核核体系的的方法，与与标准的的实施程程序相比比，就是是在项目目实施的的初级阶阶段将工工作的重重点放在在流程梳梳理和业业务监控控上，在在前期给给企业充充分的时时间和机机

12、会去规规范管理理流程。在在后期建建立考核核指标的的过程中中，监控控指标仍仍作为重重要的管管理工具具在不同同的业务务层级使使用，利利用考核核指标的的牵引和和监控指指标的过过程控制制来实现现整体绩绩效水平平的提升升。 第一步步、运用用平衡计计分卡的的思想方方法，以以主要业业务流程程输出为为基础，在在业务层层面建立立起监控控指标库库，同时时选取重重点指标标作为后后备的考考核指标标。目的的在于为为后期建建立绩效效考核体体系作准准备，积积累基础础指标和和历史数数据；同同时明晰晰各项业业务的主主流程和和责任部部门之间间的关系系，对企企业内部部存在的的较大管管理问题题进行流流程梳理理和责权权界定；并建立立起

13、绩效效指标监监控机制制。 本阶段段的工作作重点在在于通过过绩效考考核指标标体系的的初步搭搭建，规规范企业业管理流流程和制制度；设设置的指指标体系系以对具具体业务务的过程程监控为为目标，为为管理者者提供监监督控制制企业经经营过程程的有效效工具。 考虑到到以上诸诸多流程程制度正正在逐步步完善、各各种指标标初次设设定，且且在前期期没有指指标数据据积累的的实际情情况，如如果贸然然设置考考核指标标进行绩绩效考核核，很难难保证对对各单位位及部门门的公平平与公正正，也难难起到激激励牵引引的作用用，所以以此阶段段是为下下一阶段段的考核核做铺垫垫。 第二步步、在监监控指标标库的基基础上完完善各项项指标，同同时根

14、据据各单位位及部门门的主要要业务流流程，按按照公司司当前战战略发展展要求，从从指标库库中选取取关键绩绩效指标标，根据据实际业业务情况况设定指指标权重重及考核核方式等等。 本阶段段的指标标体系一一般分为为三层：第一层层是公司司层面的的考核指指标，多多以财务务类结果果性指标标为主；第二层层是部门门层面的的考核指指标，一一般包含含质量、成成本和效效率等驱驱动性指指标；第第三层是是涉及到到具体业业务流程程的监控控指标库库，主要要用于日日常业务务的监督督和控制制。上两两层指标标实际上上是在监监控指标标库中选选取的关关键指标标。 第三步步、根据据部门层层面的考考核指标标建立具具体到岗岗位层面面的个人人绩效

15、考考核体系系。通常常此类指指标包括括根据部部门指标标分解的的个人考考核指标标，其实实是战略略目标在在最基层层的分解解和延续续；还包包括岗位位行为考考核指标标，此类类指标主主要以主主观定性性评价为为主，因因为很多多基层的的事务性性工作很很难与部部门的绩绩效建立立直接的的联系，这这类指标标恰好是是战略目目标分解解的必要要补充。 这里只只是针对对中小型型企业的的实际情情况，来来分析实实施绩效效考核的的典型步步骤，目目的就是是使得现现代化的的管理方方法能够够与企业业的实际际相适应应。事实实上，绩绩效考核核实施的的阶段划划分、各各阶段的的侧重点点是可以以根据实实际情况况进行调调整的，只只要是遵遵循一个个

16、原则：最大限限度提高高企业绩绩效水平平。 四、以以规范管管理作为为初期目目标的适适用企业业范围 现在一一些企业业存在这这样的顾顾虑，是是不是要要等到企企业运行行已经十十分规范范合理的的时候再再去实施施绩效管管理以及及如何实实施。这这里要说说的是，绩绩效管理理不仅是是一种锦锦上添花花的工具具，更是是一种可可以从根根本上改改变企业业运行状状态的工工具，关关键是根根据不同同企业在在不同时时期的特特点和需需要，找找到绩效效提升的的切入点点，而不不是仅仅仅为了考考核去建建立一套套绩效管管理的空空架子。以以上绩效效管理方方法通常常适用于于中国中中小型企企业，尤尤其是目目前管理理还不是是很规范范、在内内部运

17、营营中存在在不少问问题的企企业，下下面例举举几种类类型。 在企业业经营模模式发生生重大变变革时，必必然会对对公司原原有流程程制度、乃乃至企业业文化产产生巨大大的冲击击。通过过在内部部实施绩绩效管理理，理清清新旧流流程和责责权之间间的关系系，不断断提高管管理水平平，是十十分必要要的，它它能够引引导并保保证各级级员工与与公司的的战略目目标、转转变模式式同步行行动，避避免不必必要的内内耗及可可能引起起的巨大大震荡。 在企业业面临激激烈市场场竞争、行行业利润润空间大大幅缩水水的情况况下，通通过绩效效考核加加强内部部管理，使使流程平平顺化，提提高产品品及服务务质量，从从成本、效效率和质质量各方方面进行行

18、系统全全面的规规范管理理。这是是目前多多数企业业的生存存之本，也也被更多多的企业业列为核核心竞争争力之一一。 在企业业成立初初期通过过绩效管管理进行行全面规规范的管管理，建建立起对对业务过过程的监监控和绩绩效管理理体系是是相对比比较容易易的，也也是最好好的切入入时机。 对上面面几种情情况的企企业，绩绩效考核核操作的的思路大大体是相相同的：规范、监监控、成成熟、考考核。 首先建建立一套套指标监监控系统统（指标标库），通通过细分分的监控控指标，保保证企业业在经营营模式转转变过程程中各项项业务按按照公司司即定的的战略方方向执行行到位；对于新新建企业业在开始始阶段可可通过监监控指标标，规范范企业成成立

19、初期期一些不不完善的的业务流流程；对对于成熟熟企业通通过指标标监控，可可以加强强企业内内部管理理、增加加其核心心竞争力力。 总而言言之，通通过一段段时间的的指标监监控，达达到进一一步明晰晰流程、理理顺部门门及岗位位责权关关系的目目的，同同时积累累指标库库中的各各项指标标及历史史数据。 在经营营模式转转变趋于于成熟，或或企业从从建立初初期进入入到平稳稳运行阶阶段、各各单位及及部门具具备一定定数据的的积累之之后，再再考虑对对各单位位实施全全面的绩绩效考核核，或者者各单位位对下属属部门实实施绩效效考核，是是比较稳稳健和可可行的方方法。 可见，多多数中小小企业都都可以利利用绩效效考核这这个有效效的管理

20、理工具，而而且通常常是十分分必要的的。企业业在应用用的过程程中，关关键是要要明确目目标，从从绩效提提升的角角度、从从解决问问题的角角度去入入手，才才可能有有效地将将现代管管理方法法和企业业实际有有效地结结合起来来。下面面简单介介绍以流流程为基基础的绩绩效管理理体系实实施的必必要性。 五、 以流程程为基础础的绩效效管理的的必要性性 以流程程为基础础的绩效效管理是是以各部部门的主主要业务务流程为为基础，通通过对流流程中关关键环节节（如流流程输入入和流程程输出等等）的监监督和控控制，达达到流程程平顺化化、环节节衔接明明晰化、部部门及关关键岗位位责权明明确化的的目的，从从而提高高企业战战略执行行的力度

21、度；同时时帮助管管理层找找到系统统监控业业务流程程的有效效方法，使使各层级级员工的的关注点点集中在在各自绩绩效水平平的提升升上，避避免内部部推委、扯扯皮等现现象的发发生，进进而达到到提高企企业整体体绩效水水平的目目的。 以流程程为基础础的绩效效考核是是现代企企业发展展到一定定阶段的的必然要要求。 一、现现在企业业的发展展对公司司战略规规划和战战略执行行能力提提出了更更高的要要求：以以流程为为基础的的绩效考考核是将将公司战战略分解解到各单单位及部部门的有有效工具具，通过过目标分分解并形形成关键键绩效指指标和监监控指标标，引导导中层管管理者、基基层管理理者及普普通员工工的行动动同公司司战略方方向保持持一致，从从而提高高企业的的战略执执行力。 二、现现代企业业的发展展对薪酬酬管理提提出了更更高的要要求：随随着人力力资源市市场竞争争的日益益激烈、人人才的流流动性的的加大，合合理的规规划人力力资源并并且作出出富有激激励和挑挑战性的的个人绩绩效考核核，给予予员工高高度的认认同和主主人翁意意识，对对人力资资源的工工作提出出了巨大大的挑战战。而各各级员工工的绩效效考核是是以公司司战略目目标和部部门目标标分解为为基础建建立起来来的，这这是一个个自上