项目管理实验室工作手册

1、项目管理实验室工作手册总则1.目的为贯彻落实实股份公公司推进进工程项项目精细细化的战战略部署署，理顺顺项目管管理基本本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。2.适用范范围本手册适用用于全集团公公司范围围内国内内各类工工程项目目。五公公司（房房建）、电务务公司制制定适用用本公司司的项项目管理理实验室室工作手手册。集团公司原原有的项项目管理理制度、管管理手册册、管理理标准、管管理程序序等，有有与本手手册要求求不一致致的，以以本手册册要求为为准。3.项目管管理遵循循原则项目管理实实验室工工作遵循循“标准化化、规范范化、集集

2、约化、信信息化”原则。标准化就是是针对“无法可可依”或“无良法法可以”的问题题，真正正解决相相关制度度办法不不健全、不不对路的的现象。规范化就是是针对“有法不不依”和“违法难难究”的问题题，真正找找到克服服制度不不落实、行行为不规规范的具具体办法法。集约化就是是针对效效率不高高、效益益不保的的问题，真真正开辟辟提升管管理质量量和管理理效益的的具体路路径。信息化就是是针对管管理手段段落后、鞭鞭长莫及及的问题题，建立立完善有有关信息息管理系系统，真真正实现现管理手手段的全全面革新新升级。4.工作方方法把具体项目目甲方的的要求和和集团公公司、公司的的目标结结合起来来，把贯彻落落实股份份公司各各项要求

3、求和各单单位、各各项目的的实际情情况结合合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目管理制度办法。5.后台管管控集团公司、公司明确确后台管管控内容容及工作作岗位职职责，完完善后台台精细化化管控措措施，明明晰前台台操作程程序和运运行机制制，强管管工作节节点禁止止性行为为，加强强后台集集中管控控关键要要素资源源，实现现支持、服服务、审审批、督督导、考考核的后后台管控控职能。集团公司、公公司强化化以内部部环境为为重要基基础、风风险评估估为重要要环节、控控

4、制活动动为重要要手段、信信息与沟沟通为重重要条件件、内部部监督为为重要保保证的内内部控制制框架，建建立包括括货币资资金、采采购、实实物资产产、成本本费用等等经济业业务在内内的具有有控制职职能的方方法、措措施、程程序，定定期开展展内控制制度审计计，形成成严密、完完整的内内部控制制体系。第一章项目目管理目目标1.1 项项目管理理目标指挥部（项项目部）应应实现集集团公司司（公司司）下达达的项目目管理目目标，包括：当期实实现收入入额及控控制工程程形象进进度、项项目红线线成本利利润率、收收入经费费支出率率、开累累上缴资资金额、安安全目标标、质量量目标、信信用评价价或业主主满意度度、“双清”指标、资资金集

5、中中度等。1.2 项项目管理理模式按项目规模模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）根据不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。第二章组织织管理2.1项目目管理委委员会各管理层级级成立以以总经理理（项目目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。2.2项目目部管理理机构工程中标后后，集团团公司（公司）根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照通用项目部组织机构图（图1）。

6、指挥部（项项目部）的的机构组组建原则则上按照照“五部两两室”进行，负负责编制制机构构设置及及人员配配置方案案报集集团公司司（公司司）。合合同有特特殊约定定、业主主有特殊殊要求的的，组织织机构应应适当调调整。指挥部（项项目部）根根据批复复的机机构设置置及人员员配置方方案或或机构设设立文件件，组建建相关部部门，建建立项目目管理体体系。图1.通通用项目目部组织织机构图图会会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度计划财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管

7、理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员综合办公室注：公司参参照上图图建立项项目部组组织机构构时，项项目部的的职能部部门及岗岗位设置置应依据据实际情情况进行行适当调调整，虚虚框表示示可根据据项目规规模调整整。2.3 项项目管理理职责责责任矩阵阵（见表2）表2.指挥挥部（项项目部）主要管管理职责责责任矩矩阵序号工作职能必要工作事事项项目经理项目书记副经理总工综合办公室室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策策划书产品清单和

8、和责任矩矩阵经济承包责责任书2技术管理施工组织设设计和施施工方案案、竣工工文件测量复核试验控制科研和节能能减排3安全质量管管理4进度管理进度控制征地拆迁5物资机械设设备管理理限价、采购购、租赁赁、核算算（含合合同）供应商管理理周转材料、机机械设备备配置及及验收6分包管理准入、考核核评价合同、结算算、决算算7财务管理预算、债权权债务管管理资金、税务务管理经济活动分分析、财财务决算算8责任成本管管理测算、分解解、分析析变更索赔9后评价10信息化管理理11综合管理项目月度、季季度、年年度报告告、绩效考核公文、印章章管理12党群工作党建工作廉政建设工会共青团13文化建设项目文化和和团队理理念14收尾管

9、理费用控制清算施工总结注：“”为为主责部部门，“”为辅辅责部门门。2.4项目目管理基基本流程程图（见见图3）图3. 项目管管理基本本流程图图项目管理职能项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警会

10、计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管控出纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本

11、、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备2.5指挥挥部（项项目部）设置要求集团公司（公司）按照投投标承诺诺结合机机构设置置及人员员配置方方案的的相关要要求，根根据实际际情况确确定项目目所需派派员的素素质能力力和数量量要求。在在满足人人员基本本需要的的情况下下，人员员配备一一专多能能、一岗岗多责，动动态管理理，并应应符合相相关规定定。2.6岗位位责任书书指挥部（项项目部）按按各流程程节点所确确定的工工作标准准制定岗岗位责任任书。第三章前期期策划3.1营销销交底项目中标后后，投标标主责单单位分级级分类组组织公司司相关部部门和项项目部主主要管理理人员对对商务、施施组、报报价三部部分进行

12、行书面交交底。交交底内容容包括但但不限于于：（11）关键键内容的的解释与与说明；（2）签签约过程程中双方方争议的的焦点；（3）项项目章节节费用组组成、不不平衡报报价情况况；（44）履行行时应注注意的主主要问题题；（55）关键键时点以以及重要要期限的的提示；（6）签签约的背背景。3.2施工工调查3.2.11营销交交底后，集团公司（公司）分管领导牵头，工程管理部门组织相关部门、指挥部（项目部）进行施工调查。施工调查报告的主要内容：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的初步比选、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况、设备购买或租赁价格等。3.2.22施

13、工调调查结束束后，参参与施工工调查的的部门按按调查内内容提出出书面报报告，汇汇总后形形成施施工调查查报告，经分分管领导导审批后后发至其其他领导导、相关关部门、指挥部（项目部），作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。3.3项目目管理策策划书3.3.11集团公公司（公公司）领领导组织织主要部部门指导导指挥部部（项目目部）在充分分进行方方案经济济比选的的基础上上，编制制项目目管理策划划书。项目管理理策划书包括括（但不不限于）以以下内容容：项目目概况、管管理目标标、产品品清单、管管理责任任矩阵、现现金流分分析及资资金计划划、责任任成本预预算、机机构和部部门责任任书、项项目部一一般

14、员工工绩效考考核办法法、项目目的管理理模式及及分包模模式、实实施要点点、资源源配置计计划、进进度计划划、风险险分析与与对策、变变更索赔赔、主要要施工方方案及大大临工程程布置方方案、安安全质量量管控重重点及措措施、成成本管理理等。项目管理理策划书于于项目中中标后11个月内内编制完完成。集团公司（公公司）开开展项目目管理策策划的同同时，对对指挥部部（项目目部）进进行管理理交底、业业务培训训、策划划交底。3.3.22项目管理理策划书经集团公公司（公公司）相关部部门评审审，分管领领导审批批后执行行。指挥部部（项目目部）严格按按照项项目管理理策划书开开展项目目管理活活动，因因特殊原原因不能能按项目管理理

15、策划书继续续实施的的，指挥挥部（项项目部）履履行变更更申请程程序，经经批准后后方可实实施。3.4红线线责任成成本预算算3.4.11项目部部编制实实施性施施工组织织设计和和施工方方案，计计算工程程数量，调调查资源源价格，编编制本管管段红线线责任成成本初步步预算；3.4.22指挥部部编制实实施性施施工组织织设计和和施工方方案，核核定工程程数量，确确定资源源价格，审审核项目目部编制制的各管管段红线线责任成成本初步步预算，汇汇总编制制项目红红线责任任成本初初步预算算；3.4.33集团公公司（公公司）各各相关部部门将项项目红线线责任成成本预算算审核意意见书面面提交项项目绩效效考核评评价委员员会办公公室，

16、会会审后形成红红线责任任成本预预算文件件，经项目绩绩效考核核评价委委员会审审批后下下达红线线责任成成本预算算。3.4.55红线责责任成本本预算编编制在项项目开工工后2个月内内编制完完成。如如确不具具备条件件的，由由集团公公司（公公司）确确定临时时的材料料采购、设设备租赁赁、劳务务分包指指导价，待待条件成成熟后，及及时编制制红线责责任成本本预算。3.4.66在项目目实施过过程中，客客观条件件发生变变化并对对项目成成本造成成重大影影响时，指指挥部（项项目部）提出调整报告，报上级单位审批。3.5经济济承包责责任书3.5.11公司依依据项目目红线责责任成本本预算，与与项目部部签订经经济承包包责任书书，

17、每每年与项项目部签签订年度度经营承承包责任任目标。3.5.22集团公公司每年年与指挥挥部签订订年度经经营承包包责任目目标。第四章 合合同管理理4.1合同同管理原原则4.1.11集团公公司（公公司）对合同同实行分分级统一一管理，对对指挥部部（项目目部）适当授授权。4.1.22分类管管理原则则。指挥挥部（项项目部）所签订订的合同同，根据据要素的的不同，分分为分包包合同、物物资设备备采购合合同、机机械周转转材料租租赁合同同、其他他合同(临时用用地、技技术服务务咨询)等，分分类进行行管理。4.1.33统一管管理原则则。集团团公司制制定合同同范本、授授权书文文本，并并根据合合同重要要程度确确定分级级评审

18、办办法。4.2项目目合同管管理职责责分工4.2.11工经部部负责工工程分包包合同、劳劳务分包包合同、工工程保险险合同及及建设工工程施工工合同的的管理。4.2.22物机部部负责物物资买卖卖与租赁赁合同、机机械设备备租赁合合同的管管理。4.2.33工程部部负责技技术类合合同的管管理。4.2.44综合办办公室负负责临时时用地合合同、办办公车辆辆租赁合合同、房房屋租赁赁合同等等后勤保保障类合合同的管管理，同同时负责责合同用用印的管管理。4.2.55除上述述合同外外，指挥挥部（项项目部）无无权签订订其他任任何合同同。4.3合同同评审和和签订4.3.11合同的的评审和和签订，由由指挥部部（项目目部）各各部

19、门按按职责分分工承办办，其他参参与评审审部门由由承办部部门决定定，一般般情况下下，工经经部、财财务部应应参与所所有合同同的评审审。需上上报公司司审批的的，应上上报公司司审批。4.3.22承办部部门负责责对签约约对方的的主体资资格进行行审查，已已列入股股份公司司或集团团公司黑黑名单的的，不得得与之签签订合同同。需审查的资资料包括括但不限限于：（11）营业业执照、组组织机构构代码证证；（22）资质质证书、安安全生产产许可证证；（33）授权权委托书书、法定定代表人人证明书书及相关关人员的的居民身身份证；（4）业业绩证明明材料。4.3.33工程分分包合同同、劳务务分包合合同、物资买买卖合同同、物资租租

20、赁合同同、机械设设备租赁赁合同、技术类类合同、临时用用地合同同、车辆辆租赁合合同、房房屋租赁赁合同的的审批权权限由各各公司根根据情况况授权，超超过一定定金额以以上的须须经公司司分管领领导审批批。4.3.44工程保保险合同同4.3.44.1公司司项目部部填写保保险立项项审批表表公司法法务部、业业务分管管领导立立项审核核集团公公司法务务部、业业务分管管领导立立项审批批股份公公司经纪纪公司询询价公司会会同公司司项目部部确定承承保公司司股份公公司经纪纪公司出出具工程程保险合合同文本本。4.3.44.2工程程保险合合同审批批流程。指指挥部（项项目部）评审集团公司（公司）法务部审核集团公司（公司）业务分管

21、领导审批。4.3.55上述合合同的审审批，自自指挥部部（项目目部）上上报日起起2个工作作日内完完成。合合同评审审与审批批通过股股份公司司工程成成本管理理信息系系统网上上进行。合同评审与审批完成后，合同承办部门方可与签约对方签订合同。4.3.66合同签签订时，应应由签约约对方先先签字盖盖章。综综合办公公室在用用印时，应应核实签签约对方方的合同同签字人人与其授授权委托托书是否否一致。合合同文本本有两页页以上的的，应当当加盖骑骑缝章或或在每页页上签字字。4.3.77合同签签订后，原原件由合合同承办办部门专专人保管管，并建建立合同同管理台台账。合合同承办办部门须须向财务务部等相相关部门门进行交交底，形

22、形成合合同交底底纪要，交交底内容容包括但但不限于于：（11）资金金支付比比例及时时限；（22）关键键时点及及重要期期限；（3）合合同履行行中的注注意事项项。4.3合同同履行4.3.11合同应应全面、正正确、适适当履行行。履行行过程中中的基础础资料应应妥善保保管，包包括但不不限于：建设工程施施工合同同：（1）合合同、补补充合同同；（2）签签证资料料、结算算书；（3）付付款凭证证；（4）建建设单位位、监理理单位签签认的设设计变更更通知单单；（5）与与建设单单位的会会议记录录、往来来信函及及签收记记录；（6）隐隐蔽工程程的验收收记录。工程分包合合同、劳劳务分包包合同：（1）合合同、补补充合同同；（2

23、）结结算及付付款凭证证；（3）对对方的资资信证明明文件；（4）会会议记录录、往来来信函及及签收记记录；（5）合合同履行行完毕的的清结协协议、末末次结算算协议。买卖合同：（1）合合同、补补充合同同；（2）对对方签认认的供货货通知单单；（3）质质量检测测记录；（4）收收料单；（5）付付款凭证证；（6）往往来信函函及签收收记录。 机械设备租租赁合同同：（1）合合同、补补充合同同；（2）机机械设备备清单；（3）双双方签认认的机械械设备进进出场证证明；（4）结结算单及及付款凭凭证。工程项目保保险合同同：（1）保保险合同同；（2）事故故发生时时的照片片和视频频；（3）事故证证明书（气气象证明明、意外外伤害

24、事事故证明明等）；（4）损失失清单；（5）重置置或修复复方案及及预算书书；（6）伤亡费费用证明明。4.3.22合同变变更、转转让、解解除：合合同履行行期间发发生变更更、转让让、解除除的，应应及时签签订补充充合同或或完善相相关手续续，并按按要求及及时进行行评审和和上报。项项目经理理变更的的，应及及时办理理变更手手续，通通知合同同另一方方当事人人。4.3.33项目实实施过程程中，发发生偏离离制度、程程序、计计划和预预算的事事件，项项目部需需将偏离离事件以以“例外事事件”报告给给公司审审批，实实行例外外管理。4.3.44合同履履行完毕毕后，与与签约对对方签订订合同封封账协议议，并填填写合合同履行行信

25、息表表，与与其他合合同基础础资料一一起归档档保存。4.4纠纷纷管理4.4.11发生非诉诉合同纠纠纷后，指挥挥部（项项目部）应应协商解解决，协协商不成成的，做做好诉讼讼或仲裁裁的证据据搜集，并并向集团团公司（公公司）法法务部书书面报告告。4.4.22人民法法院、仲仲裁机构构和劳动动监察、公公安、质质监等行行政机关关送达的的法律文文书由综合办办公室统统一签收收，在收收文登记记簿上予予以记录录。签收收后应在在24小小时内通通知集团团公司（公公司）法法务部，并并将原件件邮寄给给法务部部。4.4.33集团公公司（公公司）法务部部专职人人员处理理合同纠纠纷案件件，指挥挥部（项项目部）不得隐瞒和私自处理。4

26、.4.44已生效效的各类类法律文文书确定定我方应应履行给给付义务务的，指指挥部（项项目部）应按期足额履行，避免被列入被执行人名单及失信被执行人名单。第五章 成成本管理理5.1责任任成本分分解5.1.11红线责责任成本本预算下下达后7日内内，项目目部工经经部确定定红线责责任成本本预算分分解原则则及要求求，相关关部门77日内将将基础资资料报给给工经部部。5.1.22工经部部在不突突破红线线责任成成本预算算的前提提下，按按照“量价”分离原原则编制制红线责责任成本本预算分分解书，经项目经理审批后，与各责任中心签订责任书。工经部编制年、季度成本计划，作为项目日常成本控制的依据。5.2责任任成本过过程控制

27、制5.2.11工程数数量管理理项目部收到到施工图图纸100日内，由由项目总总工组织织工程部部完成施施工图数数量核对对，工程程部建立立施工图图总控数数量台帐帐、现场场实测数数量台帐帐及累计计完成数数量台帐帐。5.2.22生产要要素过程程控制劳务分包、材材料物资资、机械械设备、现现场经费费、变更更索赔等等管理，详详见相应应章节。5.2.33成本管管理信息息系统项目部使用用成本管管理信息息系统，规规范合同同签订、结结算、付付款管控控。5.2.44红线责责任成本本检查项目部按照照红线责责任成本本检查计计划，提提前准备备被检资资料，检检查后根根据整改改通知书书做好整整改落实实。5.3责任任成本计计价5.

28、3.11季度末末月200日前，项项目部工工程部统统计当期期及开累累实际完完成工程程数量，其他部门编制当期红线责任成本计价所需资料，提交工经部。5.3.22季度末末月233日前，项项目部工工经部编编制红线线责任成成本计价价表，经经项目部部总工程程师审核核、项目目经理批批准，上上报指挥挥部（公司）审核。5.3.33季度末末月255日前，指指挥部工工程部、工工经部等等相关部部门审核核红线线责任成成本计价价表，经经指挥部部总工程程师审核核、指挥挥长批准准后，上上报集团团公司审审批。5.3.44指挥部部（公司司）财务务部依据据批复的的红线线责任成成本计价价表进进行内部部支付。5.4验工工计价5.4.11

29、现场施施工技术术管理工工作中，工工程部及及时办理理变更设设计及签签证手续续。5.4.22季度末末月200日前，指指挥部（项目部）工程部统计当期及开累实际完成工程数量，办理验工计价工程数量外部单位的签认手续，物机部提供当期验工计价所需的“物资/设备验收签认结算单”，安质部提供当期验工计价所需的“安全文明生产费用清单”等，提交工经部。5.4.33季度末末月255日前，指指挥部（项目部）工经部编制当期验工计价报表，经总工程师审核、项目经理批准后，办理外部签认手续。5.4.44指挥部部（项目目部）工经部部建立验验工计价价台账，分分发存档档。5.5成本本分析5.5.11责任成成本分析析项目部各部部门根据

30、据划分的的成本核核算单元元每月228日前前按月对对成本进进行归集集与核算算，工经经部负责责已完工工程劳务务分包结结算，物物机部负负责材料料收支、机机械费结结算、运运杂费结结算及材材料盘点点，财务务部负责责间接费费用、财财务费用用及其他他费用支支出，工经部部组织对对比分析析责任成成本与实实际成本本差距，形成成成本分析析报告上上报公司司工经部部。5.5.22经济活活动分析析项目部财务务部组织织相关部部门在责责任成本本分析的的基础上上重点分分析施工工进度、红红线责任任成本盈盈亏、安安全质量量、材料料消耗差差额、机机械设备备管理、责责任经费费执行、双双清及资资金管理理情况，以以查找问问题查错错纠偏为为

31、核心，项目经理组织于次月10日前召开月度经济活动分析会，形成经济活动分析报告并上报公司财务部门。见附件5.5.2。5.6责任任成本考考核和奖奖惩5.6.11公司按按年度对对项目部部责任成成本进行行考核，作作为项目目部年度绩绩效考核核的重要要依据。项项目竣工工验收、竣竣工决算算完成后后进行终终期考核核。5.6.22公司对对考核完完成责任任成本目目标或目目标利润润的项目目部及时时给予兑兑现，对对未完成成责任成成本目标标或目标标利润的的项目部部根据相相关办法法进行问问责。5.7变更更索赔管管理5.7.11指挥部部（项目目部）成成立200日内，工工程部审审核施工工图、合合同清单单，提报报施工图图量差、

32、漏漏项工程程等变更更索赔基基础资料料；物机机部调查查设计概概算编制制期材料料价格信信息，形形成“材料供供应及价价格风险险评估”；工经部部对比分分析“设计概概算”、“材料供供应及价价格风险险评估”初步提提出变更更索赔清清单。5.7.22指挥部部（项目目部）成成立1个个月内，集团公司（公司）指导指挥部（项目部）工经部编制变更索赔策划书，经公司审批后执行，建立变更索赔动态台帐。5.7.33施工过过程中，工程部整理变更设计资料，完善变更手续；工经部整理设计概算查漏补缺等索赔资料,按照相关政策和文件规定时限申报索赔报告，并跟踪审批信息。5.7.44指挥部部（项目目部）工工经部每每年向集集团公司司（公司司

33、）上报报年度变变更索赔赔计划，经经批准后后组织实实施。5.7.55指挥部部（项目目部）竣工工清算结结束后，由总工牵头、工经部组织编制变更索赔总结，申报变更索赔奖励，经上级单位审批后进行项目内部分劈。第六章 进进度管理理6.1进度度计划编编制、控控制及调调整6.1.11项目进进度管理理应在确确保安全全、质量量的基础础上，以以均衡生生产为原原则，以以各项管管理措施施为保证证手段，以以实现合合同工期期为最终终目标，实实行施工工全过程程的动态态控制。6.1.22项目进进度管理理建立以以项目经经理为责责任主体体，由项项目部领领导、各各部门负负责人、作作业队长长及班组组长组成成的项目目进度控控制体系系，并

34、明明确相应应职责。6.1.33指挥部部（项目目部）依据施施工合同同制定工工程进度度管理目目标，项目经经理组织织各部门门收集、整整理项目目进度计计划相关关信息及及资料，工程部部根据编编制项目目控制性性进度计计划，经经总工审审核、项目经经理审批批后，报上上级工程程管理部部门备案案。6.1.44指挥部部（项目目部）工程程部根据据控制性性进度计计划编制制作业性性进度计计划，经经项目经经理审批批后向各各部门交交底。6.1.55项目经经理组织织指挥部部（项目目部）相关部部门定期期检查项项目作业业性计划划完成情情况，发发生偏差差不大及及时采取取措施进进行纠偏偏。发生生偏差较较大时需需立即采采取措施施，根据据

35、现场实实际情况况调整项项目控制制性季度度计划及及项目部部作业性性进度计计划，及及时上报报上级工工程管理理部门。6.1.66上级工工程管理理部门定定期对控控制性进进度计划划现场完完成情况况进行检检查，发发生偏差差不大时时督促指指挥部（项目部）及时纠偏；工程进度管理目标无法实现时，督促指挥部（项目部）立即采取措施，保证工程进度管理目标实现。6.2征地地拆迁6.2.11项目部部工程部部收到征征拆图纸纸后，根根据图上上征拆边边界在现现场进行行放样，会同征拆部门清点征拆红线内地表附着物，登记造册。6.2.22项目部部征拆部部门与相相关部门门开展红线线内地表表附着物物迁改工工作。第七章 安安全管理理7.1

36、质量量安全责责任制7.1.11指挥部部（项目目部）项项目经理理组织各各部门编编制项目目质量安安全责任任制，经经安全生生产领导导小组审审定后执执行。责责任制覆覆盖项目目全员，报上级单位人资部和安质部备案。7.1.22各岗位位质量安安全责任任制一式式两份，履履行本人人签字手手续，施施工全过过程留存存。7.2安全全教育7.2.11 指挥挥部（项项目部）总工工负责组组织编制制年度和和月度培培训计划划。年度度培训计计划报上上级单位位人资部部备案。7.2.22安全教教育培训训结合人人员岗位位和作业业内容，由由业务主主责部门门分类实实施。培培训包括括岗前（含含转岗）安安全培训训、日常常安全警警示教育育、方案

37、案交底工工艺培训训、物资资设备专专项安全全培训等等。7.2.33培训结结束后建建立档案案，留存存课件（讲讲义）、考考勤、影影像、试试卷、总总结等资资料，报报上级单单位人资资部备案案。7.3安全全基础管管理7.3.11 安全全目标：以“作业零零违章、隐隐患零容容忍”为卡控控红线，以以“员工零零死亡、项项目零事事故”为工作作底线，杜杜绝一般般及以上上生产安安全责任任事故；杜绝一一般D类类及以上上铁路交交通责任任事故；杜绝火火灾责任任事故；杜绝特特种设备备责任事事故；争争创省部部级安全全文明工工地。7.3.22 安全全管理制制度：建建立健全全项目安安全管理理制度，包包括但不不限于安安全生产产责任制制

38、度、安安全教育育培训制制度、安安全技术术交底制制度、安安全生产产检查制制度、安安全生产产例会制制度、安安全隐患患排查制制度、安安全生产产奖惩制制度、项项目负责责人带班班作业制制度、技技术人员员值班制制度、消消防安全全管理制制度、安安全生产产费用管管理制度度、安全全应急救救援制度度、持证证上岗制制度等。7.3.33 安全全例会：指挥部部（项目目部）每周周组织召召开安全全生产例例会，安安质监察察部门负负责记录录；项目目经理每每月组织织召开安安全生产产隐患排排查会，技技术部门门负责记记录，制制定月度度安全控控制计划划报上级级单位，并在现场公示。7.3.44 班前前安全讲讲话：作作业队长长或班组组长在

39、作作业前对对作业员员工进行行班前安安全讲话话，并组组织安全全质量宣宣誓活动动。7.3.55安全检检查：项项目安全全检查包包括主责责部门业业务检查查、专项项检查、安安全员日日检、安安全总监监周检和和项目经经理月检检。安全全检查应应做好记记录，抓抓好整改改落实，做做到闭合合管理。7.4应急急救援7.4.11 指挥挥部（项项目部）项目经理组织工程技术部门，结合项目风险评估情况，编制专项应急预案，纳入项目安全控制计划，报上级单位备案。7.4.22指挥部部（项目目部）项项目经理理每年至至少组织织一次应应急演练练，安质质监察部部门做好好记录并并留存资资料。演演练结束束后评估估演练效效果，完完善应急急预案。

40、7.5安全全事故报报告与处处理7.5.11 事故故上报：项目发发生事故故后现场场有关人人员立即即向项目目负责人人报告，项目负责人立即向公司和集团公司指挥部报告，并在1小时内向当地县级以上人民政府安全生产监督管理部门或负有安全生产监管责任的部门报告。7.5.22 事故故处理：发生事事故后，项项目部立立即启动动应急预预案，做做好现场场警戒防防护和舆舆情应对对，积极极开展抢抢险救援援，防止止发生次次生灾害害。做好好家属安安抚及善善后处理理，协助助调查组组进行事事故调查查。7.6“安安全标准准工地”创建、申申报7.6.11 “安全标标准工地地”创建：执行现现场安全全保证体体系、目目标、责责任制、专专项

41、方案案、技术术交底、安安全教育育培训、安安全协议议、安全全费用、风风险辨识识评估、持持证上岗岗、节能能环保等等管理制制度和标标准，抓抓好实施施过程的的标准化化建设，强强化现场场文明施施工管理理，达到到安全标标准工地地申报条条件。7.6.22 “安全标标准工地地”申报：具备申申报各级级安标工工地条件件的工程程，项目目部应做做好日常常台账、内内业资料料及现场场规范管管理工作作，及时时组织申申报并做做好复查查配合。第八章 质质量管理理8.1质量量检查8.1.11 项目目质量检检查包括括但不限限于图纸纸审核、原原材料进进场验收收、试验验检测、施施工方案案以及技技术交底底落实检检查、工工序“三检制制”、

42、仪器器仪表鉴鉴定、测测量双检检、地质质复核、隐隐蔽工程程检查以以及一般般和主控控项目的的检查等等。8.1.22 项目目部工程程部负责责做好施施工质量量过程控控制、日日常检查查和质量量分析，安质部负责监督质量责任落实，实施质量奖惩制度。8.2质量量评定和和验收8.2.11项目部部各级施施工质量量验收均均需经自自检确认认达到相相应的验验收条件件要求，并做好好各项验验收准备备工作。8.2.22除单位位工程外外，项目目部各级级施工质质量验收收均需按按合同文文件各方方协商确确定的时时限及验验标有关关要求，向向监理提提出验收收申请。8.2.33检验批批由专职职质量检检查员参参与验收收，监理理工程师师验收签

43、签证；分分项工程程项目部部分项工工程技术术负责人人参与验验收，监监理工程程师验收收签证，重重要分项项工程验验收勘察察设计单单位专业业负责人人参加；分部工工程项目目部项目目经理、总总工及质质量负责责人参与与验收，监监理工程程师验收收签证，重重要分部部工程验验收，建建设单位位、勘察察设计单单位专业业负责人人参加；单位工工程完工工后，项项目部自自行组织织有关人人员进行行检查评评定合格格后，向向建设单单位提交交工程验验收报告告，由建建设单位位项目负负责人组组织施工工、设计计、监理理单位项项目负责责人进行行单位工工程验收收，验收收各方联联合签认认。8.3质量量事故报报告与处处理8.3.11事故上上报：质

44、质量事故故发生后后，现场场有关人人员立即即向项目目负责人人报告，项目负责人立即向公司和集团公司指挥部报告，同时上报监理、建设和设计单位。造成人身伤亡的按安全事故上报程序执行。8.3.22事故处处理：质质量事故故发生后后，现场场负责人人应采取取有效措措施保护护现场，防防止发生生人身伤伤害事故故。项目目部配合合建设、设设计和监监理单位位制定处处理方案案。造成成人身伤伤亡的按按安全事事故处理理程序执执行。8.4工程程创优8.4.11 指挥挥部（项项目部）项目经理为创优工作的第一责任人，总工具体负责创优和申报工作。8.4.22指挥部部（项目目部）总总工结合合工程规规模制定定创优规规划，安安排工程程部收

45、集集整理重重要工序序影像资资料、验验收报告告、检测测资料、证证明材料料、文字字资料及及技术总总结，同同时要收收集建设设、设计计、监理理及使用用单位的的评价意意见、决决算结果果及经济济效益证证明材料料等，做做到文档档管理规规范化、标标准化。创创优资料料整理完完成后及及时报上上级单位位安质监监察部门门。第九章 环环境职业业健康卫卫生管理理9.1环境境管理9.1.11 指挥挥部（项项目部）建立环环境保证证体系。项项目经理理组织施施工环境境调查、环环境因素素辨识，总总工组织织制定环环境管理理方案及及保护措措施，建建立水土土保持和和文物保保护等管管理制度度，有效效保护生生态环境境。9.1.22 加强强施

46、工作作业场所所废水、废废气、废废渣和噪噪声控制制，做好好扬尘、施施工垃圾圾、取（弃弃）土场场地环保保处理，对对有毒有有害气体体、粉尘尘、噪声声进行检检测和治治理，达达到国家家、行业和地地区卫生生标准，实实现节能能减排目目标，做做到环境境零污染染和绿色色施工。9.2职业业健康卫卫生管理理9.2.11指挥部部（项目目部）制定和和落实项项目职业业健康管管理制度度，有效效防止职职业病、季季节性传传染病、地地方病、疫疫源性疾疾病以及及食物中中毒的发发生。9.2.22项目部部综合办公公室对从从事存在在职业病病危害的的作业人人员，组组织岗前前体检，建建立职业业健康体体检档案案，不得安安排从事事职业禁禁忌的作

47、作业。项项目在岗岗前和在在岗期间间要对从从事职业业病危害害的作业业人员进进行职业业健康卫卫生培训训，提供供符合国国家标准准的职业业病防护护用品。涉及地方传染病的项目，开展卫生防疫宣传教育和配发防治药品。9.2.33 项目目部将工作作场所可可能产生生的职业业病危害害如实告告知作业业人员，在在醒目位位置设置置公告栏栏，公布布有关职职业病防防治的制制度、规规程、应应急救援援措施和和危害因因素检测测结果。对对密闭、狭狭小作业业场所有有毒、有有害气体体及物质质定期监监测、采采取通风风措施。在在可能产产生职业业病危害害的作业业岗位及及产生职职业病的的设备、材材料、储储存场所所等设置置警示标标识。第十章 技

48、技术管理理10.1设设计文件件审核10.1.1指挥挥部（项项目部）工程部部接收设设计文件件及图纸纸以后，总总工组织织工程部部、安质质部、物物机部、试试验室等等部门相相关人员员分组审审查、集中会会审并整整理汇总总审核意意见，按按要求呈呈送至监监理、设设计、建建设单位位处理，重重大问题题提前向向上级单单位技术术管理部部门汇报报。10.1.2 无问问题设计计文件及及图纸加加盖“已审核核”章。经经建设、设设计单位位确认的的修正意意见，在在原设计计文件、图图纸上用用红笔修修改，加加盖“订正”章；如如有新设设计文件件、图纸纸代替，原原设计文文件、图图纸加盖盖“作废”章并进进行封存存。10.1.4 项项目经

49、理理、总工工、主要要技术管管理人员员参加由由建设或或监理单单位主持持的设计计交底会会后，及及时将会会议纪要要内容向向相关技技术人员员交底。10.2测测量10.2.1项目目实施全全过程中中，贯彻彻执行测测量“双检制制”。10.2.2项目目部配备专专职测量量工程师师或成立立测量组组，配置置相应精精度的测测量仪器器。10.2.3指挥部部（项目目部）开开工前期期应接收设计计测量资资料。10.2.4指挥部部直管项项目，复复测工作作由指挥部部组织，测测量成果果经公司总总工审核核后，报报集团公公司技术术中心进进行复审审，复审审成果满满足要求求后，由由公司测测量主管管部门形形成有效效文件下下发使用用。其他项目

50、由由公司测测量主管管部门负负责开、竣竣工复测测、贯通通测量及及加密控控制网的的季度复复测，项项目部总总工在复复测前110日提提出申请请，公司司测量主主管部门门7日内完完成复测测方案及及成果书书的编制制，经公公司总工工审批后，形成成有效文文件分发发项目部部使用。10.2.5项目部均应编编制测量量控制专专项方案案。每月月进行测测量控制制总结及及计划。10.2.6工序放放样测量量需引用用经审批批的复测测和控制制网测量量成果，放放样过程程必须构构成闭合合检核条条件，内业成成果计算算必须采采用两组组独立计计算并相相互校核核。10.2.7控制测测量、定定位测量量和重要要的放样样测量严严格执行行“双检制制”

51、，并对对测量成成果进行行技术交交底并签签认交接接。10.2.8水准和和放样测测量原始始记录规规范整齐齐，配有有示意图图，参与与人员签签字齐全全，无涂涂改，并并有闭合合检核结结论判定定。10.2.9测量仪仪器定期期进行检检核，并并由专人人负责。10.2.10项目部总工每月月至少对对测量双双检制、测量技技术交底底签认制制监督检检查一次次。10.2.11公司总总工、测测量主管管部门每每季度对对项目测测量工作作进行检检查，集集团公司司技术中中心每半半年度对对重点项项目测量量工作进进行抽查查。10.3试试验检验验10.3.1项目目部按合合同、业业主及相相关文件件要求筹筹建工地地（中心心）试验验室，合合理

52、配置置试验人人员、检检测设备备、标准准规范等等，建立立健全各各项管理理与检测测记录与与台账，负负责资质质报批。委委托第三三方检测测时，应应考察确确认第三三方资质质和检测测能力。10.3.2试验验室分阶阶段制定定项目试试验工作作计划并并组织实实施；开开工前配配合物机机部做好好原材料料选场、检检验、委委外送检检，负责责项目自自检、标标准、工工艺试验验工作;编制并优优化混凝凝土、砂砂浆配合合比设计计；采用用数理统统计方法法分析试试验资料料，分析析结果及及时反馈馈给相关关部门。10.4监监控量测测10.4.1项目目部总工组织织工程部部开展隧隧道、地地铁、桥桥梁、路路基、大大临设施施及梁片片预制构构件等

53、监监控量测测及隧道道超前地地质预报报工作，完完成专项项施工技技术方案案的编制制及审批批,向监测人人员及隧隧道超前前地质预预报负责责人交底底。10.4.2按照照设计文文件及方方案要求求及时布布置监控控量测点点位，点点位布置置完成后后及时采采集初始始值，在在施工中中注意点点位的保保护工作作。10.4.3仪器器及设备备应满足足观测精精度和量量程的要要求，校校核记录录和标定定资料齐齐全，并并应在规规定的校校准有效效期内使使用。10.4.4按照照方案实实施监控控量测及及隧道超超前地质质预报工工作，数数据记录录应真实实、及时时、规范范，严禁禁修改原原始数据据。数据据收集完完成后应应进行分分析总结结，编写写

54、总结报报告，及及时上传传集团公公司隧道道及地铁铁工程预预警控制制平台。当监测数据达到或超过设定的报警值、隧道超前地质预报发现前方有不良地质时，及时向项目经理或总工汇报。若监测或预报工作由第三方单位实施，还应及时通知第三方单位项目负责人，采取有效的补强或超前支护措施。10.5施施工组织织设计10.5.1施工工组织设设计编制制审批，见见项目前前期策划划。10.5.2指挥挥部（项项目部）项目经理定期组织相关部门对施工组织设计实施情况进行检查对比，如发生较大差异时按规定程序实施施工组织设计动态调整。10.6施施工方案案10.6.1指挥部部（项目目部）总工组组织对本本工程项项目中重重点、难难点、涉涉及新

55、技技术、建建设单位位或地方方政府要要求的分分部分项项工程及及临时工工程编制制专项施施工技术术方案，与与承力有有关的方方案必须须进行专专项设计计和通过过力学检检算。项项目部成成立起330日内内，将方案案的编制制报审计计划上级级单位技技术管理理部门审审批，并按相相关规定定组织专专家评审审。专项施工技技术方案案内容应应含编制制依据、工工程概况况、施工工组织机机构、施施工进度度计划、施施工资源源配置、施施工工艺艺技术、各各项保证证措施、应应急预案案、相关关图纸及及计算书书、附表表等内容容。10.6.2专项施施工技术术方案在在计划实实施日期期的300日前上上报至该该级方案案的最终终审批部部门，经经审批后

56、后方可执执行。10.6.3方案实实施前，项项目部总工组组织编制制人向项项目管理理层、作作业层进进行技术术交底。10.6.4方案实实施过程程中，不不得随意意变更方方案，如如需变更更，项目目部按原原方案审审查、批批准程序序重新上上报审批批。10.6.5项目部总工每每月200日前将将各方案案执行情情况上报报公司技技术管理理部门。10.6.6大型临临时设施施搭建、设设置、安安装完毕毕后，报报公司组组织联合合检查验验收。10.7技技术交底底技术交底分分为施工工图设计计技术交交底和施施工技术术交底。施施工技术术交底包包括项目目策划交交底、施施工组织织设计交交底、施施工技术术方案交交底、分分部分项项工程、关

57、关键工序序技术交交底等。10.7.1施工图图设计技技术交底底指挥部（项项目部）项目经理、总工、主要技术管理人员参加建设单位组织的设计交底。总工依据设计文件和设计技术交底纪要，对管理人员进行设计技术交底。10.7.2 施工工技术交交底10.7.2.1指挥部部、项目部部由项目经经理组织织逐级向管管理层、作业层层进行项目目策划交交底、施工组组织设计计交底，总总工组织织施工技技术方案案交底。10.7.2.2项目目部技术术主管人人员对作作业队技技术负责责人进行行技术交交底，作业队队技术负负责人对对班组长长及全体体作业人人员进行行技术交交底。10.7.2.3测量量交底资资料经技技术部门门负责人人复核、总总

58、工审核核后，由项目部部测量主主管向测测量技术术人员进进行测量量放样技技术交底底，测量人员员按技术术交底进进行施工工放样。10.8设设计变更更10.8.1指挥部部（项目目部）工工程部按按照“有利于于安全质质量进度度、提高高经济效效益”的原则则及时提提出设计计变更建建议，编编制设计变变更建议议书。总工应应在收到到设计变变更建议议书1天内完完成审核核。项目目经理于于总工审审核完成成后的33天内组组织各业业务部门门对设设计变更更建议书书进行行会审，重重点对变变更方案案可行性性、经济济性和效效益性等等进行评评审，提提出改进进完善意意见。工工程部根根据会审审意见，5天内修改完善设计变更建议书并交工经部计算

59、变更费用。工经部根据工程部提供的设计变更建议书在2天内完成费用的编制，其他相关业务部门根据要求提供设计变更项目有关支持性材料。设计变更更建议书书应当明明确变更更理由、设设计变更更建议方方案、影影响的工工程范围围、技术术经济比比较，工工程费用用估算等等。10.8.2指挥挥部（项项目部）总工审核设计变更文件的完整性、合理性、有效性并签字，项目经理签字确认。10.8.3审批后后的变更更，按照照“谁领收收，谁负负责”的原则则将设计计变更文件件交至资资料管理理人员，资资料管理理人员建建立、管理设设计变更更台帐，妥妥善保存存设计变变更的依依据文件件、图纸纸、图片片、说明明等资料料，动态更更新。10.8.4

60、设计变变更后由由指挥部部（项目目部）总总工或工工程部进进行设计计变更交底底后，按按照批准准的设计计变更项项目、范范围及内内容组织织施工。10.9科科技管理理10.9.1指挥挥部（项项目部）结合项项目重难难点情况况拟定科科研项目目课题，设设立精干干的课题题组，课课题组长长必须保保证700以上上全时率率且一般般不得更更换，确确因工作作需要更更换时履履行上报报手续。10.9.2课题组组按方案案实施科研研课题，每每季度自自查一次次，每季末月月25日前前将科研研课题进进展情况况表报报上级单单位技术术管理部部门。实施过过程中，课题组及时检查技术方案落实情况，发现问题和隐患及时解决，现场实际与课题方案严重不