软件项目的风险管理及质量管理

1、软件项目的风险管理及质量管理（参考）1.1项目风险管理1.1.1风险概念项目风险就是指在项目实施过程中发生的某些事件，导致实际结果偏离预期目标，从 而给项目带来损失。项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主 动而系统的识别、评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风 险因素，减少风险带来的损失。项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三 个部分组成。项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、 评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风险因素，减少风险 带来的损失。项目的风险管理计划由

2、风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。口 风险识别：对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造 成的影响，并由项目经理进行确认，必要时上报项目领导委员会。识别风险时要对风险事件 和风险症状进行鉴别。风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况，如范围的巨大变 化、进度的延后等。而风险症状是实际风险事件的指示器或触发器；口 风险量化：风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范 围。根据风险对项目的影响程度进行分类，以确定如何管理这些识别出的风险。风险分类包 括：管理风险、资源风险、结构风险、业务风险、技术风险。确认风险发生的可能性（高、 中、低），以

3、及如果风险发生了所引起后果的严重性（轻高、高、中、低）。尤其对实施项 目对XXXX正常的业务运营可能造成的影响要估计充分；口 风险应对计划：风险被识别和量化后，PMO必须协调制定详细的应对风险的计划， 由项目组中了解风险的人，如项目经理或有关专家，作为负责人并制定风险行动计划以明确 对策，包括五项基本措施：风险避免、风险转移、风险保留接受、降低风险发生的可能性/ 风险防范、降低/减缓风险的影响后果。如果风险对策所需资源超出项目组自身控制能力， 由项目领导委员会负责资源调配；口 风险控制：风险将会在项目期间持续发生，存在的风险也将会发生变化。因此需要 项目组在项目中采用有规律的风险鉴别、分析和管

4、理流程：如每周的状态跟踪会中将回顾项 目风险、计划风险对策和监督风险对策的执行。更新风险记录表和风险管理计划中相应的风 险状态。由项目管理办公室负责风险对策的跟踪工作，并向项目领导委员会汇报。重大风险 （如影响度为高或极高的风险）的管理流程，需要有项目领导委员会的参与以有效控制风险， 并做出最终决策。1.1.2风险识别风险识别就是确定风险事件及其来源。由于项目尚未实施，再加上风险的不确定性，风 险识别实际上只能算是一种预测，是对可能会给项目目标实现带来负面影响的环节和方面进 行假想。目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应付。识别风险不仅要从正面、积极的角度进行考虑，更重加的是要从负面、消

5、极的角度进行 考虑，设想最坏的情况是什么，往往更能全面而准确地找到各种风险。项目风险可能来自许 多方面，不过，项目管理者应着重关注影响项目时间、费用和质量目标实现的那些风险。项目风险识别有许多方法，主要有：头脑风暴法:就是由项目小组成员在一起，反复假设“如果一一，那就会怎么样”， 这样可找出有关方面的风险。专家判断法：即寻找一些项目方面的专家、学者、教授等，从理论与实践多方面来 判断项目的可能风险；调查问卷法：即事先设计相应的表格、问卷，然后选取特定的调查对象，然后总结 出项目的风险；另外，询问项目组成员也非常有帮助。问问他们以前做过的项目里曾发生过 哪些意料不到的问题：也许管理部门又提出了新

6、的优先项目；也许最好的成员突然不能参加 进来了；也许预算减少了；也许其中的一项任务完成拖期了；也许另一个小组超出了预算； 或者也许出现了未预见到的技术问题要把进度（包括可能延误项目的因素）、人员（包 括威胁到位的因素）、财务（包括威胁预算的因素）以及范围（包括导致最终产品的难以完 成的因素）等各方面的风险一一区分开来；经验总结法：就是借助以往在项目的经验教训，来类推、联想项目的风险；理论分析法：即通过建立数学模型等方法从理论上来分析项目的风险，比如决策树、 敏感性分析、蒙特卡罗模拟等；1.1.3风险评估风险评估又称风险量化，就是比较风险的大小，从而决定是否需要相应的应对措施。 风险评估的方法很

7、多，归纳起来可以表示如下：风险发生的可能性，以风险发生的概率来衡量；风险发生的严重性，以风险带来的损失来衡量；风险发生的可控性，以现有的手段能否控制风险的发生来衡量；风险影响的范围，以风险影响的地域大小、对象多少等来衡量；风险发生的时间，以风险发生在项目生命周期的阶段来衡量；实际项目风险管理过程中，常常用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定 评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别的项目风险一一打分，然后得出不同风 险之大小。例如可以从1到10分的等级来评估风险，如果项目小组在评估发生资金短 缺的风险时，认为它非常不可能发生，得3分，但是一旦发生后果则非常严重，得9分； 而且资金短缺，

8、项目小组很难控制，得8分，然后把三个分数相乘，即得到该风险的风 险级别。风险级别越高，表示风险越大，需要项目小组制定相应的措施认真对待。风险发生的可能性极不可能J可能？f极有可能12345678910风险发生的严重性极不严重一严重？f极严重12345678910风险发生的可控性可控一可控？f不可控123456789101.1.4风险应对风险应对就是针对风险评估的结果，制定相应的应对措施去响应风险，目的是创造 机会，回避威胁。随着项目的进展，客观条件在发生变化，要求项目小组经常地进行项 目风险识别、风险量化，并采取相应的应对措施。当一种风险发生后，除了采取应对措 施不力外，还要制定预防为主措施不

9、力，以避免类似风险的再次发生；当预期的风险事 件没有发生，还应对风险事件的概率、来源以及风险管理计划作出相应的修订，以消除、 转移或消减风险带来的损失。项目风险应对的措施主要有：1）变更项目目标或范围2）加强培训3）准备风险保证金4）准备另外的技术解决方案5）项目工作计划留有余地6）始终贯彻项目管理的标准流程7）补充高水平顾问8）加长模拟阶段的周期9）建议客户采取下文的方式执行项目任务，并加强绩效考核1.1.5潜在风险及应对策略风险事件相关影响风险级别应对措施团队目标致性本次项目涉及内容多、部 门多、人员多，必须统一 高层领导、关键用户、咨 询厂商目标，防止项目咨 询过程中因为目标不一致 造成

10、无法验收高明确一个目标，落实考核。合作机制人员能力风险人员能力是本次项目风险 事件，人员能力直接关系 到咨询成果高双方针对项目组织进行 人员配置，咨询团队引 入行业经验、管理经验等，以保证项目成果的价值推动力的风险本次项目涉及管控体系的 优化，以及业务流程的调 整，并且信息化规划涉及 的内容比较多，如果项目 推动力不足，很容易项目 实施拖期高同时强调先进性和适用 性；推动和变革做为一 项重要项目管理内容重 点考虑；渐进式的推进 策略认知的风险本次项目涉内容多、部门 多、人员多，如何保证人 员都能正确的使用理解和 认识是关键高注重知识转移领导层对项目的支持力度的风险领导层的支持直接影响项目能否成

11、功高领导层在项目的全过程 中对项目进行大力支持人员的变动的风险工作交接的过渡影响项目进度与质量高新成员应提前介入，交接后能尽快进入角色成员对项目的理解的风险对项目的理解存在分歧，导致目标不一致或后顾之 忧中项目首次会议中要明 确，双方签定项目章程关键成员对项目工 作的投入不足的风 险工作时间投入不足，影响项目进度与质量中需要部门领导层的支持，提升项目的优先级授权不充分的风险对咨询人员授权不充分，不 能从组织层面保障咨询团 队的日常工作，各部门不积 极配合，势必使咨询团队不 能正常行使职责，使咨询服 务的效果大打折扣中在项目启动和实施过程 中，应公开给咨询顾问授 权，开放必要的信息披露 渠道，并

12、在日常工作中积 极与项目组沟通，切实保 证咨询人员正常行使工作职责建议被忽视的风险项目决策层迫于进度的压力，忽视改进的建议，常常会造成适得其反的效果，增加后续返工的几率中项目决策层应通过和咨 询团队沟通，在充分了解 咨询顾问建议的可行性 和可操作性的基础上，再 做决定是否采纳咨询顾 问的建议职责扩大化的风险由于存在组织和利益激励 的边界，咨询团队在调配资 源时存在天然的组织障碍， 因此不能把项目管理的职 权都授予项目经理中明确咨询顾问职责，明确只有自身才能对项目实施的最终结果负责组织文化冲突的风险项目相关人员来自不同公 司，必然对项目的理解和认 知存在差异，工作方式、文 化认同也会不尽相同。严

13、重 的文化差异将导致多方协 作不顺畅，必然影响项目进 度和打击团队士气。中通过项目前期的明确定 位和协作关系梳理，项目 过程中举办集体活动，将不同团队的工作成果、工 作态度、合作精神统一到 共同的标准上来本次IT规划不能满足未来变化的需求业务战略和管理模式方针在未来发生的变化引起IT规划过时中1）对XXXX的管理和业务 的深刻理解；2）对先进 企业的学习，借鉴到未来 XXXX公司可能变化的趋 势；3）知识转移，XXXX 可以学习先进的方法论， 应对未来的变数来来调 整IT规划IT规划与业务战略脱节IT规划无法对业务战略进行有效的支撑中1）XXXX的高层及业务部 门的参与；2）导入有相 关业务背

14、景的行业顾问、领域顾问12项目质量管理质量是与项目的范围、成本、时间同等重要的元素iso对质量的定义是“反映实体满 足明确和隐含需要的能力的特性总和”，业界专家定义质量是与要求的一致性(Conformance to requirements)，意味着项目的过程和产品满足书面规范的要求，以及产品的适用性(Fitness for use)，意味着最终用户能接受产品。质量管理的目的就是确保IT服务管理 体系建设咨询项目满足它所应满足的需求，即建立基于标准的服务管理体系。包含三个主 要过程：口质量计划：确认与项目有关的质量标准以及实现方式；口 质量保证：对整体项目绩效进行预先评估以确保项目能够满足相关

15、的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，还要对整个项目过程承担质量责任；口 质量控制：监控特定的项目交付成果，确保他们遵循了相关质量标准，并识别提高 整体质量的途经和方法。1-2.1质量计划由项目经理负责在项目启动时制定质量计划，确定项目过程及项目交付件应满足的质量 标准、保证这些标准得以实施的重要质量活动和参与人员。质量计划的主要内容包括：口 项目主要交付成果及其质量标准，如文档完整性、及时性、有效性、一致性，文档的可读性、可维护性标准等，并把这些标准分解到项目各个阶段中；口 项目开发过程的质量标准，如评审效率、缺陷密度、缺陷修复率、工作量偏差、进度偏差，以及各个阶段的过程检查表

16、，这些标准同样须分解到各个开发阶段中；口 质量保证活动、参与人员、时间安排及输出文件计划；口 质量控制活动、参与人员、时间安排及输出文件计划。项目领导层负责对质量计划进行审核和批准，由项目经理负责向全体项目组成员发布， 确保每位项目成员知道质量标准。1.2.2质量保证由项目经理负责在项目实施过程中执行质量保证活动，确保项目开发过程和交付成果满 足预定的质量标准，及时发现质量不合规项（Non Conformance），制定质量改进方案，实施 改进计划。咨询项目的主要质量保证手段是质量审核活动。质量审核是对项目实施过程和主要交付 件的结构化审查，对比质量标准或者内部、外部同类项目的基准比较，找出质

17、量不合规项。 采用里程碑到达时的质量审核方式，由项目经理对相关过程和交付件的负责人进行访谈，发 现质量改进的机会。项目经理需要记录审核发现的不合规项，分析不合规项产生的原因，制 定不合规项的纠正计划，跟踪纠正计划的执行过程和结果，更新不合规项的状态。在项目某 个阶段结束时，确保当前阶段发现的所有不合规项得以纠正和关闭。1.2.3质量控制本咨询项目主要重点保障管控体系和管理流程在完整性、一致性和设计的科学性方面的 质量控制，以及管控体系和流程体系在信息化规划过程中的承接和落地。口 管控体系和管理流程的完整性:管控体系和管理流程文档描述了咨询范围内的所有 相关情况。口管控体系和管理流程的一致性：管

18、控体系和管理流程之间的思想、模式和引用与联 系要完整、正确、一致。口 管控体系和管理流程的科学性：管控体系和流程设计合理，符合行业最佳实践要求，并符合电子行业规范、XXXX 管控要求和流程规范的实际情况；流程目标确定、流程活动定义清晰；流程相关文档内容中术语应用正确，逻辑合理，阐述清晰、一致、实用；流程负责人及相应的角色与责任合理清晰；IT体系规划设计完备合理、符合公司未来发展需要；IT体系规划顺应行业发展趋势和技术发展总体趋势。由独立的项目经理负责组织、协调和监督咨询项目的质量控制活动，保证项目特定的交 付成果满足质量标准，使用基于检查表（如设计检查表、计划检查表）的同方评审（PeerRev

19、iew）流程控制文档的质量，只有通过专家组的评审，文档才能成为基线并正式发布。根据XXXX类似项目的咨询经验，用友网络建议从管理和技术两方面进行关键的质量控制，并且定期进行项目成员绩效评估和考核，并配以激励机制，从而保障项目的顺利实施。下图是项目交付文档的评审流程图:图表错误!文档中没有指定样式的文字。-1文档评审流程图项目总负责人质量控制项目总负责人在项目中不但要负责方案的制定、技术方向的把握和技术问题的解决， 同时也是项目质量控制的第一层把关者。他将按照项目验收标准每周对项目实施技术顾 问所提交的工作日志进行批阅，并将之与实际项目执行情况进行比对。如果出现质量不 符合要求的情况，技术负责人

20、有责任予以指出并督促项目实施技术顾问予以修正。项目经理质量控制项目经理将会同总负责人在项目过程中以周为时间单位进行项目质量的检查。并将 项目质量情况记录在工作报告中作为技术顾问工作业绩考评的依据。一旦发现项目中存 在质量问题，项目经理将通知咨询顾问进行整改。 质量记录质量记录是工程中各子任务以及最终质量效果是否达到规定要求的证实文件，是质 量可追溯性的保证。在文档控制中已对质量记录的格式已经进行了规定。各任务的负责人在制定实施方 案时应规定质量记录的具体格式，力争全面而不繁琐。工程实施过程中，各任务的负责 人必须严格检查质量记录的记录状况。并以此作为评定参与人员业绩的指标之一。工程质量管理组应不定期对质量记录的记录状况进行抽检。标识和可追溯性为了在出现质量问题时，尽快找出问题原因和症结所在，必须强调质量标识和可追 溯性。标识主要是对产品状态而言，每一产品在到货验收，配置之后必须做出相应的标识 （详见各自的作业指导书规定），直接体现在设备上醒目的位置，例如粘贴某种标识等。可追溯性的实现主要体现在质量记录的填写和控制。质量记录是项目过程的记录， 也是最原始的数据，必须严格填写和保存。 审核与评审审核与评审是保