乐凯全面预算管理体系

1、全面预算算管理体体系信永中和和管理咨咨询2431全面预算算管理概概述与作用预算工作作标准化化程序预算管理理体系构构建先进企业业预算管管理经验验推介目录录2431全面预算算管理概概述与作用预算工作作标准化化程序预算管理理体系构构建先进企业业预算管管理经验验推介目录录全面预算算管理发发展历程程预算与全全面预算算管理概概述预算管理理在企业业管理中中的作用用实施预算算管理体体系的基基本条件件全面预算算管理及及其在企企业中的的作用行业运用预算方法的公司所占百份比商业银行各种金融、财务机构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造公司中型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他989310

2、0100961009897949683八十年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明：几乎所有的大中型美国公司都运用了预算这一方法。西方企业业实行预预算管理理的情况况全面预算算管理发发展历程程我国对实实施全面面预算管管理有需需求的企企业成倍增长我国企业业实施全全面预算算管理的的需求19999年至今，我国企企业实施施全面预预算管理理的数量量持续增增长。20022年2月，财政政部颁发发了关于企业业实行预预算管理理的指导导意见，对国有有企业实实施全面面预算管管理提出出明确要要求。2001200019992%8%29%45%2002全面预算算管理发发展历程程企业实施施全面预预算管理理渐显成成效企业从

3、以以下方面面获益获益企业业的比例例成本降低低98.33%资金状况况改善89.6%资产及库库存周转转率提高高76.33%价值管理理能力增增强69.88%预知未来来的准确确度增加加98.77%市场竞争争能力提提高91.22%管理层职职责更加加清晰95%员工节约约成本积积极性83%全面预算算管理发发展历程程预算是企业经经营计划划数量化化，价值值化的表表现形式式,是战略目目标和年年度计划划的细化化。全面预算算管理体体系明确目标标的工具具落实责任任与权利利的工具具管理信息息生成的的基础预算与全全面预算算管理概概述预算与全全面预算算管理概概述转变观念念、强调调并发挥挥预算作作为管理理工具的的功用预算过程程

4、中，各各子公司司往往过过分强调调预算是是计划的的数量化化过程，使得预算算成型之之后只是是一些表表格和数数字，没没有赋予予预算以以管理内内涵，使使得预算算与管理理实践脱脱节，在预算执执行过程程中不能能发挥应应有的管管理控制制作用。实际上，预算作作为成熟熟的管理理工具应应该起到到明确管管理目标标、落实实管理责责任与管管理权利利和生成成管理信信息的作作用，是是全程管管理的重重要手段段。预算算管理的的上述作作用应充充分予以以强调：预算管理理功用整整体优化化目标明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的主要管理目标和重点管理项目也会不同，因此预算应该起到下述： 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明

5、确目标项下的控制细项 明确控制过程落实责任任与权利利的工具具每一个预预算细项项都应该该对应着着责任中中心，同同时对应应着责任任中心与与责任匹匹配的权权力和考考核方法法与指标标。因因此预算算过程中中应该：将预算责责任落实实到责任任中心将相应的的权力落落实到责责任中心心明确考核核方法与与指标生成管理理信息的的工具预算的功功效在于于认真的的执行，预算执执行过程程中蕴含含着重要要的管理理信息，预算执执行的反反馈是生生成管理理信息的的重要基基础，因因此预算算执行过过程应该该：反映整体体的预算算执行状状况成为重要要的管理理信息基基础生成重要要的决策策支持信信息全面预算管理考核体系组织体系管理报告价值分析为

6、核心的管理报告关键业绩指标体系管理报表 关键指标表 管理会计报表 重要项目明细管理报表经营计划销售：产品、销售量、价格、份 额、市场稳定性、回款率、费用生产：产品、产量、质量、成本生产周期、染菌率、收率研发：项目、费用、时间供应：采购、库存运营：应收周转率、存货周转率预算目标下达预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整与修正会计核算核算原则会计科目设置会计政策会计科目使用说明会计报表规范信息技术平台以预算管管理为核核心全面面提升企企业管理理水平以预算管管理为核核心，信信息技术术为支撑撑，经营营计划、会计核核算、组组织体系系、管理理报告、考核体体系为依依托，共共同促进进企

7、业管管理水平平的提升升。预算算管理的的作用是是否能够够充分发发挥依赖赖于公司司经营管管理基础础平台中中其他体体系的健健全和完完善，而而同时预预算管理理的实施施又会推推进这些些管理体体系的发发展。预算管理理在企业业管理中中的作用用预算管理理在企业业管理中中的作用用会计核算算规范统一集团团的会计计明细科科目设置置与使用用规范明细科目目设置更更贴近于于企业的的业务活活动加强各单单位会计计核算制制度执行行情况的的监督检检查建立管理理报告体体系确立集团团资源配配置与监监控的关关键指标标体系设计集团团财务分分析与主主要业务务经营分分析报表表建立与公公司业务务相适应应的分析析方法并并形成管管理报告告考核体系

8、系完善将预算目目标赋予予一定权权重嵌入入整体考考核体系系中加强信息息技术支支持统一全集集团财务务信息系系统并强强化财务务管理功功能加强业务务数据与与财务数数据的共共享和实实时处理理其他管理理体系改改进会计核算算规范统一集团团预算口口径，真真实反映映预算执执行信息息工作计划划报告书书与预算算管理对对应关系系明确，便于采采用作业业法并运运用成本本定额编编制与控控制台预预算建立管理理报告体体系充分发挥挥预算是是管理信信息生成成基础的的功用预算分析析成为整整个管理理报告体体系的重重要组成成部分，有益于于集团对对下属单单位运营营状况的的监控与与了解考核体系系完善强化预算算管理意意识，保保障预算算管理体体

9、系的有有效执行行加强信息息技术支支持预算的编编制、审审批流程程、分析析报告均均可通过过信息系系统实现现，加强强了预算算管理的的准确性性与及时时性，同同时提高高了工作作效率对预算管管理体系系的作用用预算与计划/预测各项费用预算成本预算预算损益表原材料采购计划库存计划生产线安排计划薪酬计划人员引进计划培训计划人力成本预算生产计划生产成本预算固定成本预算收入预算销售计划市场预测固定资产投资计划预算管理理在企业业管理中中的作用用预算与计计划、预预算与预预测的关关系预算与财务预算总目标各部门经营预算财务预算 损益表 现金收支预算 资产负债表执行与控制目标的分解预算管理理与财务务预算的的关系预算管理理在企

10、业业管理中中的作用用两种财务系统会计电算化：将企业帐务及报表处理流程电算化，以提高工作效率建立财务管理系统：计划并监控企业最终利润及价值目标的实现两套报告系统向当地政府、股东及债权人呈报的财务报表内部管理层决策用的报告系统及主要业绩指标追踪报告系统预算管理理在企业业管理中中的作用用现代企业业的两大大财务系系统与报报告体系系 财务销售基础信息预 算 管 理业绩报告差异分析报告管理报告指标分析关键业绩指标 数值 释义 管理报表资产负债表 损益表、现金流量表.预算管理理是联系系基础信信息与关关键管理理信息的的桥梁预算管理理在企业业管理中中的作用用关键指标标是否完完成预算算预算差异异对企业业价值的的影

11、响预算管理理在企业业管理中中的作用用预算管理理与投资资中心指指标分析析举例收入计划划是否完完成利润目标标是否达达到每一元收收入所负负担的变变动支出出预算差异异的原因因与影响响预算管理理与利润润中心损损益报告告分析举举例预算管理理在企业业管理中中的作用用重点费用用是否在在预算之之内费用支出出的分配配是否合合理预算管理理与成本本中心管管理费用用报告举举例预算管理理在企业业管理中中的作用用实施预算算管理应应具备的的基本条条件明确的企企业发展展方向与与经营模模式建立健全全管理会会计，积积累历史史及行业业的分析析数据确定年度度经营计计划与预算管管理相配配套的其其他管理理流程的的健全2431全面预算算管理

12、概概述与作用预算工作作标准化化程序预算管理理体系构构建先进企业业预算管管理经验验推介目录录实施预算算管理应应具备的的基本条条件集团公司司预算管管理预算管理理的要素素与关系系预算管理理的实施施与完善善全面预算算管理的的组织体系系、职责责分工、信息系系统等支支持平台台集团公司司预算管管理预算环节重要项目预算考核信息反馈三级公司事业部二级公司总部执行与控制预算编制收入业务费集团公司司的预算算管理体体系包括括三个维维度：集团公司司不同层层面的主主体；预算的主主要环节节；收入、成成本、资资金等重重要的预预算项目目。集团不同同层面现存的问问题集团管理理需求上市的要要求预算的组组织预算管理理制度预算考核核体

13、系预算的程程序预算报表表体系预算方法法预算目标标管理水平平提升制度保证证组织保证证执行保证证决定因素素表现结果果基础全面预算算管理体体系由制制度、组组织、方方法、考考核体系系、报表表体系和和程序等等几个要要素构成成，其中中预算的的程序是是预算管管理体系系的核心心。预算管理理体系的的直接目目标是保保证年度度预算目目标的实实现，从从而支持持年度规规划乃至至公司战战略的实实施；而而其终极极目标则则是全面面提升企企业的管管理水平平。预算管理理要素及及其关系系转变观念念、强调调责任中中心的预预算管理理责任与与职能组织是职职能的载载体，有有些企业业为强调调预算管管理，设设置了预预算管理理组织，冀望通通过预

14、算算管理组组织将预预算编制制、执行行、反馈馈的过程程管理起起来。但但是，由于观观念上的的偏差，预算管理理组织游游离于现现行的责责任中心心之外，责任中心心与预算算组织并并未合一一，使得得预算管管理责任任落在并并没有经经营责任任与权力力的预算算组织身身上。相反，责责任中心心将预算算看作额额外的工工作而没没有看作作是责任任中心经经营工作作的一部部分。因因此，预算的的编制与与执行过过程往往往存在较较大的偏偏差。预算管理理组织设计计责任中心心与预算算管理责责任合二二为一编制预算算、执行行预算、控制预预算、反反馈预算算信息是是责任中中心管理理责任的的一部分分，所有有责任应应该落实实到责任任中心管管理者身身

15、上，不不是落实实在预算算管理组组织或者者预算员员身上。 相对对独立于于责任中中心的预预算管理理组织增增加了组组织层级级、制约约效率，更大的的问题是是预算组组织并没没有实际际的经营营决策权权力，也也就无法法对预算算结果负负责，从从而使预预算责任任变得含含混不清清。企业实施施预算时时应明确确界定预预算组织织的职责责与责任任，强调调预算管管理责任任与经营营责任的的同一性性，强调调预算是是责任中中心最重重要的管管理责任任之一，强调预预算的执执行是经经营过程程的一部部分，必必须由责责任中心心经理负负责。预算的组组织预算办公公室各利润中中心据实实际情况况比照设设立预算算机构预算委员员会人力资源部子公司职能

16、部门门（费用用中心）审计部规划发展部财务部子公司子公司（利润中中心）办公室子公司子公司信息部国际合作部企业形象策划部预算办公公室设在在财务部部各职能部部门不再再单独设设立预算算办公室室预算管理理委员会会是常设设机构而而非专职职机构，隶属于于公司董董事会预算的组组织组织是职职能的载载体，公公司应通通过预算算管理组组织将预预算编制制、执行行、反馈馈的过程程管理起起来。专门的预预算管理理组织包包括预算算管理委委员会与与预算办办公室，但预算算组织并并非完全全游离于于现行的的责任中中心之外外。预算办公公室往往往设在财财务部门门之下，而责任任中心与与预算组组织必须须合一，使得预预算管理理责任落落实于责责任

17、中心心。责任中心心经理将将预算看看作是责责任中心心经营工工作的一一部分而而不会将将预算看看作是额额外的工工作。有助于预预算管理理的推动动与功用用的有效效发挥。集团公司司(投资中心心)预算的方方法单体公司司处于不不同发展展时期，其预算算管理的的重点也也不尽相相同。按照单体体公司发发展时期期划分的的预算管管理模式式：市场进入入期以资本预预算为中中心的预预算管理理模式市场增长长期以销售预预算为中中心的预预算管理理模式市场成熟熟期以成本预预算为中中心的预预算管理理模式特殊行业业（市场场下滑）以现金流流量为中中心的预预算管理理模式集团公司司的预算算管理模模式：投资控股股公司以目标资资本利润润为中心心的预

18、算算管理模模式选择恰当当的预算算管理模模式资本循环银行公司企业持续续运营的的过程必必然伴随随着现金金的流动动，现金金流量即即是指现现金的流流入量、流出量量与净流流量。预算的方方法预算的方方法投资预算销售费用预算预算体系价值流执行主体预算管理系统价值管理系统组织管理系统 研发 采购 制造 销售 服务研发部门采购部门生产部门销售部门售后服务部门管理部门研发费用预算采购预算生产预算销售预算售后服务费用预算管理部门费用预算筹资运营管理投资经营预算财务预算预算损益表预算现金流量表预算资产负债表作业法贯贯穿始终终预算的方方法年度经营营预算库存预算算项目资本本预算收入预算税金预算成本预算资本预算算年度影影响

19、采购预算长期投资资及收益益预算固定资产产预算期间费用用预算年度资本本预算年度财务务预算预算资产负债表预算损益表现金预算研发费用用预算生产预算下图列示示的是制制造型企企业全面面预算管管理主要要预算项项目的构构成及相相互间的的关系。完整的的预算由由经营预预算、资资本预算算和财务务预算三三个部分分构成，且各部部分之间间是紧密密联系、相互影影响的。在企业战战略规划划和年度度预算目目标的共共同约束束之下，各部门门首先编编制年度度经营预预算；同同时，为为保证本本年经营营目标的的实现及及未来的的持续发发展，相相关部门门编制适适当的年年度资本本预算，而资本本预算又又会对经经营预算算产生影影响；最最后，在在经营

20、预预算和资资本预算算的基础础之上，汇总编编制天坛坛生物年年度财务务预算。预算管理理的一个个基本原原则是“责权利利相统一一”。为保证预预算的准准确、严严肃、可可考核，不同的的预算项项目要由由相应的的业务部部门、职职能部门门负责编编制，全全部由财财务部门门一手包包办的方方法是不不可行的的。资本预算在全面预算中将占有重要位置。经营性资产投资，新品种的引进、研发等都会影响到公司预算目标及发展战略的实现。资本预算算是对受受益期超超过一年年的资本本性投资资的分析析、筛选选、计划划过程预算的方方法次年13月当年112月上年9月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反

21、馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程程序预算的目目标预算目标标相关指指标的平平衡与分分解界定关键键预算指指标关键预算算指标是是公司层层面最核核心的、刚性的的指标，是公司司战略规规划的体体现。关键预算算指标由由公司最最高决策策层制定定，通过过预算编编制过程程将这些些指标落落实到各各责任中中心。建立指标标分解体体系指标分解解体系分分为两个个维度：选取适当当的基本本财务指指标和业业务量指指标，这这些指标标将关键键指标与与业务活活动联系系起来，关键指指标最终终要落实实到这些些指标之之上；集团公司司总的指指标分解解到本部部及各子子公司。子公司司再分解解至各责责任中心心。效果：帮帮

22、助公司司合理地地分解关关键预算算指标，并通过过各指标标间的联联动关系系方便地地进行协协调。指标分解解、协调调的方法法根据责任任中心不不同的业业务特点点，分析析主要财财务指标标和业务务量指标标的驱动动因素，据此判判断分解解到责任任中心的的预算指指标是否否合理；设计公司司层面分分解、平平衡关键键预算指指标的依依据和流流程。预算目标标的制定定与下达达之关键键是将预预算指标标分解落落实到子子公司和和事业部部，分解解可控的的业务指指标是预预算目标标确定并并落实到到预算编编制过程程中的难难点：责任中心心为争取最最大利益益，有压压低利润润预算、抬高投投资预算算的冲动动，因此要求求公司对对各责任中心心的预算编

23、编制基础础有一定定的了解解，在进进行预算算分解时时尽量做做到有理理、有力力。公司层面面的预算算分解必必须要进进行两个个维度的的分解：关键指标标要分解解落实到到财务、业务指指标；公司层面面指标要要分解落落实到各各责任中心心。现金预算算资产负债债预算损益预算算预算编制制的流程程预算的编编制计划财务务部（预算办办公室）财务费用用预算税金预算算经营销售售部市场信息息销售预测测收入预算算销售费用用预算生产技术术部标准成本本生产计划划成本预算算库存预算算原材料预预算物资供应应部采购预算算库存预算算投资相关关部门各职能部门门固定资产产预算研发费用用预算经营性投投资与收收益预算算部门费用用预算人工成本本预算各

24、业务部门门相关计计划发展规划划各部门计计划下图列示示的是一一般企业业主要预预算项目目的编制制流程，预算编编制以销销售预算算作为起起点、以以三张预预算财务务报表作作为结束束。在预算编编制过程程中，各各部门之之间相互互的信息息沟通也也是预算算准确、真实的的重要基基础。预算办公公室负责责汇总、审核各各部门编编制的预预算。预算报表表体系总部预算报表体系总部预算编制表格体系总部预算信息反馈体系总部事业部预算报表体系事业部预算编制表格体系事业部预算信息反馈体系事业部/子公司合并预算编制表格体系合并预算信息反馈体系合并预算考核表格体系总部预算考核表格体系事业部预算考核表格体系预算管理委员会预算办公室产生差异

25、的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析差异分析析与业绩报告告预算报表表体系制定战略规划（20042010年）经营计划/预算编制（2004年）业绩跟踪（按月/季）考核激励（2004年底）财务指标1 2 3 4 5 6 7收入利润投入资本回报率营运现金流财务预算收入1号线2号线成本投入资本财务分析 季度 年度累计收入 计划 完成 计划 完成1号线2号线成本投入资本考核激励（年终）受约人姓名 合同有效期职

26、位考核指标 权重 目标 实际 完成率财务类 %业务类 %组织类 %综合业绩分值=(KPI完成率权重)100业务指标1 2 3 4 5 6 7路网建成公里数客流量关键举措举措1举措2业务预算客流量1号线2号线市场份额路网建成公里数薪酬业绩合同综合分值决定基本工资的增幅业绩合同 权重 量化目标财务类指标业务类指标组织类指标业务分析 季度 年度累计客流量 计划 完成 计划 完成1号线2号线市场份额路网建成公里数关键举措考核举措 责任人 阶段成果 完成情况举措1举措2将预算管管理与业业绩跟踪踪与考核核激励相相融合示示例预算是分分解并执执行战略略规划的的重要手手段，与与业绩考考核紧密密融合。预算执执行结

27、果果分析对对战略规规划的回回顾与调调整起到到重要的的支持作作用。预算考核核体系利润总额预算考核体系基本指标辅助指标修正指标否决指标净资产收益率净现金流资产周转率预算准确率预算反馈及时特别责任否决指标类型指标内容指标权重预算差异复核调整70%50%20%40%30%25%25%50%30%30%30%100%预算考核核体系初步成效 初步建立预算管理体系在编制方面积累一定的经验，并能将信息从底层反馈至总公司预算管理理体系的的完善加强预算算事前、事中与与事后管管理控制制的效果果：提高编制制的准确确性优化控制制流程提高分析析能力中期效果果全面优化通过其他管理体系的完善推动预算管理的优化与预算管理功用的

28、充分发挥预算管理理的实施施与完善善预算项目目分级管管理预算管理理也要注注重成本本效益原原则预算项目目分级管管理重新梳理理目前的的预算项项目，将将项目分分为重点点控制、次要控控制、一一般控制制、非重重要等四四个级别别，重要要性不同同的项目目其编制制、控制制、分析析方法均均应有所所不同。每个级级别中包包含的指指标每年年由集团团公司预预算管理理委员会会进行修修订。预算项目目分级的的原则在对预算算项目进进行重要要性分级级时，需需考虑与与下述事事项的相相关性，相关性性越高的的预算项项目则越越重要：与集团核核心资源源的分配配与监控控的相关关性与国资委委及集团团公司考考核指标标的相关关性与公司现现阶段工工作

29、重点点的相关关性初步界定定的重点点控制项项目重要的资资本性支支出项目目重要的成成本费用用项目业务费用用修理费业务费用用业务材料料费人工成本本管理费用用技术开发发费本年度的的重点关关注项目目选择前述述重点控控制项目目中的重重要成本本费用项项目细化重点点项目，并将重重点细项项列入重重点关注注加强项目目范围内内的重点点关注细细项与业业务活动动的钩稽稽关系，并以业务务活动为为基点加加强重点点项目编编制的准准确性、控制的的高效性性、信息息反馈的的及时性性实施策略略：差异异化预算算编制方方法采用逐步步完善的的预算编编制思路路，对于于重要性性不同的的预算项项目采用用详尽程程度不同同的编制制方法，减轻预预算编

30、制制的总工工作量，调整编编制工作作重心，引导预预算编制制人员关关注重点点项目，并在此此过程中中逐步学学习标准准预算编编制方法法，理解解预算编编制、预预算管理理的内涵涵。预算实施施效果重点控制制项目从重点预预算项目目中选择择管理最最为薄弱弱、对企企业经营营业绩影影响较大大、或比比较容易易见到效效果的项项目作为为试点，从编制制、执行行与控制制、分析析等几个个环节进进行全面面管理；通过现场场调研重重新梳理理试点项项目的预预算编制制方法，强化预算算与业务务计划的的对应关关系；修订试点点项目的的预算上上报内容容，将工作计计划及与与预算的的对应关关系作为为附件上上报上级级部门，使上级预预算管理理委员会会能

31、够根根据业务务计划审审查预算算的合理理性，并并有效监监控预算算执行情情况。其他预算算项目对于重点点控制项项目以外外的项目目，在近近期内应应尽量简简化编制制（包括括控制）方法，以免对对试点项项目造成成干扰，影响实实施效果果；对于次要要控制项项目可以以保留目目前的作作业法预预算编制制方法；对于一般般控制项项目和非非重点项项目，应应进一步步简化，尽量不不采用作作业法，而采用用基期调调整法、定律法法等简化化的预算算编制方方法。预算编制制的实施施策略实施策略略：差异异化预算算控制方方法预算的执执行与控控制方法法直接影影响业务务部门及及管理部部门的运运作效率率，应充充分考虑虑成本效效益原则则，对重重点预算

32、算项目严严格管理理，而对对于其他他项目则则应尽量量简化审审批流程程。界定预算算内外的的划分标标准充分考虑虑实施中中可能遇遇到的各各种情况况，详细细规定预预算内外外项目的的划分标标准；划分标准准应与审审批流程程相配合合，通过过合理设设计达到到即加强强了控制制、又提提高了效效率的结结果。简化预算算内审批批流程对预算内内事项充充分体现现预算管管理的分分权思想想，尽量量将审批批权限下下移，简简化审批批程序；预算内事事项审批批也应根根据重要要性区别别处理：对于非非重点控控制项目目可充分分授权，控制重点点有事中中转移至至事前（预算）和事后后，充分体现现出预算算对管理理效率的的促进作作用；对少量量重点控控制

33、项目目可保留留事中控控制。优化预算算外审批批流程对预算外外事项应应严格控控制，体体现预算算的严肃肃性；建立重大大意外事事项特批批机制，提供组组织反应应速度。预算组织织反思预算的控控制依赖赖于预算算的组织织，组织织设置及及角色、职责都都会对控控制流程程产生影影响；预算控制制流程的的改进必必然会涉涉及到组组织结构构和职责责的变化化，如：预算组组织的矩矩阵式管管理使预预算办公公室与责责任中心心产生矛矛盾而不不是统一一。预算实施施效果预算控制制的实施施策略信息系统统支持车间1数据库预算信息系统财务信息系统数据库计财部销售部生产部车间N物资部人事部企划部证券部职能部门门业务部门门全面预算算管理涉涉及到企

34、企业各个个部门，在预算算编制、执行、考核等等各阶段段需要编编制大量量的报表表，各部部门间需需要交换换的信息息量非常常多。因因此，若若缺少信信息系统统平台的的支持，企业将将难以真真正、有有效地实实施全面面预算管管理。若企业已已有（或或近期内内能够实实施）ERP系统，则则可将预预算管理理作为一一个模块块嵌入ERP系统之中中，通过过这种方方法可以以实现预预算流程程与业务务、管理理流程的的良好对对接。若企业尚尚未实施施（或近近期内难难以实施施）ERP系统，则则建议采采用独立立的预算算管理信信息系统统的方案案。通过过数据之之间的数数据交换换实现预预算系统统与财务务系统和和其他业业务系统统之间的的数据共共

35、享。总之，根根据我们们的经验验，实施施全面预预算管理理的企业业必须在短期内内建立起起预算管管理信息息系统，否则全全面预算算管理将将很难达达到预期期的效果果。信息系统统在预算算中的作作用2431全面预算算管理概概述与作用预算工作作标准化化程序预算管理理体系构构建先进企业业预算管管理经验验推介目录录国外预算算管理最最佳实践践国外预算算管理最最佳实践践最佳实践践原理将成本控控制与预预算相联联系，预预算制订订人员能能够得到到质量更更高的信信息，作作出合理理的预算算。准确确的成本本管理系系统是准准确地制制定预算算的基础础。当某一业业务部门门的预算算制订并并得到批批准后，高层主主管人员员就成本本的预算算差

36、异进进行监控控，这样样有助于于成本控控制及对对业务部部门战略略目标的的可实现现性作出出评价。此外，管管理层还还能够发发现改进进运作的的方法以以及对预预算制订订使用的的模型或或假设应应作的改改进工作作。最佳实践践公司美国运通通公司在其位于于美国亚亚利桑那那州菲尼尼克斯城城的金融融业务总总部实行行了作业业成本管管理，收收集其52项业务活活动的成成本信息息，根据据其业务务量进行行划分。通过这这一作法法，经理理人员掌掌握了以以前无法法得到的的业务量量及成本本的信息息，可以以用来编编制预算算，监控控业绩。最佳实践践：将成成本控制制与预算算相联系系国外预算算管理最最佳实践践最佳实践践原理除了完成成预算目目

37、标，通通过改变变评估流流程和加加强激励励机制的的转变，体现绩绩效考核核的重要要性，使使公司形形成对绩绩效管理理更加综综合的观观念。在这种体体制下，那些可可以完成成预算，但是不不能得到到预期市市场份额额和客户户满意度度的经理理所获得得的报酬酬将比能能达到各各项考核核指标的的经理逊逊色。这这种观念念的转变变更注重重综合绩绩效表现现，同时时也使预预算流程程更具真真实性。最佳实践践公司JP摩根投资资银行、惠普公公司、美美孚石油油公司均将将奖金、利润分分享及股股票期权权计划同同业绩目目标的达达成相联联系，例例如将激激励机制制同扣除除资本成成本后的的资本回回报率相相联系，此外还还利用平平衡分数数卡进行行绩

38、效考考评。最佳实践践：将激励机机制与绩绩效指标标相联系系，而不不仅仅只只是达到到预算目目标中国网络络通信集集团公司司预算实实施效果果项目背景景中国网络络通信集集团公司司（以下下简称网网通集团团）是由由原网通通公司、原中国国电信北北方10省（区、市）公公司和吉吉通公司司重组而而成，20022年，网通通集团资资产规模模达20944亿元，年年销售收收入近700亿元，员员工20余万人。是由中中央管理理的特大大型国有有通信运运营企业业集团。为提升企企业的管管理水平平、适应应国内电电信市场场日趋激激励的竞竞争环境境，网通通集团于于20022年开始在在全集团团整合与与推行全全面预算算管理。通过公公司领导导、

39、预算算管理部部门与全全集团各各个层面面的共同同努力，预算管管理的方方法和理理念就在在网通集集团内得得到了推推广和实实施，并并取得了了初步的的效果。实施效果果预算管理理实施之之前，网网通集团团沿用了了传统的的计划管管理体系系，北方方10省公司均均有专设设的综合合计划部部门，计计划的编编制、统统计汇总总、上报报、下达达均由计计划部门门负责。预算实施施前的问问题缺少完整整的计划划体系只有投资资、运行行维护、大修理理等分项项计划，而无成成体系的的全面计计划，集集团公司司层面下下达的考考核指标标与各省省分公司司、各业业务部门门间出现现了断层层。其结果是是集团公公司的综综合考核核指标无无法落实实到具体体的

40、责任任部门。预算实施施后效果果通过建立立全面预预算管理理体系，集团公公司层面面的关键键预算指指标通过过完整的的指标体体系层层层向下分分解。集团公司司将关键键指标分分解到基基础的财财务指标标和业务务指标；在另一个个维度，集团公公司将关关键指标标、财务务指标和和业务指指标分解解到省分分公司；省分公司司再按照照这一原原则分解解到地市市公司、业务部部门、县县公司（最底层层的业务务单元）。最终，集集团公司司的预算算指标落落实到所所有的预预算项目目、所有有的县公公司，每每个责任任中心都都落实了了明确的的指标。缺乏指标标分解依依据集团公司司的年度度计划指指标缺少少合理的的分解依依据，难难以分解解到各省省分公

41、司司（省分分公司向向下分解解也遇到到同样的的问题），最后后只能强强行将计计划压下下去。由于集团团公司分分解指标标时无法法判断指指标是否否合理，导致计计划指标标与执行行往往有有很大偏偏差，实实际的效效果是指指标对业业务既没没有指导导作用也也缺少约约束力。预算实施施前的问问题缺乏信息息反馈渠渠道在日常经经营过程程之中，下属公公司只将将财务数数据、分分析上报报上级公公司，而而经营信信息则没没有渠道道上传。财务数数据所能能反映的的信息是是有限的的，无法法满足管管理层的的决策需需要。由于经营营信息的的极度滞滞后，集集团公司司只能牺牺牲效率率，将审审批权上上收；而而省分公公司往往往采用先先办事、后报批批的

42、对策策。最终终的结果果是决策策效率低低下与决决策失控控并存。预算实施施后效果果关键预算算指标的的分解方方案是全全面预算算管理的的一个重重要模块块。网通集团团通过实实施此方方案，在在编制预预算时，集团公公司能够够比较合合理地将将关键预预算指标标分解到到各省分分公司，而且对对省分公公司上报报的预算算也能够够判断其其合理性性，减少了以以往集团团与分公公司讨价价还价、相互扯扯皮的现现象。由于指标标分解时时关连的的因素很很多，容易顾此此失彼。通过实实施指标标分解方方案，集集团公司司能够便便捷地调调整指标标，信息息系统能能够自动动（或辅辅助）按按照联动动关系调调整其他他指标，保证指指标体系系的正确确、完整

43、整。全面预算算管理最最重要的的作用就就是及时时、有效效地传递递信息。建立在在信息系系统平台台之上的的预算管管理体系系，能够够及时地地将全集集团的业业务信息息、财务务信息反反馈到预预算管理理部门，经过分分析、整整理之后后，有效效地支持持决策。网通集团团在全集集团应用用了预算算管理信信息系统统之后，管理层层和主管管部门能能够随时时了解各各项目的的预算执执行情况况，每月月能够取取得预算算执行情情况及差差异分析析。预算指标标是一个个体系，集团公公司能够够通过各各指标间间的联动动关系发发现问题题，加大大了下属属公司瞒瞒报的难难度，保保证了信信息的真真实性。在信息完完备、真真实的条条件下，集团公公司适度度

44、分权，改单纯纯审批式式控制为为信息反反馈加审审批的控控制模式式，提高高了运作作效率。中国网络络通信集集团公司司预算实实施效果果资金管理理问题预算管理理实施前前，网通通集团的的资金管管理存在在很大问问题。集集团整体体并不缺缺少资金金，关键键在于资资金大量量沉淀在在分公司司、专业业局、县县公司，集团总总部能够够动用的的很少，降低了了资金的的周转率率。而集团公公司需要要资金投投资时，反而依依赖银行行借款，造成了了网通集集团货币币资金与与银行借借款同向向增长的的怪现象象。解决这一一问题需需要预算算管理与与银行账账户管理理双管齐齐下。通过年度度资金收收支预算算，集团团公司在在事前就就对各省省分公司司的资

45、金金流入、流出、盈余（或不足足）有了了计划，通过合合理调剂剂资金头头寸，将将沉淀的的资金利利用起来来。资金收支支预算是是基础，而银行行账户管管理是手手段。集集团公司司通过与与结算银银行合作作，实行行收支两两条现、支出账账户定额额管理，将沉淀淀资金收收上来、统一规规划使用用。这一举措措见效很很快，当当年网通通集团就就降低了了数十亿亿元的银银行借款款，节省省了大量量的财务务费用。计划的执执行问题题每年集团团公司向向各省分分公司下下达考核核指标，并有一一套计划划管理体体系。但但无论是是指标还还是业务务计划，均缺少少相配套套的控制制方法和和考核体体系。导导致的结结果是“重计划划、轻执执行”。网通集团团

46、推行的的是一套套完整的的预算管管理体系系，包括括：预算算组织体体系、指指标体系系、报表表体系、管理流流程、实实施细则则以及相相配套的的预算考考核体系系。通过这一一套完整整的体系系，尤其其是配套套的考核核方法，保证了了预算管管理的严严肃性。从实施效效果来看看，多数数省分公公司基本本上完成成了预算算。未完完成预算算的公司司则按照照集团公公司的奖奖惩办法法给予了了处罚。预算实施施前的问问题预算实施施后效果果中国网络络通信集集团公司司预算实实施效果果2431全面预算算管理概概述与作用预算工作作标准化化程序预算管理理体系构构建先进企业业预算管管理经验验推介目录录各利润中中心据实实际情况况比照设设立预算算

47、机构集团公司司(投资中心心)预算管理理委员会会预算办公公室人力资源部子公司职能部门门（费用用中心）审计部规划发展部财务部子公司子公司（利润中中心）办公室子公司子公司信息部国际合作部企业形象策划部预算办公公室设在在财务部部各职能部部门不再再单独设设立预算算办公室室预算管理理委员会会是常设设机构而而非专职职机构，隶属于于公司董董事会预算组织织与职责责财务部总总经理会计中心心资金中心心财务管理理中心 预算办公公室预算组织织与职责责预算办公公室不是是公司或预预算执行行与控制制的责任任人预算办公公室和预预算员为公司和和各责任任中心执执行与控控制预算算进度提提供支持持执行情况况的记录录者，统统计人预算执行

48、行情况信信息的提提供人业绩报告告的组织织编报人人财务部总总经理会计核算算室资金管理理室资产管理理室预算执行行与控制制财务分析析室预算组织织与职责责控股公司（投资中心）产品A（利润中心）产品C（利润中心）产品B（利润中心）生产（成本中心）销售（收入中心）责任明确不一定要成立法人主体，在一个法人主体内可设立利润中心和成本中心预算组织织与职责责企业收入增长及利润目标利润中心利润中心收入中心成本中心成本中心收入中心费用分摊利润中心预算组织织与职责责次年13月当年112月上年9月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批

49、目标下达预算工作作的标准准化程序序预算工作作的标准准化程序序次年13月当年1122月上年9月12月预算的执执行与控控制预算编制预算的调调整与修修正预算考核执行与控控制调整与修修正信息的反反馈预算信息息的反馈馈预算审批预算目标修改编制预算算草案下达预算算目标上年7月8月编制审批目标修改编制草案案目标下达达标准的预预算程序序分为7个环节：预算目目标下达达、预算算编制、预算审审批、执执行与控控制、信信息反馈馈、调整整与修正正、预算算考核，完整的的预算周周期是由由上年9月至次年年3月，共19个月。某公司的的生产年年度的特特殊性决决定了公公司的预预算管理理既要满满足生产产周期的的需要又又要符合合会计年年

50、度的要要求。因因此，公公司的预预算周期期和程序序有以下下特点：预算编制制期延长长。预算算目标下下达的时时间要提提前到7月，这样样才能保保证9月初可以以按照下下年度的的生产预预算组织织生产、采购。而在9月份可根根据实际际情况安安排一次次目标修修改，在在此目标标的基础础上编制制、审批批最终的的年度预预算。为了能够够形成下下一会计计年度的的完整预预算，在在预算编编制期需需要编制制下2年的经营营预算，采用的的是年度度滚动预预算方法法。建立预算算目标体体系分解总部预算目标投资收益益年度新增增投资总总额管理费用用补贴收入入净现金流流（经营营/投资/筹资）融资额度度B预算目标营业收入入营业成本本费用利润总额

51、额应收帐款款周转率率净现金流流（经营营/投资/筹资）C预算目标营业收入入营业成本本费用利润总额额现金收支支比净现金流流（经营营/投资/筹资）预算总目标净资产收收益率每股收益益经营收入入净利润国有资产产保值增增值率净现金流流（经营营/投资/筹资）预算目标标预算目标标的下达达流程举举例提供年度经营计划1预算管理办公室预算管理委员会拟定预算目标2拟定预算总目标初步分解预算目标3初步下达预算目标4各分预算管理委员会传达预算目标5意见反馈7汇总反馈意见810确定预算目标12下达预算目标确认预算目标13确认预算目标14反馈调整确定预算目标正式下达目标11企划部其他部门各部门预算目标协调会9意见反馈6准备预

52、算算编制所所需基准准资料确定预算算年度的的经营计计划制定年度度工作计计划报告告书初步确定定预算总总目标并并进行分分解预算目标标的沟通通、调整整及最终终确定年度预算算编制前前的工作作预算编制制与批复复产品研发发计划营销计划划投资计划划人力资源源计划财务计划划工作计划划报告书书投资技改改项目计计划序号项目名称建设内容建设总投资已完成投资04年计划投资资金来源资金运作方式项目执行主体1压路机技改（省工业结构调整项目）项目新增固定资产投资3496万元，通过新增工艺设备106台，新增建筑面积4148平方米，形成年产压路机2500台的综合能力。349618661600股份公司 自筹股份公司 自筹建筑机械厂

53、+装备科技分公司2工业推土机 技改 （省工业结构调整项目）项目新增固定资产投资4445万元，通过新增工艺设备120台，新增建筑面积平2826方米，形成年产1500推土机台的综合能力。44453000500股份公司自筹股份公司自筹工程机械公司3增压柴油机钢曲轴锻压生产线（国家双高一优）项目新增固定资产投资11640万元，通过新增工艺设备19台（套），新增建筑面积4128平方米，形成年产11万件增压柴油机钢曲轴的能力。11640208010000股份公司自筹股份公司自筹锻造厂4中功率柴油机技改 （省工业结构调整项目）第一期改造新增固定资产投资4100万元，目前一期完成设备调试88台（套），新增建筑

54、面积4530平方米，形成年产4万台中功率柴油机缸体的生产能力。第二期改造新增固定资产投资2323万元，目前二期完成设备定货40台（套），形成年产5.5万台中功率柴油机缸盖的生产能力。900034835138股份公司自筹股份公司自筹动力机械公司单位：万万元根据公司司的不同同具体情情况和预预算内容容的不同同，采用用不同的的编制方方法，预算编制制的方法法主要有有以下几几种：基期调整法比率法作业法定额定率法综合法预算编制制与批复复预算的编编制方法法工作计划划报告书书合并编制制体系下属公司司编制体体系本部编制制体系主营业务务收入合合并预算算主营业务务成本合合并预算算主营业务务税金及及附加预预算营业费用用

55、合并预预算管理费用用合并预预算财务费用用合并预预算现金收支支合并预预算预算合并并职能式式损益表表预算合并并现金流流量表预算合并并资产负负债表经营预算算主营业务务收入预预算主营业务务成本预预算主营业务务税金及及附加预预算管理费用用预算财务费用用预算短期投资资及投资资收益预预算财务预算算现金收支支预算预算现金金流量表表预算贡献献毛益式式损益表表预算职能能式损益益表预算资产产负债表表资本预算算固定资产产购置及及清理预预算在建工程程预算长期投资资及投资资收益预预算下属公司司编制体体系由下下属公司司经营预预算、资资本预算算和财务务预算组组成。预算的编编制体系系预算编制制与批复复预算的编编制流程程举例预算

56、管理办公室预算管理委员会编制资本预算办公室编制财务预算计财部企划部运营管理部投资发展部证券部人力资源部在建工程预算30固定资产购置及清理预算31长期股权投资预算35长期股权投资预算35长期股权投资预算35长期股权投资预算35长期股权投资汇总预算37长期债权投资预算36现金收支预算40预算资产负债表41预算毛益损益表42预算职能损益表43长期投资汇总预算39预算现金流量表44审核否决通过38审核否决通过32在建工程汇总预算33固定资产购置及清理预算34在建工程预算30在建工程预算30编制首创股份合并预算4预算管理办公室编制合并预算各分预算管理委员会审议本公司预算1总部预算3审核2否决通过预算批复

57、复从程序序和效力力上可分分为：审审核、审审议和审审批。批复层次次执行主体体责任审核各级预算算管理办办公室对预算进进行技术术审核，主要对对预算完完整性、合规性性、正确确性、一一致性和和匹配性性负责。审议各级预算算管理委委员会对预算进进行全面面审议，主要对对各责任任中心目目标实现现的可靠靠性进行行核实。审批董事会对预算进进行最终终的审批批，重点核实实预算草草案是否否能完成成公司的的年度经经营目标标。预算的批批复的层层次预算编制制与批复复分预算管管理委员员会职能部门门业务部门门编制编制分预算管管理办公公室总部职能部门门业务部门门编制编制预算管理理办公室室预算管理理委员会会董事会下达执行审核、汇汇总审核、汇汇总审议审批、通通过修改修改修改修改审议下属公司司预算编制制与批复复预算的批批复的程程序预算的执执行与控控制业务活动动业务审批批统计记录录财务审核核预算执行行信息提供供业务活动动各责任中中心根据据月度工工作计划划、月度度预算以以及实际际情况开开展业务务活动。预算执行行信息提提供预算管理理办公室室及时向向各责任任中心和和高管层层提供预预算执行行进度，为审批批者提供供决策信信息支持持。业务审批批有效的业业务审批批是预算算有效执执行的重重要保障障。业务务审批